先說自己的兩個事情。

一個發(fā)生在10年前。

那個時候自己的職務(wù)是代經(jīng)理，有一次我們團隊做了一個BI專題，領(lǐng)導(dǎo)建議去一線做個推廣，然后我就擬了一個推廣公文，內(nèi)容包括訪問方式和使用說明，然后等著領(lǐng)導(dǎo)審批。

后來領(lǐng)導(dǎo)把我叫過去，說這不是他想要的，BI推廣不是靠一紙公文，底下要做很多的工作，否則就是形式主義。

另一個發(fā)生在7年前。

那個時候大數(shù)據(jù)平臺剛剛建設(shè)完成，我們在上面部署了全新的數(shù)據(jù)開發(fā)平臺，苦于沒有人用，然后商量著通過宣貫、大賽、培訓(xùn)、運營等各種互動形式加大推廣，這個事情持續(xù)做了多年，終于算有成果。

雖然這是兩個不同的事情，但面臨的挑戰(zhàn)是一樣的，即數(shù)據(jù)團隊如何有效推銷自己的數(shù)據(jù)成果？

數(shù)據(jù)好用固然重要，但數(shù)據(jù)團隊leader有沒有推銷的意識和能力，往往決定了數(shù)據(jù)價值發(fā)揮的最后一公里。

可惜的是，數(shù)據(jù)團隊leader往往把太多的精力放在了數(shù)據(jù)建設(shè)的本身，而忽視了周邊業(yè)務(wù)部門的溝通和協(xié)同，從而喪失了很多機會。

你也許會問，為什么要這么說呢？任何成果都需要推銷啊？為什么數(shù)據(jù)團隊要更強調(diào)這件事？

筆者覺得有三個方面的原因，這里就來談一談。

1、數(shù)據(jù)團隊在價值創(chuàng)造鏈中的位置決定了推銷的重要性

從資源的角度看，數(shù)據(jù)團隊的數(shù)據(jù)資源依賴于前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)，平臺資源則依賴于后端的IT基礎(chǔ)設(shè)施，也就是數(shù)據(jù)團隊強烈依賴于IT組織的其他單元而生存，數(shù)據(jù)團隊處于IT組織內(nèi)部的下游，你做不好協(xié)同，不僅數(shù)據(jù)跑不動，數(shù)據(jù)質(zhì)量也無法保障。

從組織的角度看，企業(yè)IT部門處于業(yè)務(wù)部門的后端，數(shù)據(jù)團隊處于IT部門的后端，數(shù)據(jù)團隊屬于后端的后端，你的數(shù)據(jù)要創(chuàng)造更多的價值，經(jīng)過的鏈路非常長，相對于其他組織的價值創(chuàng)造，數(shù)據(jù)團隊要付出更多的的溝通和協(xié)調(diào)成本。

比如你的模型要起作用，需要向業(yè)務(wù)申請流量，人家不給你，數(shù)據(jù)就發(fā)揮不了價值。

雖然當前企業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的意識在加強，但這個長鏈條還是在那里，因此有些企業(yè)做大數(shù)據(jù)的第一件事就是改變組織，希望數(shù)據(jù)組織能更扁平化一點，離業(yè)務(wù)更近一點。

但在當前階段，對于大多數(shù)企業(yè)，為了數(shù)據(jù)團隊去改變組織架構(gòu)是很難的，基本是不見兔子不撒鷹。

因此，數(shù)據(jù)團隊要改變自己的命運，還是要發(fā)揮主觀能動性，比如通過各種“外交”的手段去爭取好的數(shù)據(jù)價值創(chuàng)造環(huán)境，這對數(shù)據(jù)團隊的leader挑戰(zhàn)就非常大。

2、數(shù)據(jù)團隊非常缺乏兼具數(shù)據(jù)管理和外交能力的人才

數(shù)據(jù)團隊的人相對會內(nèi)向一點，一方面是因為數(shù)據(jù)團隊中的大多數(shù)崗位是數(shù)據(jù)建模師、數(shù)據(jù)分析師、算法工程師、數(shù)據(jù)工程師等等，這些崗位需要人每天對著機器和數(shù)據(jù)，跟人溝通的時間相對少了。

現(xiàn)在流行的Devops非常強調(diào)團隊協(xié)作，但這個更多的發(fā)生在業(yè)務(wù)開發(fā)團隊，在數(shù)據(jù)這個領(lǐng)域，個人英雄主義還是多一點。

另一方面，在企業(yè)的人才引入環(huán)節(jié)，來應(yīng)聘數(shù)據(jù)團隊的人相對會宅一點，筆者參加的很多面試都驗證了這種情況，非常OPEN的都去面試營銷、銷售、運營的崗位了。

你會發(fā)現(xiàn)，一個數(shù)據(jù)團隊能做數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)產(chǎn)品的人還是有的，但如果要他們?nèi)ジ鱾€部門上下打通關(guān)系，吸引別人來用就沒人愿意去干了，大家都很天真的認為只要我的東西足夠好，別人自然應(yīng)該來用。

可惜的是，數(shù)據(jù)不是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，其對于企業(yè)的各個部門大多不是必需品，而是奢侈品，數(shù)據(jù)團隊在推廣上花費的精力天然要比其他做業(yè)務(wù)系統(tǒng)的IT人員多的多，這是由你所處的位置決定的。

很多數(shù)據(jù)團隊leader也是內(nèi)向的，他們習(xí)慣于去做各種技術(shù)的指導(dǎo)和評審，而忘了去解決數(shù)據(jù)的出口問題，正如前面的那個案例一樣，讓你去做推廣，你只會寫個公文，根本不知道運作的手段。

那么能否空降呢？

讓一個空降leader來管理數(shù)據(jù)團隊是比較難的，即使他的外交能力很強，因為數(shù)據(jù)管理不僅行業(yè)特性明顯，而且是非常講究實踐的學(xué)科，如果你沒有做過，就很難理解數(shù)據(jù)管理的復(fù)雜性。

3、數(shù)據(jù)團隊中的外交型人才也是非常容易流失的

請回答我一個問題，企業(yè)內(nèi)最好的數(shù)據(jù)分析師在哪里？

如果你說在自己的數(shù)據(jù)團隊，那么恭喜你，得了一個寶，但我的答案是：企業(yè)最好的數(shù)據(jù)分析師大多是在市場部門，比如市場部經(jīng)理就是最好的數(shù)據(jù)分析師，一般不可能在專業(yè)的數(shù)據(jù)團隊。

數(shù)據(jù)團隊的確可以培養(yǎng)一個人的數(shù)據(jù)分析意識、數(shù)據(jù)分析技能以及邏輯表達能力，這些只是基本功而已。

但如果一個人具備這些基礎(chǔ)的能力且非常善于外交和溝通，那對他最好的歸宿卻是業(yè)務(wù)部門，因為在那里可以發(fā)揮更大的價值，為什么他不去？

你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，數(shù)據(jù)團隊很出跳的人物，往往會被調(diào)離崗位，逐步走向更前端的部門。

我曾經(jīng)看到過一篇文章《數(shù)據(jù)分析人的職場天花板》，其實就是在說這個事情。數(shù)據(jù)分析只是手段，只有結(jié)合業(yè)務(wù)、溝通、表達等其他能力，才能做出更好的決策。

如果你不同意，可以看看自己周邊的領(lǐng)導(dǎo)，哪個領(lǐng)導(dǎo)是直接從數(shù)據(jù)團隊提拔的？

少是正常的，多是不正常的。雖然有點悲傷，但這就是事實，比如大魚是CDO，但CDO概念也不是一天兩天了，而現(xiàn)在有幾個企業(yè)會設(shè)置CDO崗位？

如果你去調(diào)研企業(yè)的數(shù)據(jù)團隊的leader，他最困惑的問題，長遠來講，一定是數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)的顯性化，一定是如何讓別人認可我的價值。而無論是顯性化還是認可價值，都是5分技術(shù)，5分推銷。

對于大多數(shù)數(shù)據(jù)團隊，數(shù)據(jù)leader花更多的精力去推廣，邊際效益遠遠超過去做技術(shù)的管理。

大魚以前就每天幻想著團隊有這么一號強力的人物，能夠把團隊做的數(shù)據(jù)和產(chǎn)品強力推銷給各個業(yè)務(wù)部門，他們可以給我們團隊大大的點贊，但也僅僅是黃粱一夢。

其實你唯一能做的，就是從自己、從現(xiàn)在做起，如果你推銷數(shù)據(jù)的時間還不到50%，就要想想你這個leader是否稱職？

即使你認為自己的數(shù)據(jù)還需要打磨，也要盡快的獲得一線的反饋，這是做好數(shù)據(jù)的不二法門，很多企業(yè)的IT團隊雖然處于乙方位置，但跟真正的市場競爭環(huán)境中的乙方相比，還是太傲慢了。

其實公司的老大就是學(xué)習(xí)的榜樣，公司新聞里經(jīng)常會說老大又去一線拜訪了，你也許習(xí)以為常，但卻留個心眼，老大日理萬機還要抽空去一線拜訪，你自己走的還沒他勤，是否說明了管理上的問題？

當然如果認為這是作秀，那只能說明自己的level低了。