當(dāng)我們與客戶合作幫助他們提高數(shù)據(jù)管理能力時(shí)，大多數(shù)部門都同意更好的數(shù)據(jù)治理將有助于解決他們的數(shù)據(jù)問題。然而，我們發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理很少是優(yōu)先事項(xiàng)，而且往往被擱置一旁，去支持更緊迫的業(yè)務(wù)工作。這有點(diǎn)像使用牙線——當(dāng)你在牙醫(yī)診所時(shí)很容易獲得動力，但當(dāng)你回到家時(shí)很難保持。本文主要是幫助將新的數(shù)據(jù)治理計(jì)劃從理論轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)踐，從而提供有意義的價(jià)值或?yàn)槟切┮呀?jīng)開始其旅程的人提供一些參考。

1. 制定數(shù)據(jù)治理策略■常見陷阱數(shù)據(jù)治理通常始于模糊且難以采取行動的高級策略。通常，這源于數(shù)據(jù)治理在其他被認(rèn)為更重要的數(shù)據(jù)功能中扮演次要角色，例如新數(shù)據(jù)平臺建設(shè)或部署新的人工智能。由此產(chǎn)生的數(shù)據(jù)治理策略可能采取以下形式：（1）成立數(shù)據(jù)治理委員會（2）編寫數(shù)據(jù)策略（3）根據(jù)（1）和（2）的結(jié)果定義未來的活動雖然數(shù)據(jù)治理委員會和數(shù)據(jù)政策都是數(shù)據(jù)治理的關(guān)鍵部分，但從這里開始可能是一種誤導(dǎo)性的方法來產(chǎn)生影響，甚至導(dǎo)致數(shù)據(jù)治理脫軌。通常，數(shù)據(jù)治理委員會的成員是高級決策者。這些人不是負(fù)責(zé)制定可以執(zhí)行的詳細(xì)數(shù)據(jù)治理策略的人，因此雖然這些早期會議可能會引發(fā)一些關(guān)注，但很容易導(dǎo)致缺乏行動。同樣，雖然從一開始就編寫數(shù)據(jù)策略在理論上聽起來不錯(cuò)，可能會產(chǎn)生大量編寫良好的文檔，而這些文檔很難定義接下來要實(shí)施的步驟。因此，這可能導(dǎo)致動力嚴(yán)重喪失，數(shù)據(jù)治理對更具體的活動失去青睞。■推薦方法在交付新功能時(shí)，專注于與業(yè)務(wù)成果保持一致似乎很直觀。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，在數(shù)據(jù)治理方面，這一點(diǎn)經(jīng)常被忽視。很難將數(shù)據(jù)治理直接與業(yè)務(wù)成果聯(lián)系起來，因?yàn)閷?shí)現(xiàn)該成果的解決方案通常涉及數(shù)據(jù)治理加上數(shù)據(jù)科學(xué)、數(shù)據(jù)工程等。但這沒關(guān)系，數(shù)據(jù)治理不需要成為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果的獨(dú)立解決方案，盡管有時(shí)確實(shí)如此。重要的是，數(shù)據(jù)治理是對業(yè)務(wù)至關(guān)重要的解決方案的關(guān)鍵部分。常見的例子有：?按業(yè)務(wù)上下文（例如，數(shù)據(jù)域）組織的數(shù)據(jù)，并充當(dāng)數(shù)據(jù)管理專員?支持新 ERP 系統(tǒng)部署的業(yè)務(wù)術(shù)語表?一個(gè)集中的數(shù)據(jù)目錄，允許對重要的共享數(shù)據(jù)資產(chǎn)和流程的理解保持一致最終，我們建議采用業(yè)務(wù)成果驅(qū)動的方法（也稱為“用例驅(qū)動方法”）來優(yōu)先發(fā)展數(shù)據(jù)治理能力。這些數(shù)據(jù)治理能力可能涵蓋從新的人員需求（例如，增加數(shù)據(jù)管理員的職責(zé)）到新的流程需求（例如，編寫新的數(shù)據(jù)策略）到新技術(shù)需求（例如，在數(shù)據(jù)治理工具中構(gòu)建數(shù)據(jù)目錄）的任何內(nèi)容. 然后，這構(gòu)成了數(shù)據(jù)治理策略的基礎(chǔ)。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，數(shù)據(jù)治理能力需要與業(yè)務(wù)成果保持一致并按其優(yōu)先級排序——即使它們不是實(shí)現(xiàn)這些業(yè)務(wù)成果的獨(dú)立解決方案。

2. 定義數(shù)據(jù)管理員的角色■常見陷阱在高級別定義數(shù)據(jù)管理員角色可能聽起來很容易——通常它描述了像數(shù)據(jù)領(lǐng)域的“首席專家”這樣的人，負(fù)責(zé)確保遵守?cái)?shù)據(jù)政策和標(biāo)準(zhǔn)，并有權(quán)對數(shù)據(jù)做出決策. 具有挑戰(zhàn)性的是將這些職責(zé)轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)管理員的明確定義的活動。結(jié)果，我們通常會看到兩種不同的情況之一：（

1）角色的高級描述導(dǎo)致混亂和無所作為：在某些情況下，組織并不真正知道數(shù)據(jù)管理員的日常工作應(yīng)該是什么樣子，因此角色的定義最終會變得模棱兩可。對于新的數(shù)據(jù)管家來說，這讓他們很難上手，尤其是在他們沒有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)的情況下。

（2）詳細(xì)的責(zé)任清單鋪天蓋地；嚇跑了潛在的數(shù)據(jù)管理員：我們還看到了與（1）完全相反的情況，即組織花費(fèi)大量時(shí)間詳細(xì)定義每項(xiàng)職責(zé)。由于數(shù)據(jù)管理員的角色很少伴隨著加薪或升職，這對潛在的數(shù)據(jù)管理員來說可能是令人生畏的。為什么要擔(dān)任這個(gè)聽起來工作量很大的新角色？■推薦方法我們推薦的方法側(cè)重于花更少的時(shí)間預(yù)先確定數(shù)據(jù)管理者角色和責(zé)任定義的確切細(xì)節(jié)。我們建議專注于識別那些已經(jīng)充當(dāng)自然數(shù)據(jù)管家的個(gè)人，并授權(quán)他們開始使用新的數(shù)據(jù)治理計(jì)劃。對數(shù)據(jù)管理者角色的高級描述是將這一概念介紹給領(lǐng)導(dǎo)層以及潛在管理者擔(dān)任新角色的好方法——但最重要的是確定合適的個(gè)人擔(dān)任數(shù)據(jù)管理者。一旦確定了這些人，我們發(fā)現(xiàn)花時(shí)間開發(fā)和執(zhí)行強(qiáng)大的培訓(xùn)/采用計(jì)劃非常有價(jià)值，因此管理員在他們過渡到新角色時(shí)得到足夠的支持。該計(jì)劃的結(jié)構(gòu)將根據(jù)組織的數(shù)據(jù)成熟度而有所不同——對于一些潛在的管理者來說，這將是一個(gè)自然的過渡，事實(shí)上，他們可能已經(jīng)以非正式的方式履行了數(shù)據(jù)管理者的所有職責(zé)。對于其他人來說，這可能是一個(gè)全新的概念，因此需要數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)花更多時(shí)間幫助他們?yōu)樾陆巧龊脺?zhǔn)備。就分配給管家的具體職責(zé)而言，我們建議逐步構(gòu)建它們并將它們直接鏈接到數(shù)據(jù)域中的數(shù)據(jù)治理功能（參見上面的#1）。例如，從維護(hù)業(yè)務(wù)詞匯表的職責(zé)開始，然后圍繞數(shù)據(jù)質(zhì)量、訪問等添加詞匯表。同樣重要的是要注意，并非所有數(shù)據(jù)管理員都會做同樣的事情。有些可能在本質(zhì)上更具技術(shù)性；其他人可能會擔(dān)任這個(gè)角色，因?yàn)樗麄儗?shù)據(jù)如何影響業(yè)務(wù)有更深入的了解。這將導(dǎo)致誰應(yīng)該履行哪些數(shù)據(jù)管理職責(zé)的自然區(qū)別。三個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是 (1) 找到合適的人擔(dān)任數(shù)據(jù)管理員，(2) 數(shù)據(jù)管理員的定義將隨著時(shí)間的推移而不斷變化和成熟，以及 (3) 每個(gè)數(shù)據(jù)管理員的定義都不相同。

3. 實(shí)施新的數(shù)據(jù)治理能力■常見陷阱實(shí)施新的數(shù)據(jù)治理能力是我們看到公司苦苦掙扎的另一個(gè)領(lǐng)域。為了說明這個(gè)陷阱，讓我們舉個(gè)例子。客戶剛開始使用新的數(shù)據(jù)治理工具（例如 Collibra），他們很高興開始構(gòu)建他們的第一個(gè)數(shù)據(jù)治理功能——在這種情況下，假設(shè)它是一個(gè)業(yè)務(wù)詞匯表。團(tuán)隊(duì)開始從文檔和討論中識別和收集潛在的業(yè)務(wù)術(shù)語。很快就會有大量積壓的業(yè)務(wù)術(shù)語需要定義，并且需要以對其特定業(yè)務(wù)環(huán)境有意義的方式對其進(jìn)行充分定義。幾個(gè)月過去了，數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)與數(shù)據(jù)管理員和協(xié)調(diào)員一起定義定義，繼續(xù)完善積壓工作。最后，新的業(yè)務(wù)詞匯表已投入生產(chǎn)，因此組織的其他人可以使用它。唯一的問題是：數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為此工作了幾個(gè)月，而組織的其他人還沒有看到任何東西。通過采用這種自下而上的整體方法來構(gòu)建業(yè)務(wù)詞匯表，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，即延遲組織在業(yè)務(wù)詞匯表中看到的價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)間，以及構(gòu)建不符合企業(yè)需求的東西。另一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是數(shù)據(jù)管理員和協(xié)調(diào)員的倦怠，特別是如果他們沒有看到業(yè)務(wù)詞匯表會產(chǎn)生業(yè)務(wù)影響，或者更糟的是，他們已經(jīng)投入時(shí)間定義不相關(guān)的術(shù)語。盡管此示例特定于業(yè)務(wù)詞匯表，但很容易想象類似的場景會用于實(shí)現(xiàn)任何類型的與目錄相關(guān)的數(shù)據(jù)治理功能。■推薦方法在這里，我們推薦的方法可以概括為“超越完美的進(jìn)步”。我們的意思是通過優(yōu)先考慮對業(yè)務(wù)具有最大價(jià)值的術(shù)語，專注于小的塊構(gòu)建業(yè)務(wù)詞匯表。這些可能是出現(xiàn)在常用報(bào)告中的簡單術(shù)語，因此更可能對更廣泛的組織有用，或者在組織的不同領(lǐng)域具有不同含義的復(fù)雜術(shù)語，盡管考慮到這些術(shù)語的定義需要更長的時(shí)間來權(quán)衡，通常涉及的利益相關(guān)者的數(shù)量。同樣，這個(gè)例子可以擴(kuò)展到任何類型的數(shù)據(jù)編目工作，無論是專注于報(bào)告、數(shù)據(jù)集還是其他東西。重要的是，數(shù)據(jù)治理對于組織的其他部分來說不會像黑匣子一樣出現(xiàn)。數(shù)據(jù)治理需要成為以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的職能，并且需要與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者不斷協(xié)作，以確定可以通過數(shù)據(jù)解決的相關(guān)問題。所有數(shù)據(jù)都很重要，但目前并非所有數(shù)據(jù)都很重要。最終，數(shù)據(jù)治理必須建立動力以顯示持續(xù)的價(jià)值。兩個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)是：

(1) 需要投入時(shí)間來根據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值對目錄中包含的內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)先排序；

(2) 在整個(gè)工作中穩(wěn)步顯示進(jìn)展是至關(guān)重要的。?