約30年前，首個商業互聯網瀏覽器誕生。時至今日，“數字化”一詞目前已成為關系到企業存亡的不二真言。為緊隨技術創新的步伐，企業加大了對數字化的投入，新冠疫情更是極大地加快了這一步伐。雖然很多企業將越來越多的資金、時間和精力投入到數字化建設，希望借此追趕競爭對手，但巨大的數字化投入并沒有給他們帶來競爭優勢，與競爭對手之間的差距甚至還被拉大。無論是坐擁先進的電子商務引擎，還是應用功能強大的客戶關系管理軟件，這種簡單的數字化已經不夠。哪怕推出了再多的數字化舉措，如果在流程上因循守舊或是完全照搬競爭對手的做法，企業都不能建立起真正的、長久的競爭優勢。相反，企業需要超越數字化——頭部企業通常會從某些艱巨的挑戰入手，通過數字化的方式實現自身能力差異化的目標。由于他們建立了正確的差異化能力，以數字驅動的產品、服務、解決方案和體驗自然隨之而來。例如，蘋果（Apple）的設計能力使其進入每一個行業時都具備競爭力，菲多利（Frito- Lay）快速的風味創新能力使其感知客戶需求后可以迅速推出新口味。這些能力的背后，數字技術發揮著重要作用，但這些能力所涉及的遠不止技術。能力是知識儲備、流程、技術、數據、技能、文化和組織模式的動態組合，使企業能夠以他人無法模仿的方式創造價值。什么是最佳的前進之路？在撰Beyond Digital一書時，我們對十幾家企業進行了研究，這些企業間的共性與一味追求數字化的企業形成鮮明對比。我們從這十幾家企業的成敗中總結了經驗教訓，確定了超越數字化并塑造未來的七大戰略要務。

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反思價值創造之道，暢想定位要在新常態下取得成功，企業的眼界不能局限于當前的業務和產品組合，而是需要更長遠地暢想“創造什么價值、為誰創造價值”。與5-10年前相比，依托與時俱進的數字化平臺和生態體系，企業的暢想可以更遠大。但無論確定了哪種新的價值主張，企業都需要保證自己處于獨一無二的絕佳位置，并以能力為支撐。從根本上反思如何創造價值是一門藝術。簡單地研究數據趨勢并探詢客戶?需求遠遠不夠。圍繞未來如何評估和創造價值、需要哪些能力來實現價值主張?等問題，企業需要形成自己獨到的觀點。企業不能隨性地投資各種技術解決方案，而是要清楚地認識到，各項技術投資將如何支撐能力建設。總部位于荷蘭阿姆斯特丹的跨國企業飛利浦（Philips）在十年前擁有包括?音視頻消費電子品、照明和醫療設備等在內的龐大業務群，但表現卻一直低于市場預期。在新任首席執行官萬豪敦（Frans van Houten）的領導下，飛利浦決定轉型為一家醫療健康技術企業，將自身在消費者洞察力、醫療設備技術領?域的經驗、數據和人工智能的技術積累結合在一起。萬豪敦指出：“我意識到同時實現照明和醫療業務轉型的可能性不高。因此，我們做出了選擇。”在超越數字化的使命引導下，飛利浦完成了一系列重大變革，徹底改變了產品組合、商業模式和企業文化。這些變化包括退出電視、音頻和視頻業務，?照明業務和家用電器業務等長期以來一直與企業形象息息相關的部分業務。如今，飛利浦對醫療健康技術的聚焦實現了盈利能力和股東價值的顯著增長：截至2020年的五年中，其股價上漲了82%。

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擁抱生態網絡體系，共創價值當今許多問題復雜程度高，任何一家實體都無法獨自應對，需要企業和機構組成的網絡體系共同應對和解決，朝著共同目標攜手前行。例如，在出行方面，需要應對來自公共、共享和私有交通工具，基礎設施，公共5G網絡，能源供應，融資，監管法規在內的一系列因素的挑戰。在顛覆性的時代下，企業要發展壯大的唯一途徑是與生態體系合作，利用他人建立的能力來快速、靈活、規模化地實現各自的價值主張。當2013年日本建筑業出現勞動力短缺的端倪時，小松（Komatsu）曾嘗試通過推出具備GPS、數字地圖、傳感器和物聯網接入等功能的智能化建筑機?械來解決這個問題。但領導們很快發現，新設備并沒有帶來預期的生產力提?高。原因是施工現場存在流程瓶頸。例如在某個高速公路施工現場，雖然小松?的智能化建筑機械可以清除和傾倒的渣土比傳統設備高出50%，但施工企業無法確定從現場清運渣土所需的自卸卡車數量，也不知道需要清運的渣土體積。?因此，小松于2015年成立了一個專攻各類解決方案的部門，利用其他企業的能?力，以數字化的方式將參與建設生產的所有人員和企業聯系在一起，通過高度?透明的數據，協助整個生態體系中的企業開展協作并提高生產效率和生產力。2017年，小松推出了開放平臺Landlog，接入供應商和施工企業，使工地更智?能、更安全。過去，建筑工地勘測通常需要兩周時間，而現在通過無人機可以?在4-6小時內完成。隨后，Landlog會整合無人機收集的數據，對自動推土機進?行編程。根據客戶反映，與傳統的方法相比，目前的施工速度能加快一倍，在節省資金的同時還減輕了建筑工人的工作強度。截至2020年底，小松已將該生態體系平臺推廣到日本1萬多個建筑工地，并推廣到美國、英國、德國、法國、丹麥等國家。

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緊貼客戶真實需求，獲取洞察客戶總是很挑剔。但隨著市場變得更加復雜和多樣化，客戶對服務、穩定性和信賴感的期望已完全改變。與此同時，數據收集、存儲和分析的機會也呈爆炸式增長。市場研究一直以來是企業了解客戶的一種手段，但已跟不上新時代的要求。建立得天獨厚的洞察體系不能單純依靠采購市場研究服務。企業需要讓客戶認同自己的目標，獲得他們的信任。客戶分享的是他們最有用、最私密的信息，因此企業要提供能夠引起客戶共鳴的價值，并且讓他們相信這些數據會得以充分利用。在此基礎上，企業可以專注于解決客戶最重要的問題，利用該洞察體系強化價值主張、能力體系以及所提供的產品和服務。打造得天獨厚的洞察體系有可能成為企業最重要的能力之一。無論周圍的世界如何變化，企業的洞察力越強，對客戶而言價值就越高；價值主張的改善?越多，兌現承諾后帶來的信任感越強，合作的客戶數量越多；客戶越信任、參?與度越高，企業與他們的聯系和重要性也就越高。2014年開始，Adobe停止通過第三方渠道以CD形式捆綁銷售其廣受歡迎的應用程序（Photoshop、Illustrator和In-Design），轉而通過直接訂閱的方?式，以基于云的軟件即服務 (SaaS) 解決方案提供應用程序服務。這只是改變的開始。Adobe圍繞新的可用數據和消費者洞察調整了運營模式，從而為業務?提供更強的支撐。在轉型之前，Adobe基本上只掌握客戶注冊產品的時間，轉為SaaS模式后，Adobe可以實時了解客戶如何使用這些應用程序。隨后，Adobe圍繞客戶洞察，對價值創造模式和組織架構進行了深度調整。他們發現，一些被忽視的應用在實際生活中正在為客戶帶來巨大的價值。在這些洞察的指引下，團隊開始重配資源，提供全新的新手上手體驗并提供實時幫助。例如，Adobe能夠檢測到某位 Photoshop用戶在編輯圖片時遇到困難，系統會自動建議使用濾鏡、修復工具或提供教程。2016年到2020年，公司收入從59億美元上升到129億美元。Adobe的領?導層認為，其中很大一部分增長都要歸功于數據驅動的洞察能力。在2019年初?獲得成功后，Adobe順勢推出了Experience Platform，通過這一平臺將洞察系統出售給其他公司，從而開辟了全新的收入來源。

數據和技術戰略的重點問題

在超越數字化的過程中，企業需要保障差異化能力所需的基礎數據和技術，其中也包括得天獨厚的洞察體系。差異化能力需要洞察提供支撐，洞察又?有賴于數據的支持，而數據則需要得到正確的技術支持，以捕捉數據并得出洞察。簡而言之，如果沒有數據和技術戰略作為支撐，企業難以通過基于能力的差異化取得成功。許多企業都遭受過數據和技術投資的困擾，由于存在職能或業務孤島，此類投資并沒有與企業的價值創造戰略直接掛鉤。要超越數字化，企業需要優先考慮數據和技術戰略，并能夠清楚、切實地展示如何鞏固企業的市場地位，同時為價值創造和價值保護提供賦能。協助企業捕獲數據并將其轉化為洞察的技術已經存在，并且在不斷推陳出新，出現了基于云的ERP解決方案、按需存儲、互聯傳感器、機器學習、人工智能工具，以及許多其他旨在快速、靈活和創造性地收集、處理和分析數據的技術。企業面臨的挑戰往往是如何在眾多方案中做出選擇，評估所選方案如何能相互提升、帶來可衡量的成果，從而確定方案的先后順序。在考慮如何制定技術和數據議程時，思考以下問題能有助于確定適合企業自身情況的事項：??技術投資是否有助于打造關鍵的差異化能力，還是支持其他方面的需?求？??投資是面向未來還是保障當下？對企業在全球市場的地位產生什么影?響？??從價值創造或價值保護角度，是否能清晰、客觀地衡量和量化業務影?響力？投資是否可以帶來可衡量的回報，還是基于只能在未來驗證的?假設？（注意：如果無法證明投資能夠收回成本，并且基于無法驗證?的假設，那么說明顆粒度不夠細、計劃不夠好，可能無法得到高層的?批準。）??能否獲得并挽留技術關鍵人才（他們需能夠開發與業務掛鉤的相關技?術）？在組織內建立人才庫對差異化能力而言是否不可或缺？??生態體系或供應商中是否已有企業所需的技術能力？企業能否在保護?差異化能力、不喪失競爭優勢的情況下拓展利用這些技術能力？??能否建立可靠的伙伴關系，執行時能否在速度和效率之間保持平衡？??需要做出改變以實現技術投資價值的利益相關方是否承諾開展變革？?他們是否能夠承擔責任？企業是否有適當的管控模式來確保和推行個?人責任制和集體責任制？

??企業是否準備好迎接組織架構和企業文化的變革？能否確保員工接納?新技術？

上述這些問題只是用于拋磚引玉，并不詳盡。但是，為了制定能夠支撐超越數字化的數據和技術戰略，解答這些問題可以幫助企業識別所需的核心成功要素，并加以行動。

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建設結果導向組織，打破孤島通過提升部分差異化能力來創造價值，需要全新的工作方式和團隊模式。只有當部分能力巨大提升后，才有可能兌現更大膽的價值主張。企業不能簡單地把員工從職能部門中抽調出來，讓他們抽出10%-20%的?時間一起工作，或者集中工作六周或六個月（?即大家熟知的“ 跨職能團隊”），而是要組建更持久、以結果為導向的團隊，將整個組織所需的專業技能、知識、技術、數據、流程和行為聚集在一起。這種思維方式將推動企業從陳舊的職能和固化的組織轉型為以結果為導向、打破組織邊界開展合作的團隊模式。團隊將與企業總部、業務部門、職能?部門和共享服務部門共存，并在整個組織中發揮日益重要的作用。

“后退一步，徹底反思：崗位設置是否合理？人才是否匹配？關注點是否正確？”

霍尼韋爾（Honeywell）航空航天部門的業務主要是生產發動機、制動器、導航設備和航空電子設備等產品，同時提供飛機維修和飛行信息軟件等服?務。早在上世紀90年代后期，該業務部門的領導人就在思考數字化、通信和互聯的技術進步將如何創造機會，并開始朝著結果導向型團隊轉型。但是霍尼韋爾等待了十年的時間，直到2010年航空航天部門開始規劃如何將產品和服務整合為“互聯飛機”業務時，底層技術才趕上了愿景的步伐。?該“互聯飛機”業務希望通過提供更強的動力、更好的燃油經濟性、更有效的預測性維護、更精準的飛行計劃以及實時眾包天氣信息服務，從而最大程度地增加客戶價值。霍尼韋爾意識到，航空產品和服務業務亟需徹底轉型，從而將合適的人才、技能和能力整合在一起。一直以來，霍尼韋爾都是按部就班地開展制造業務，各職能部門之間相互獨立，但現在必須構建起橫跨發動機、航空電子和電子設備多個領域的解決方案。經歷一場徹底的組織變革后，IT、數據分析和工程設計人員被從原本的職能部門整合到一個團隊中，并得到充分授權以招聘具備所需新技能的人才。隨著轉型的深入，新團隊開始重新思考如何在互聯環境下讓現有的產品可以在更?多應用場景下運行。如今，霍尼韋爾互聯飛機業務營收達到8億美元，成為許多分析師眼中互?聯飛機領域的市場領導者。霍尼韋爾Forge物聯網分析平臺在上市的第一年就?被全球128家航空公司采用，應用在萬余架飛機上。

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轉變領導團隊重心，同心協力建立正確的差異化能力需要企業從戰略角度出發，領導團隊也需要新的技能和機制，朝著全新的價值創造方式轉型。領導團隊需要退后一步，徹底反思：崗位設置是否合理？人才是否匹配？關注點是否正確？是在推動必要的轉?型變革，還是將大部分時間用于應對短期需求？領導團隊內部是否能有效地合作？打造數字化、差異化的能力需要果敢的思維，做出有魄力的決策，并付出巨大的精力。領導團隊必須轉換領導方式。一些常規做法，比如讓員工匯報手?頭的工作、讓他們針對眼下緊迫的需求發表意見等，已不能滿足需求。領導團?隊必須設定大膽的目標，同心協力完成大事。2000年代后期，禮來（Eli Lilly）面臨困境：占到企業收入40%的四種藥物的專利保護即將到期。時任首席執行官李勵（John Lechleiter）堅稱：?“我們將通過創新來解決這個問題。”事實證明，通過轉變管理重點，他們確實做到了。作為運營模式變革的一部分，李勵達對高層團隊進行了大規模改組。2009年前，被稱為“政策委員會”的最高領導團隊由13名成員組成，其中有9 名成員代表各職能部門，只有3名成員承擔運營的責任。這種失衡既是戰略和?運營存在短板所表現出的癥狀，也是造成短板的原因。李勵達組建起新的執行委員會，將5個業務部門的負責人招入團隊，同時將職能部門負責人的人數減?少到5個。在13名執行委員會委員中，新成員占到8名，其中2名是從外部聘用。最高領導團隊成員的背景因而也發生了巨大的變化。“情況完全不一樣了，”人力資源負責人斯蒂芬·弗雷（Stephen Fry）表示，“在過去的政策委員會中，大多數人認為自己的工作只是制衡那些業務領?導者。而在新的委員會中，大多數人都承擔起盈虧和運營責任，會議室里的討?論變得更加以業務執行為導向。”2016年，禮來重返盈利性增長之路，股價在接下來的五年里翻了三倍。

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再造員工社會契約，賦能一線在開展轉型的過程中，員工的參與必不可少，在現今更是有著全新的意義。鑒于企業對能力的依賴程度日益加深，而員工在能力建設中又發揮著關鍵的作用，因此成功的唯一途徑是采用“以公民意識為主導”的方法，讓員工深入組織和生態體系，不斷做出貢獻并開展創新。企業需要讓員工了解業務發展的方向，同時讓他們相信自己在塑造企業未來的過程中將發揮重要的作用。一旦員工清楚了自己的角色，他們的參與就更加有意義：將員工目標與企業目標聯系起來，確保他們能夠做出貢獻并成為解?決方案的一部分，塑造社群意識，幫助他們掌握所需的技能和經驗，并為他們提供打造差異化能力所需的時間和資源。自成立以來，聯邦快遞（FedEx）一直將員工視為企業技術創新的核心，并成功推出了許多創新舉措，包括首個實時跟蹤技術和首個允許客戶跟蹤包裹的網站。聯邦快遞的高管總是將企業的創新能力與上世紀70年代提出的員工服?務利潤理念聯系起來：如果企業為員工創造積極向上的工作環境，員工會為客戶提供更好的服務質量，使得客戶更想使用聯邦快遞的產品和服務，從而帶來盈利。這一理念最基本的要素是從內部培養和發展人才。例如，聯邦快遞的GOLD計劃（增長、機會、領導力和發展）為員工提供晉升管理層的輔導服?務，同時讓高級管理人員擔任有志向進入管理層的一線員工和專業人才的導?師，傳授自己的經驗和專業知識管理。他們還通過聯邦快遞技術學院提供區塊?鏈、增強現實和虛擬現實、設計思維等領域的培訓項目。在課堂教學之外，聯?邦快遞還使用虛擬現實等技術，為新員工提供倉庫工作等費力而危險的現場工作培訓。聯邦快遞全球IT高級副總裁尼克·普利（Nik Puri）表示，聯邦快遞幾年前開始探索如何在“員工服務利潤”（People-Service-Profit，PSP）理念的基礎上，圍繞學習和關懷這兩個核心價值觀，創建一種擁抱變革、推動變革的文化，從而幫助員工推進并適應各種形式的轉型。普利還表示，對學習和關懷的聚焦，使得數字化轉型受益匪淺。聯邦快遞還將員工服務利潤理念與“ 質量驅動管理”（Quality-Driven Management，QDM）理念聯系起來，致力于持續改進，樹立客戶中心制思維，強調團隊合作，消除浪費。普利指出，通過上述兩個項目的結合，企業中接受數字化變革的團隊大幅增長。聯邦快遞在新冠疫情期間的表現反映出這些舉措所帶來的積極影響：對優化和自動化、大數據、自動駕駛車輛和無人機的投資，結合新的內部能力和解決方案，幫助聯邦快遞滿足了前所未有的包裹遞送需求。超越數字世界的價值創造，從本質上看需要投資巨大、錯綜復雜的差異化能力，而這些能力又有賴于員工來構建和交付。聯邦快遞成功實施技術的背后，是聯邦快遞員工所構建和交付的能力。無論企業對新技術和業務投入了多少資金和精力，如果無法讓員工接受它們并將其融入差異化能力中，投資就面臨著浪費的風險。我們在研究期間訪談的企業領導人幾乎異口同聲地表示，他們已經認識到與員工互動才能成功實現轉型，而且在踏上轉型旅程伊始就應如此。

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顛覆自身領導方式，兼收并蓄在與世界各地的企業領導人合作的過程中，以及在本書開展的研究中，我們觀察到，引導企業成功轉型的優秀領導者具備一些共同特質。這些特質也與普華永道戰略及領導力全球主管合伙人布萊爾·謝潑德（Blair Sheppard）在其新作《至關重要的十年》（Ten Years to Midnight）中描述的六種領導力悖論高度吻合。總而言之，現代領導者既要是德才兼備的政治大家，又要是深謀遠慮的執行達人；既是精通技術的情商高手，又是謙卑低調的高光英雄；既是放眼全球的本地專家，又是秉承傳統的創新先鋒。盡管這些特質的組合看似一連串悖論，但我們觀察到許多高管都在設法實現平衡。例如，霍華德·?舒爾茨（ Howard Schultz）?在2008 年重返星巴克（Starbucks）擔任首席執行官時，就樹立了戰略執行者的榜樣。秉承將星巴克作為辦公室和家庭之外“第三場所”的初心，舒爾茨將關注點放在各種細節上：不再使用密封包裝，每當咖啡師從豆箱中舀取和研磨咖啡豆時，咖啡的香?氣會一次次彌漫；調整咖啡機的位置，以便顧客可以看到咖啡師制作飲品；收?銀機旁不再擺放商品，雖然這些商品能帶來收入，但卻有損客戶體驗，而這種?體驗正是星巴克與麥當勞（McDonald）和唐恩都樂（Dunkin’? ?Donuts）等競爭對手差異化的關鍵。敏銳地意識到所需的特質，將有助于企業領導人更深入地思考企業的發展方向，并在身邊聚集起推動領導力發展的人才。寫在最后的話打造交疊緊扣的變革體系同時推進上述七大戰略要務需要打造一套真正意義上交疊緊扣的體系，從而讓企業能夠適應超越數字化過程中所面臨的挑戰。可以想象一下，如果企業定位不清，就不會有明確的目標，而目標是為客戶創造價值的關鍵所在。如果沒有明確的目標，企業也無法決定生態體系中應該有哪些合作方參與以及如何與他們合作。如果不能攜手客戶建立得天獨厚的洞察體系，企業將無法了解客?戶需求的演變，也無法隨之改變。如果組織不以結果為導向，員工將難以打破孤島，難以建立差異化的跨職能能力。此外，這七大戰略要務間也存在相互促進的關系。在生態體系中，企業可以從更多角度深入了解更多客戶，還可以攜手生態合作伙伴為客戶提供更大的價值。讓領導團隊有機會近距離深入了解其他企業的運作方式，也有助于增強領導團隊的能力。同樣，再造員工的社會契約并讓其參與轉型，可以讓他們為企業的發展做出相應貢獻。企業領導人不能將面臨的挑戰作為故步自封的借口。如果沒有更深層次的業務轉型，數字化將是一條不歸之路。盡管實現數字化、趕上競爭對手不難，?但股東、客戶和員工等利益相關方的要求更高。彼得·德魯克有句名言：“管?理是正確地做事，領導則是做正確的事。”挺身而出、顛覆自我并成為數字時代領導者，已成為高管團隊的當務之急。