企業數字化創新轉型中數據治理尤為重要，其中有一項非常重要內容就是指標體系。常說“水能載舟，亦能覆舟。” 數據指標就像是水，孕育著企業的生命和發展，一個企業運營的好壞，往往是通過數據指標體現出來的。指標體系是企業業務中最基礎的分析內容，往往直接反映業務部門和企業經營狀況，可以直接影響企業的經營管理決策，甚至影響企業的發展方向。一套完整科學的指標體系能指引企業走正確的路，并不斷前進；反之，將使企業業務固步自封，發展停滯不前，最后覆水難收。同時，在企業業務不斷地拓展和裂變，指標也隨之快速迭代與更新。因此，在指標管理上就會出現很多問題，所以在數據治理中指標體系的建設與管理也是其中重要一環。

企業在進行指標體系梳理和建設中往往差強人意，跟預期目標相差甚遠。究其原因，還是在指標體系建設過程中，缺乏整體思路和對指標架構的理解。小編給大家整理一套指標體系梳理與建設的方法，以及對指標管理的平臺建設的建議。

一、指標面臨的現狀問題

首先我們先聊一下為什么要做指標管理？在企業日常經營管理中，集團與分子公司之間、公司各部門之間都會每月度、每季度、半年度、年度都面臨不同的指標計算（也有企業稱之為KPI），但是卻會遇到各種不同的困難，典型的問題如下圖所示：

指標同名不同義：即指標的名稱相同，但是計算的口徑、取數邏輯不一致。其主要原因是不同業務部門都是從本部門需求或視角的單一維度，缺少全局統一視角維度。例如銷售收入，財務和銷售考慮的側重點不一樣，財務更多考慮的是實際收到的每角每分錢，而銷售考慮的重點是產品的轉化效益，考慮哪些產品的銷售績效更好，還有可能財務是按季度統計，而銷售可能要按周、月統計。可能在這兩個部門都成為營收指標。

指標同義不同名：即指標的計算口徑、取數邏輯一致，但是指標的名稱不一致。例如銷量分析，不同部門可能分叫A部門銷量分析、B部門銷量分析等等，其底層的計算口徑、取數邏輯都是一樣的。

指標命名難理解：即指標名稱所表達的意思多義，或者摸棱兩可，不夠專業化，也沒有明確的對指標定義和解釋。例如我們常說的轉換率和成單率、活躍用戶數和訪問用戶數等等。

指標來源不清晰：即指標來源數據或源數據缺少直觀的跟蹤路徑，也叫血緣關系。如出現異常數據問題，難以排查數據來源、無法溯源，導致耗時長等問題。

指標邏輯不準確：即指標口徑描述錯誤。例如UV指標，口徑描述為“按照設備ID去重”，實際上不同系統平臺去重邏輯并不一致，如某A系統按照UnionID去重、某B系統按照DeviceID去重，某C系統按照loginkey去重，這三個模式分別是三個系統的主鍵，而不是具體某一個產品的編碼主鍵。

指標數據質量差：指參與指標計算的源數據質量差，或數據的信任的不高，導致業務部門對數據指標的信任度不高，發現數據波動后，第一反應是先和數據管理部門確認數據是不是有問題，而不是去考慮業務上有何變動。

以上幾種情況，都是日常指標應用和管理中經常遇到的問題，要解決這些問題，首先我們要明白指標的構成，然后再進行指標管理。

二、指標體系建設框架

指標體系建設要業務需求為準繩，以指標為牽引，透明業務表現，推動業務問題解決，提升數據支撐業務經營與運營的能力。在進行數據指標體系建設的時候，同樣采用“自上而下”和“自下而上”兩頭推進的思路。

自上而下：是指以業務為主導的指標體系搭建方法；

自下而上：是指以應用為導向的指標體系搭建方法。如下圖所示：

在搭建指標體系之前，我們首先需要回答如下四個問題：

為什么要構建指標體系？

指標體系是落實集團戰略目標、監控經營管理過程、考核組織和員工績效的重要手段。但是，集團在業務管理和技術管理上存在一定程度問題，需要建立一套自上而下的指標體系，統一評估標準來解決面對的問題。企業亟需構建一套指標體系以解決業務和技術方面的問題，目前企業指標核心問題主要為“體系性不強、實用性不高、融合度不高、覆蓋面不夠、統一性不夠、全局性不夠、規范性不夠”。這正呼應第一部分指標面臨的現狀問題，如下圖所示：

指標體系應該是什么樣的？

指標體系應該具有導向性、全局性、層級性和邏輯性的特點，每組指標都能講出故事和效果。

以集團戰略目標為導向：應充分承接集團中長期戰略管理要求，使集團指標體系成為經營理念和專業管理理念的重要體現形式。

衡量業務管理效率效益：覆蓋所有領域，緊扣業務特性，反面反映業務職能、業務流程的執行效率效益，即指標應最大程度定位到具體業務流程和流程節點。

具有遞階層次結構：應覆蓋全部組織層級，充分考慮集團、區域、項目的統一管控、差異化執行的特點。

具有計算邏輯關系：一套好的指標體系并非扁平化結構，而是能夠按照一定的數理邏輯進行逐級分解和定位追溯。

如何構建指標體系？

在組織保障基礎上，分階段開展指標體系建設工作。借鑒平衡記分卡搭建指標體系框架，按照自上而下、自上而下相結合的方式確定戰略、經營及運營指標，并建立關聯關系，形成標準化定義。

指標體系能夠帶來什么價值？

指標體系只有在應用中方能顯示出其實際價值和生命力，才能驗證其是否科學，指標體系可以應用于業務監控、績效管理、對標管理、輔助決策等方面。

業務監控：通過紅綠燈、分布區間警示、月報周報等形式，對關鍵指標定期監控，分析指標值與目標值的差距及其原因，找出差距，及時改進管理及執行方式。

績效管理：從集團統一、規范的指標體系中篩選出績效指標，納入績效合約中的指標類考核內容，對各級組織和員工進行客觀評價，并將績效考核結果應用于薪酬分配、崗位調整、培訓開發等，以激勵員工持續改進績效。

對標管理：選擇重要指標，與國內外先進企業開展對標，明確公司所處的位置，分析差距，找出管理短板，研究改進措施，不斷提高公司經營管理水平。

輔助決策：基于指標體系，構建監測分析模型，利用指標數據多維度分析集團組織和經營狀況，查找存在問題，預測發展趨勢以及可能出現的問題，為企業決策提供數據支持。

三、指標標準設計

指標的定義

指標是能表征一項或多項經營活動中業務現象的指示器。指標一般由指標名稱和指標數值兩部分組成，指標名稱及其涵義體現了指標質的規定性和量的規定性兩個方面的特點，指標數值反映了指標在具體時間、地點、條件下的數量表現。

保證指標標準定義目的

企業生產經營過程中各項指標數據規范、定義統一，統計過程科學、結果準確，為企業運營和各業務發展提供標準化的指標數據，實現集團層面對指標數據的統一管理，支持集團數據標準管理體系建設。

指標的分類

指標分為原子指標和衍生指標。其中：

原子指標是基于某一業務行為下的度量，是業務定義中不可再拆分的指標，具有明確業務含義的名詞。原子指標=度量，原子指標度量包括事務度量、累計度量、統計學度量三個屬性，分別為：事務度量是指對業務過程進行衡量的度量，例如：銷售金額；累計度量是對歷史截止當前某個時間下業務過程進行衡量的度量，例如：總銷售金額；統計學度量基于統計學算法（如均值、TOP、四分位、方差、眾數等）的度量值，例如：平均銷售金額。

衍生指標是對原子指標業務統計范圍的圈定。所有衍生指標都基于原子指標產生的，其包括原子衍生和維度衍生兩個屬性，分別為：原子衍生=分子原子指標/分母原子指標，例如：銷售完成率；緯度衍生=時間周期+緯度/修飾類型/修飾詞/業態/業務域/業務對象/業務過程+原子衍生指標/原子指標，例如：最近7天XX省銷售完成率、最近7天XX省總銷售金額（其中，銷售完成率是原子衍生指標，總銷售金額是原子指標）。如下圖所示：

指標規范設計

一個完整的指標由業務域、數據域、業務過程、業務對象、修飾類型、修飾詞、維度和維度屬性共八個屬性組成。在企業業務活動中，根據實際業務設計相應類型的指標，即可以選擇指標八個屬性中的任意組合形成企業所需指標。

業務域：是指某個業態下（如金融、汽車、系能源、房產、醫藥等）集團各職能部門所轄業務。

數據域：是指面向業運營和經營分析，將業務過程或者維度進行抽象的集合，其中業務過程可以概括為一個一個不可拆分的行為事件，在業務過程下，可以定義指標；維度是指度量的環境，如人力資源、財務、生產、銷售、項目等。為保障整個經營分析體系的生命力，數據域是需要抽象提煉，并且長期維護的，但不輕易變動。在劃分數據域時，既能涵蓋當前所有的業務需求，又能在新業務進入時無影響的被包含進已有的數據域中和擴展新的數據域。

業務過程：是指企業的業務流程中的活動事件，如采購付款、客戶付款等都是業務過程，請注意業務過程是一個一個不可拆分的行為事件（通俗意義上的流程L5級活動），業務過程就是企業的業務運營中的最小作業單元。

業務對象：是指對數據進行檢索和處理的組件，是簡單的真實世界的軟件抽象，由狀態和行為組成，表達了來自業務域的一個人、地點、事務或概念，業務對象有一個典型特點，就是可以重用。業務對象分為實體業務對象（諸如人、地點、事務、概念），過程業務對象（業務處理過程或者業務流程中的任務），事件業務對象（表達業務程序中由于系統的一些操作造成或產生的一些事件）。

修飾類型：是對修飾詞的一種抽象劃分。修飾類型從屬于與某個業務域。如在營銷域中，獲客渠道類型，修飾詞如某AAP、淘寶、微信等。

修飾詞：是指除了統計維度以外指標的業務場景限定抽象。修飾詞隸屬于一種修飾類型。如在營銷域中，獲客渠道類型，修飾詞如某AAP、淘寶、微信等。

維度：維度是度量的環境，用來反映業務的一類屬性。這類屬性的集合構成一個維度，也可稱為實體業務對象，維度屬于一個數據域，例如地理維度（其中包括國家、地區），時間周期維度（其中包括年季月周日）。

緯度屬性：屬于一個維度，如地理維度里面包括國家名稱、國家ID、省份名稱等。如下圖所示：

四、指標標準梳理方法

指標標準梳理有兩個關鍵點：原子指標需梳理數據資產屬性信息，原子指標需進行溯源梳理；衍生指標計算規則通過原子指標體現，衍生指標無需進行溯源梳理。

指標來源于業務，也服務于業務。第一步收集各業務部門的指標需求、報表需求等各類的需求；第二步將收集的需求進行識別、拆解及梳理，歸類原子指標和衍生指標；第三步定義每個指標的名稱、口徑、邏輯以及指標的標準形式；第四步輸出指標卡片，提供給指標平臺系統，進行線上化管理。

五、指標的管理

指標的管理的核心就是相同事情只要做一遍，避免重復、反復的做，避免“表哥表姐”、“報表漫天飛”的情況，形成一套體系化的、內部協同的、一體化的指標解決方案，讓指標建設、指標復用更加的規范和高效。其主要功能需要包括以下幾方面：

建立指標協同機制：指標的形成需要要經過需求申請、需求分析、需求確認、指標名稱與邏輯審核、數據開發、指標發布、上線應用流程，嚴格控制指標創建入口，通過權限分配，避免隨意性的指標產生冗余指標、無用指標、臟亂指標。

規范指標名稱、口徑與邏輯：制定指標命名、口徑的定義與說明規范，指標嚴格按照上文03指標標準設計規范嚴格執行，按照指標的八個屬性嚴謹定義，并將規則規范落地到平臺中，通過系統平臺把控指標輸入輸出。

指標目錄線上化：指標也是數據資產的一部分，同樣需要對指標形成指標目錄，并通過系統平臺線上化，可以快速查詢、快速定位到目標指標；同時，解決當前指標共享難、不唯一、更新不及時、權限管控缺失等問題。

指標口徑、取數邏輯統一源頭：將企業數據資產萃取到數據中臺或數據湖，指定為指標數據的口徑、取數邏輯統一源頭，需在指標中，明確取數的模型、字段、計算邏輯等，避免多源頭、多系統等不統一的數據源頭。

指標應用：指標管理最大的價值就是為業務提供服務，讓業務部門真正應用指標，需要將指標可視化、多元化、高體驗等多種形式為業務服務。。

六、總結

一個要是進行數字化轉型的企業，其勢必要進行指標體系的平臺化管理，可以幫助企業進行指標規范化的有效管理，與此同時就是帶來流程冗長和效率偏低的問題。因此不同企業根據自身情況制定不同階段的指標落地方案，不能求快、求全，很可能得不償失，需要量體裁衣、循序漸進逐步推進。特別是大公司和小公司其公司的發展目標和戰略目標都不一樣，其指標的建設路徑也不一樣。小公司考慮是生存與效率問題，而大公司考慮的是流程規范與穩定運行的問題。我們的管理者和執行者，要切實結合企業自身的特點進行指標體系的落地與運行。