前言

眾所周知，華為云服務已經成為了華為的另一重要業務板塊。毫無疑問，這是華為現在更是未來的重要業務戰略。

本文無意探究華為云業務的商業秘密。從企業數字化轉型角度，華為云業務無疑也是企業數字化轉型的典型案例。

（在經過某機場看到華為云和企業客戶聯合宣傳的照片）

接下來嘗試按照數字化轉型的一般邏輯進行粗淺的研究，希望同樣對朋友們有所啟發。

華為的“第二曲線”

什么是第二曲線？

第二曲線是在1996年美國暢銷書《第二曲線》中，美國未來學院院長揚．莫里森（ Y . Morrison )提出的。

（插圖來自網絡，供參考，侵刪）

第一曲線即企業在所熟悉的環境中開展傳統業務所經歷的企業生命周期。

第二曲線則是當企業面對未來的新技術、新消費者、新市場所進行的一場徹底的、不可逆轉的變革并由此而展開的一次全新的企業生命周期。

企業的第一曲線是它的主導性傳統業務，第二曲線是與傳統業務差別很大的，能成為企業未來收入主要來源的新業務。

相信聰明的朋友們一看就明白，無須在此贅述。

華為又是如何尋找企業發展第二曲線的呢？

華為成立之初，主要以運營商設備的研發與制造為主營業務。經過超過20年努力，在運營商設備領域，逐漸超越西方友商，在份額上成為世界第一。據查，2013財年華為實現銷售收入2,390億元人民幣。從營收數據來看，2013年華為的銷售收入首次超越愛立信，成為全球最大的設備商。如果去除其中當時金額占比并不高的手機和企業業務收入，世界第一的頭銜或許還要推后一到兩年，不過這并不重要。

這當然是一個了不起的成就。但是華為從此便可以高枕無憂了嗎？當然不是。

要知道，全球的運營商設備市場是一個相對飽和的領域。根據當年的估計，全世界總的市場空間大約在20000億人民幣左右。這意味著，華為要繼續進一步發展，多賣100元設備，其他友商便減少100元收入。

以2019年（華受到西方國家打壓的第一年）來看，華為當年總銷售收入高達8588億元。如果僅僅只依靠傳統的運營商業務，顯然是不可能的。

華為唯一的選擇就是，重新選擇第二、第三賽道。大約自2010年開始，華為正式進入手機為主的消費者市場、數據通訊以及服務器為主的企業市場。自2015年開始，華為開啟了云服務業務。

對于傳統企業來說，利用數字化技術所帶來的新機會點，找到企業自身發展的“第二曲線”，不失為未來業務戰略方向之一。

華為為什么選擇進入云業務？

一、符合華為戰略選擇的一貫邏輯

盡管在企業經營方面，華為始終堅持“以客戶為中心”的價值觀，但在業務戰略選擇方面，華為本質上還是以技術驅動為中心。華為總的來說，還是典型“理工男”的思維方式，以技術為基礎保障，做自己擅長的事情。

不妨先看看華為手機業務，同樣屬于無線通訊領域，只是從通訊的網絡、基站延伸到另一端。在過去功能機時代，手機以通話、短消息為主，解決了手機信號的問題，幾乎就成功了一半。

記得當初華為推出K3V2系列手機芯片，其他小手機廠商只需要加個外科、鍵盤、顯示屏幕，就可以輕松組裝自己品牌的手機。這個說法略顯夸張，但從中可以了解到當初手機的關鍵技術所在。

時代總是在變化的。隨著喬布斯推出智能機，手機行業并沒有重復PC機行業的故事。

接下來，大家都看到了云的市場。

二、云服務符合未來技術發展方向

到目前為止，企業用戶已經開始從技術角度接受了云技術。嚴格來說，并非自我選擇的結果，而是技術發展優勝劣汰的結果。

但在商業模式上，企業用戶們還沒有完全接受云。準確來說，大家依然在糾結云“姓公”還是“姓私”的問題。是選擇云服務提供商的公有云，還是自建企業專屬的私有云？

總結起來，主要有如下3點顧慮或者擔憂：

1、擔心公有云的數據安全性問題。

但凡有些規模的企業，都開始重視企業自身數據保護（至少意識上）。上公有云，自己的數據會不會被云服務商拿走，誰知道呢？

不怪企業老板們，因為的確有些廠商過去利用政策灰色地帶賺取了利益。隨著最近幾年國家出臺數據安全相關政策，即使不可能絕對杜絕，追求長期利益的廠商非常清楚其中的利害關系。

2、擔心租用公有云帶來額外運營成本問題

這個我沒有發言權，因為我從來不關心錢的問題。

3、買比租更“實在”的心理。

資源為王時代的慣性思維使然。在國內一直延續著這樣的現象：硬件比軟件值錢，軟件比服務值錢。

現實的障礙是客觀存在的。但是也要堅信一點，公有云必將成為數字化時代的主流。

不打算在這說太多大道理。朋友們不妨想想，如今還有幾家企業會因為擔心停電而自建發電廠呢？

公有云未來廣闊的市場前景擺在前面，華為憑什么進入這個市場呢？

三、華為進入云服務市場的必然性和優勢所在

接下來從數字化轉型的視角，嘗試分析解讀華為云服務轉型的必然性。

在企業數字化轉型戰略選擇方面，MIT、Gartner、華為等總結了企業數字化轉型的三個方向，包括運營效率提升、用戶體驗提升，以及業務模式創新。

筆者過往更多的介紹了華為在數字化轉型在運營效率提升方面的價值。接下來聊聊云服務業務跟業務模式創新的關系。

首先、華為云是內部云平臺為基礎向外提供服務的轉型

本人不是云技術專家，不談技術，從內部用戶的視角來看華為云。

華為流程IT過去三十年為華為全球業務提供網絡、存儲計算、業務應用等IT服。數據中心已經遍布全球各大洲，網絡延時、計算協同、安全隱私合規、用戶體驗等問題。流程IT“工程獅”們被業務部門虐了千遍萬遍之后，自己成長了，平臺健壯了。從單體服務器、虛擬機，再升級云技術，一切都那么自然。

直到華為進入云服務業務，云還是這朵云。只是以前為內部服務，如今增加了外部的客戶。從此，華為流程IT成為了其一個最大的客戶。

從技術角度來看，華為云經歷了一個全球性運營的、收入近萬億、數字化程度非常的超大客戶的長期驗證，技術和運營保障方面有啥擔心的呢？

除了技術以外，華為過去在客戶數據安全、所在國家網絡安全、個人隱私合規等運營經驗，其實更是隱形的獨特競爭力。

其次、從轉賣為租的業務轉型

過去，在企業業務市場，華為為傳統實業、新興互聯網企業提供內部機房所需要 的設備，服務器、交換機等。朋友們或許不知道，當前國內頭部的云服務提供商，曾經都基本上華為的重要客戶。

華為的云服務，本質上來說，就是轉賣設備為租設備的轉型。從這一點來說，華為云服務的邏輯跟當前全球頭部其他的云服務提供商的邏輯是由本質的不同。

由此可以看到，企業老板過去放心大膽的讓自己的系統、數據跑在由華為提供的設備上，如今其實毫無理由在安全性方面存在擔憂。

第三、華為數字化轉型實踐的增值服務

華為數字化轉型的經驗，包括自身上云、數字化運營、數據治理的實踐經驗。當前企業也都意識到跟云服務是相輔相成的。

華為內部流傳著一句經典的話，“自己產的狗糧自己先吃。”這里“狗糧”，包括云平臺，也包括內部的各種數字化應用場景實踐。

總結起來，無論是從自身內部的能力外溢面向客戶提供服務，還是轉賣為租的模式，都是當前傳統企業數字化轉型之模式創新的典型路徑之一。

新業務配套的業務流程變革

本人在前面其他文章里也提到過，華為之所以一直注重業務流程的重整與變革，正是匹配業務的發展變化。

云服務業務所帶來的業務流程重構，也是必要的保障措施。舉個簡單例子，收入確認原則跟賣設備、做工程項目相應的收入確認原則完全不同。業財一體化流程不得不進行相應的調整。

由于篇幅關系，加上原理并無差別，相關內容不在此闡述。

后記

盡管華為云在市場上已經做得風生水起，但華為管理層并不滿意，因為不符合華為一貫“只做第一”的原則。

而且，華為的云服務轉型也并非一帆風順。一方面朋友們看到頻繁換帥，同時在姓“公”還是姓“私”的路上也一度搖擺。在未來發展道上，云服務市場或許還將受到政策方面的左右。

從企業數字化轉型的角度來看華為云戰略到落地，再到未來目標達成，相信朋友們可以體會到數字化轉型過程中的一些基本道理，非常實在的道理。