目前中小企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的應(yīng)用僅僅停留在日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)、年報(bào)上，根據(jù)這些報(bào)表做決策，但是這些報(bào)表格式固定、交互性差，領(lǐng)導(dǎo)的思維常常會(huì)受到禁錮，已經(jīng)難以滿足他們對(duì)報(bào)表的訴求。在數(shù)字化、智能化時(shí)代的大背景下，企業(yè)只有把握住數(shù)據(jù)的風(fēng)口，才能不被大數(shù)據(jù)的浪潮所吞噬。很多中小企業(yè)普遍存在“大數(shù)據(jù)離我們太遠(yuǎn)了，只有大企業(yè)、大集團(tuán)才需要數(shù)據(jù)分析”的觀念。然而，事實(shí)真的如此嗎？
一、中小企業(yè)需要做數(shù)據(jù)治理嗎
雖然企業(yè)越大，業(yè)務(wù)矛盾越突出，數(shù)據(jù)也相對(duì)較全，資金也相對(duì)足，所以也更容易做數(shù)據(jù)分析。但是
數(shù)據(jù)分析與否和企業(yè)規(guī)模大小并無必要聯(lián)系，取決于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的需求迫切程度，以及公司管理層、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度。企業(yè)是不是要做數(shù)據(jù)分析，什么時(shí)候做數(shù)據(jù)分析往往來來自這樣幾個(gè)因素：
業(yè)務(wù)、運(yùn)營(yíng)上暴露的問題是否逼迫到要詳細(xì)數(shù)據(jù)分析，來反思管理決策的正確性；
來自營(yíng)收、利潤(rùn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還有企業(yè)內(nèi)耗費(fèi)的壓力，迫使需要一種客觀的能快速響應(yīng)的管理輔助手段；
企業(yè)管理層、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)層是否了解、認(rèn)同數(shù)據(jù)分析這一套，并愿意花時(shí)間、人力、財(cái)力去搞；
企業(yè)是否有相關(guān)的數(shù)據(jù)分析人才，愿意推動(dòng)主導(dǎo)；
企業(yè)所在行業(yè)，數(shù)據(jù)分析的風(fēng)氣。比如零售、互聯(lián)網(wǎng)、金融等行業(yè)早已走在前列。還有，很多情況下企業(yè)有這種同行搞了，我們也要跟上的心態(tài)；
某些業(yè)務(wù)模塊是否有成熟可應(yīng)用的分析方法論，比如互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)分析那一套、客戶管理管理那一套、門店選址那一套。
二、中小企業(yè)數(shù)據(jù)治理最佳實(shí)踐方法
1、分析現(xiàn)狀
針對(duì)企業(yè)
數(shù)據(jù)治理所處的內(nèi)外部環(huán)境，從人員、組織、數(shù)據(jù)、流程四個(gè)方面入手，進(jìn)行數(shù)據(jù)治理現(xiàn)狀的分析，確定初步數(shù)據(jù)治理成熟度評(píng)估方案。
人員方面：數(shù)據(jù)人才的資源配置情況，包括數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化人員、數(shù)據(jù)建模人員，數(shù)據(jù)分析人員，數(shù)據(jù)開發(fā)人員等，以及數(shù)據(jù)人才的占比情況。
組織方面：是否有專業(yè)的數(shù)據(jù)治理組織，是否明確崗位職責(zé)和分工。
數(shù)據(jù)方面：梳理數(shù)據(jù)質(zhì)量問題列表，例如：數(shù)據(jù)不一致問題，數(shù)據(jù)不完整，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)不真實(shí)、數(shù)據(jù)不及時(shí)、數(shù)據(jù)關(guān)系混亂，以及數(shù)據(jù)的隱私與安全問題等。
流程方面：數(shù)據(jù)管理的現(xiàn)狀，是否有歸口管理部門，是否有數(shù)據(jù)管理的流程、流程各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)控制情況等。
2、明確目標(biāo)
企業(yè)實(shí)施數(shù)據(jù)治理要明確數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)，理清數(shù)據(jù)治理的關(guān)鍵點(diǎn)。任何企業(yè)實(shí)施數(shù)據(jù)治理都不是為了治理數(shù)據(jù)而治理數(shù)據(jù)，其背后都是管理和業(yè)務(wù)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)。企業(yè)中普遍存在的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題有：數(shù)據(jù)重復(fù)、數(shù)據(jù)不一致、數(shù)據(jù)不完整、數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)不及時(shí)、數(shù)據(jù)關(guān)系混亂等。
3、制定數(shù)據(jù)治理實(shí)施路線圖
以企業(yè)數(shù)據(jù)戰(zhàn)略為原則，以分步實(shí)施為策略進(jìn)行整體設(shè)計(jì)和規(guī)劃，制定企業(yè)數(shù)據(jù)治理的實(shí)施路線圖。主要包含的內(nèi)容：分幾個(gè)階段實(shí)施，每個(gè)階段的目標(biāo)、工作內(nèi)容、時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求、環(huán)境條件等。任何一個(gè)企業(yè)的數(shù)據(jù)治理都不是一蹴而就，一步到位的，需要循序漸進(jìn)、持續(xù)優(yōu)化。
4、監(jiān)控評(píng)估數(shù)據(jù)治理實(shí)施效果
企業(yè)需要從全局?jǐn)?shù)據(jù)治理環(huán)境的角度，明確數(shù)據(jù)治理關(guān)鍵技術(shù)運(yùn)用及其標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，構(gòu)建成效評(píng)估指標(biāo)體系，進(jìn)行治理效果評(píng)價(jià)。主要目的是界定數(shù)據(jù)管理層次，從而使得跨系統(tǒng)、跨業(yè)務(wù)、跨部門的數(shù)據(jù)治理體系的建設(shè)與實(shí)施能夠通過各方協(xié)作順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)卓越數(shù)據(jù)治理，進(jìn)而通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理和運(yùn)營(yíng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的降本、增效、提質(zhì)、創(chuàng)新。
5、數(shù)據(jù)治理持續(xù)改進(jìn)
在數(shù)據(jù)源頭加強(qiáng)企業(yè)數(shù)據(jù)的治理，讓常態(tài)化治理成為日常業(yè)務(wù)，才能從根本上徹底解決企業(yè)數(shù)據(jù)質(zhì)量的各種問題，讓數(shù)據(jù)真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)資產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)管理決策的目標(biāo)。
