數字化轉型早已不是一個新鮮話題。身處在數字化浪潮中，各行各業或多或少已朝轉型邁出了步子。不管各企業數字化轉型的路徑如何，大家轉型的領域都是類似的，即：業務、組織和技術。而在這其中，組織轉型至關重要，因為企業的戰略落地和業務創新，最終都是要落實到組織層面。

與過去幾次組織能力升級，由業務端推動不同，企業數字化轉型往往是由企業高層直接推動實施。在這個過程中，企業組織內部如果沒有轉型的土壤，沒有構建起足以支撐數字化轉型的組織能力，高層的策略就很難被內部所理解，最終的轉型便難以成功。

本文主要從組織轉型的角度，來梳理總結企業數字化轉型所需要的組織能力。

01、什么是組織轉型與組織能力？

1、組織轉型

組織轉型是指在組織架構、運行機制、人才培養和組織文化上的深刻變革。 任何企業要實現數字化轉型，最終都需要回到人才和組織層面。通過塑造人，打造具備數字化能力的組織，建立能夠引領數字化轉型的文化。

中國企業的兩棵常青樹——海爾和華為，都是在1998年迅速上規模時開始調整管理，進行組織轉型，隨后，他們都走向了平臺型組織，種下了未來幾十年的管理紅利。

成功的組織轉型是一場自上而下推動的變革，需要企業高層明確目標，構建績效基礎架構，成為指導轉型行動方向的“大腦”；形成轉型舉措和財務指標的映射，成為反映轉型業務影響的“眼睛”；樹立全組織一致的變革管理理念和行為，成為引領組織上下變革的“心臟”。

另一方面，企業需要關注團隊的構建，比如：彌補員工的能力差距，建設數字化知識學習的文化并使之可持續發展；還需要推進數字化能力和人才梯隊的建設，組成推動轉型大規模推廣的“肌肉”；構建敏捷型組織和團隊，為又快又好地實施和優化轉型舉措提供支撐。

2、組織能力

組織能力就是企業為實現戰略和商業模式而應具備的能力。廣義上的組織能力是指企業所具備的所有能力，可細分為組織形態、組織流程、組織運營、領導力、員工專業能力、企業文化和機制力七個要素；狹義組織能力只包括組織形態、組織流程和組織運營三個要素。

舊組織無法實現新戰略。2019年騰訊公司進行了戰略升級，從消費互聯網轉向產業互聯網。新的戰略要求騰訊強化創新、研發的組織能力。于是，騰訊公司對組織架構進行新一輪的優化調整，撤銷三大事業群；新成立云與智慧產業事業群（CSIG）、平臺與內容事業群（PCG）兩個事業群；組建騰訊技術委員會；升級廣告營銷服務線……用組織能力更新，來支撐新戰略落地。

數字化轉型是與企業的戰略調整緊密聯系在一起的，一旦企業決定開始數字化轉型，那么就需要構建新的組織能力，與數字化轉型新戰略相匹配。

02、數字化轉型重塑企業組織能力

數字化轉型所需要的組織能力本質上是由信息新技術的發展與應用深化所驅動的系統性能力。具體表現就是5G、云計算、大數據、AI等信息技術的自身獨立發展、融合交叉發展及與生產、服務、管理等領域的結合，所帶給各行各業在生產、組織、運營、管理、流程、文化等方方面面的變化。這些變化主要體現在以下4個方面。

1、數字驅動

數字化組織的組織能力第一個特征是數字驅動。一個組織的發展充分發揮和依靠了數字驅動，在管理和生產過程中有系統和完善的數字化采集、分析、應用、迭代優化體系，能夠通過數字化工具實現對數據的開發利用，位業務流程、管理例外、運營事故等提供預判和解決方案支持，企業有優秀的既懂技術又熟悉業務的數字化人才隊伍。

2、高效協同

數字化組織的組織能力的第二個特征是高效協同。從高層到基層有共同的愿景和價值觀，關鍵是可以根據內部與外部環境的變化，始終保持密切關注和動態平衡，能夠及時調整團隊目標。組織內部可以充分分享信息、經驗和最佳實踐，團隊成員之間保持開放透明的合作關系，能夠充分貢獻和工作相關的必要信息。最后，通過組織扁平化、柔性化，打破部門墻和本位主義，實現內部協同，促進高效決策。

3、學習創新

提出「學習型組織」概念的彼得.圣吉，在《第五項修煉》這本書中提出，“一個組織擁有長期競爭力的關鍵，在于比對手更快更好的主動學習和自主進化。”?

數字化組織的組織能力的第三個特征便是學習創新。內部建立了完善的知識傳承機制，鼓勵創新且能持續賦能。組織和領導者都認同知識管理的重要性，在制度上有保障，管理中有落實，內部具有良好的知識分享機制。公司鼓勵員工創新，鼓勵試錯，各級團隊都能夠自主提出創新實踐。組織鼓勵員工快速學習，獲得工作所需的新素質，掌握相關新數字技術。通過學習能力的提升，推動組織自身的數字化能力提升。

4、敏捷協作

數字化組織的組織能力的第四個特征是敏捷協作。組織從企業文化、內部政策、管理流程上都鼓勵團隊快速響應，員工也善于主動爭取內外部資源的支持，以滿足客戶和市場的需求。團隊成員能夠獲得足夠和明確授權，且具有合理的自助把控，能夠根據目標實時優化自己的行動方案。團隊成員之間分工靈活，能夠隨著工作需要及時靈活調整，互相補位；鼓勵員工橫向發展，成為一專多能的復合型人才。

03、強化五大組織能力

支撐企業數字化戰略

一方面，數字化轉型的進程，重塑著部分企業的組織能力。另一方面，要更好地落地實現數字化轉型，也需要企業強化以下5方面的組織能力，來更好地構建自身的數字化競爭力。

1、數字化領導力

數字化轉型是企業運行邏輯的變革，涉及到企業的組織變革、流程變革等各個方面。在一系列數字化技術的催化下，組織內價值創造的途徑、信息流動的方式、決策發生的邏輯，以及任務與任務之間、人與任務之間、人與人之間的連接形態都有可能被革新、被顛覆。

要為組織的這種顛覆性的變化保駕護航，全面進化的數字化領導力是必要保障。

那么什么是數字化領導力呢，區別于常被提及的用來適應數字時代的常規既有的領導力素質，我們可以參考普華永道提出的數字化領導力模型，將這種以實現組織的數字化轉型為使命的數字化領導力概括為六個維度：頂層思維、數智創領、場景突破、組織數造、顛覆常規和數字倫理。
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（1）頂層思維
頂層思維強調企業領導者必須擁有大時代觀、大歷史感、大畫面認知力，能夠洞察趨勢，把握脈搏，成為數字化時代的引領者、催化者和實現者。

（2）數智創領
領導者需要對數據具有一定的分析能力，能夠洞察數據背后可能存在的規律，可以用數據去驅動組織變化、把握戰機。優秀的數字化領導者還應該能夠前瞻性地制定出數字化整體戰略，并引領組織按照既定路線圖與節奏持續推進、迭代。

（3）場景突破
場景突破要求領導者抓住并圍繞企業創造價值、提供服務的核心場景，洞悉它們彼此在業務運營及組織管理方面的關聯，拉通數據，運用人工智能，打造彼此支撐、相互關聯的各類平臺或中臺。

（4）組織數造
要求領導者充分關注組織的同步轉變，在組織模式、人才結構等方面積極創新探索，在數智賦能下，創造深度連接、無條件協作、以人為中心的新型組織形態。

（5）顛覆常規
在數字化手段加持之下，領導者要思考如何能夠打破現有的邏輯、形態與慣性，發揮想象力，追求顛覆性的變化和創造，實現對組織、運營以及業務發展的重構。

（6）數字倫理
數字倫理要求領導者在科技加持下，依然堅守道德、敬畏法律，為數字化時代的組織與行業建立防護欄、倫理墻，打造積極健康的數字時代倫理觀。

2、數字化組織架構

根據DevOps發展報告：高效組織比低效組織的發布頻率高200倍，交付周期快2555倍，故障恢復時間快24倍，變更失敗率低3倍。

作為數字化戰略的重要組成部分，重塑組織架構是必要一環。一方面是由于市場不確定性帶來的風險，已經超越了市場風險范疇本身，通過組織敏捷達成業務敏捷，快速響應瞬息萬變的市場需求，成為企業的必備生存技能；另一方面則是因為在企業全面數字化的趨勢下，誕生了許多新的商業模式，組織結構必須隨之改變才能適配更加敏捷的數字化運營。

數字化組織結構的設計或調整需要重點考慮如何使得各部門協作的流程更流暢、行動更快速，管理更高效。在調整組織結構時，組織必須采用數字化的設計思路，把組織的業務特點和數字技術有機地結合起來，使組織向更為扁平的結構過渡。

比如數字中臺就是企業數字化轉型過程中出現的一種新型的組織模式。相對于過去企業信息化的各種孤島，數字中臺用一個技術平臺，打通企業所有的業務和流程，在此基礎上得以匯聚和打通企業所有的數據，并賦能所有的前端產品。

總結阿里發展數字中臺的核心經驗，原有的共享IT部門，必須把自己變成核心業務部門，才能夠真正轉型成為企業的共享業務事業部，而不是某種變形的、換湯不換藥的共享IT部門。

傳統企業可以參考波司登“大中臺、小前臺”的數字化轉型案例。2016年初波司登IT團隊開始建立新的零售系統架構，利用企業級互聯網架構技術搭建“零售云平臺”：實時監控波司登全國3000多家門店的庫存和銷售數據，讓產品能夠在正確的時間，出現在消費者需求的地方。

3、數據管理能力

將數據作為關鍵資源、核心資產進行有效管理，充分發揮數據作為創新驅動核心要素的潛能，深入挖掘數據作用，是企業推進數字化轉型，開辟價值增長新空間必須具備的新型能力。

數據管理能力既包括開展跨部門、跨組織、跨產業數據全生命周期管理，提升數據分析、集成管理、協同利用和價值挖掘等能力，也包括基于數據資產化運營，提供數字資源、數字知識和數字能力服務，提升培育發展數字新業務等能力。

而數據治理作為數據的核心管理手段和管理范式，是提升企業數據管理能力的重要舉措。

數據治理是體系化非常強的工作，首先需要充分考慮企業內部 IT系統、數據資源以及業務應用的開展現狀，同時也要考慮圍繞業務開展所設立的人員和組織機構的情況，在此基礎上設計一套有針對性的數據治理組織架構、管理流程、管理機制和考核評估辦法，通過管理的手段明確“責權利”以保障數據治理工作有序開展。

數據治理實踐實施過程中，需要依托具體的軟件工具來執行。而且隨著技術的發展，軟件工具的自動化、智能化程度不斷地提高，在數據治理中的作用越來越大。

目前針對上述管理職能，業界很多廠商都開發了相關軟件工具，但多是單獨功能呈現的軟件，而億信華辰睿治數據治理平臺是由元數據管理、數據標準管理、數據質量管理、數據集成管理、主數據管理、數據交換管理、數據資產管理、數據安全管理、數據生命周期管理9大產品模塊組成的功能齊全的數據治理工具：

睿治數據治理平臺架構圖

4、數字化人才

企業轉型，關鍵是人的轉型，團隊的轉型，企業轉型數字化必須要擁有相應的數字化人才。

數字化人才的緊缺是很多企業在數字化轉型過程中遇到的挑戰，主要表現為三種情況：一是擁有頂尖數字技能的人才供不應求，二是具備數字技術與行業經驗的跨界人才供不應求，三是初級數字技能人才的培養跟不上需求的增長，大量低技能員工很難支撐內外部數字化系統的價值實現。

這種情況下，數字化人才能力的持續提升成為人才戰略在數字化時代的主要落地方式，即使是全球頂尖的互聯網企業，也宣稱沒有最好的人才，更多鼓勵員工挖掘自身潛力、不斷實現更好的自我。

要注意的是，企業人員數字化能力的提升與培養，不僅僅是業務部門和IT部門的事，也是職能部門需要投入改進的重要事項。

要打造數字化的人才，在職能部門中，人力資源部門應該優先數字化。只有人力資源部門具備數字化的思維和能力，才能讓組織的招聘、用人、留人、激勵、考核等方面都能適應數字化時代的要求。

此外，數字化運營和管理方式需要對員工更多的授權與賦能，這樣才能調動員工的積極性，使擁有了數字化工作方式和思維模式的員工更努力、更高效地完成組織的任務，幫助組織達成設定的目標。

5、數字化企業文化

數字化文化通常被認為是虛無縹緲、模糊不清的，往往被認為是企業成功中錦上添花的部分。但其實，數字化文化對于數字化轉型成功不可或缺，它是一切創新變革所要秉持的共同信念和遵守的行為準則，在整個組織中發揮著“定海神針”的作用，能幫助應對數字化轉型重構原有商業模式和運營模式時帶來的不確定性。

要改變組織傳統的文化并非易事，企業應該想方設法使新的數字化文化得以內化和固化，使之變成組織新的習慣。要培養數字化企業文化，主要可采取以下5個步驟。

（1）設定期望
數字化轉型不是新興事物，而是所有利益相關者都必須討論的文化變革。首先，管理者需要解釋他們為什么選擇走這條路，以及公司的預期收益。然后，一旦團隊成員認清自身在團隊中的定位，管理人員需要鼓勵他們將在團隊中看到的變化以及它如何影響運營的內容進行溝通。

（2）制定溝通計劃
引入文化變革可能需要從公司內外不同的視角入手。此外，員工可能會對流程有疑問，因此管理者需要確保他們提前為這種情況做好準備。
建立明確的渠道也很重要，員工可以通過這些渠道解答自己的困惑。它為每個人提供了做出貢獻的途徑，并讓他們感覺自己是變革過程的一部分。

（3）倡導變革理念
大多數人不喜歡被強迫執行工作的感覺。然而，變革是需要調整周期的，在此期間員工適應進一步的規則、新流程和新工作流程。
因此，在開始數字化轉型計劃之前，管理者應該引入一些宣傳活動來促進變革的理念。確保所有員工都意識到這即將到來，以便他們為可能帶來的變化做好心理準備。

（4）建立指標和目標
數字化轉型的一個重要組成部分是衡量事情的進展情況，并將這些數據與預先確定的目標進行比較。這有助于執行戰略，同時讓每個人都對自己的行為負責。領導者應確保員工了解如何衡量這些指標以及它們對實現目標的影響。

（5）讓員工參與進來
如上所述，制定溝通計劃對于數字化轉型至關重要。然而，管理者不應該假設每個人都知道公司所寄予的期望、他們的工作將為公司的美好愿景做出多深刻的貢獻。相反，他們應該定期召開會議以獲取反饋、抓住痛點并改進流程。管理人員需要讓他們的員工參與變革過程，才能在這項工作中取得成功。讓每個人都參與有助于促進認同并提升整體績效水平。

04、小結

當前，數字化轉型已成為企業在數字時代謀求進一步發展的必選題。

要做好數字化轉型，就需要企業打破傳統的企業組織形態，建立適應數字化時代的組織架構，全面提升用以支撐數字轉型的組織能力，從而保持企業長久發展的核心競爭力。