數字化轉型作為成為企業“必答題”，華為率先“交卷”，這就是最近出版的《華為數字化轉型之道》一書，全書分為認知篇、方法篇、實踐篇、平臺篇，華為寫這種書還是很嚴謹的，邏輯嚴密，知識密度高，值得細品。

本書第一章叫“數字化轉型，華為的戰略選擇”，主要從華為的視角總結了企業對于數字化轉型的應用的共識，從戰略角度回答了四個問題：華為為什么要數字化轉型，為什么說數字化轉型是一場全新變革、如何確保數字化轉型變革成功及為什么華為在5年前啟動數字化轉型。

一、華為為什么要數字化轉型？

數字化有四個非常本質的特征，即突破物理世界算力、空間、時間、單邊世界的諸多約束來實現對物理世界的降維打擊，具體可看文章《什么是數字化？為什么需要數字化？數字化的未來？》，企業對于這些特征的認知和利用能力決定了其實施數字化轉型的驅動力，華為在書中給出了自己實施數字化轉型的四個原因。

1、提升公司的整體運營效率

華為這里特別提到了一個概念，叫克服“鮑莫爾成本病”，“鮑莫爾成本病”是美國經濟學家威廉·鮑莫爾在1967年一篇研究經濟增長的論文中提出來的。他建立了一個兩部門宏觀經濟增長模型，其中一個部門是“進步部門”(progressive　sector)，另外一個部門是“停滯部門”(nonprogressive　sector，后來鮑莫爾常用stagnant　sector)，進步部門的生產率相對快速增長將導致停滯部門出現相對成本的不斷上升。

簡單來說，一個公司前端部門效率再高，如果后端部門無法同步跟上，公司為了拉通對齊付出的成本就會急劇增加，最終使企業運營成本增加、市場響應能力遲鈍、競爭力下降，這種情況我們的確碰到很多。而數字時代的到來，數字化平臺通過“作業即記錄、記錄即數據”的方式能夠從根本上解決以上問題。

第一、提升企業對廣泛分布的業務的態勢感知能力

第二、讓不同層級、不同部門實時看到相同的信息，減少溝通成本，加快響應速度

第三、通過規則數字化等手段使確定性業務由系統自動處理

第四、通過對異常情況的判定與實時預警、讓監管更加有的放矢

數字化平臺的這些特性最終會通過對業務流程的重構體現出來，從而打破傳統組織的效能邊界，讓企業內部運作更加高效、扁平、降低運營成本，提升運營質量。

2、帶來客戶極致的體驗

互聯網公司的流量變現模式是數字化的典型應用場景，而流量變現的核心能力就是體驗要做到極致，體驗如何做到極致呢，華為總結了下，就是要基于數字化手段實現ROADS的體驗，即實時、按需、全在線、自助和社交，華為希望將 To C的體驗能力搬到To B客戶上來，讓客戶與企業之間從聯合創新到交易履行等所有的合作都像流水一樣自然順滑，華為向互聯網抄作業，抄的是底層邏輯，其希望能回答以下幾個問題：

第一、企業給客戶推薦的配置能否精準滿足不同客戶的差異化需求？

第二、客戶的采購系統中產生了訂單后，該訂單能否自動流入企業的訂單履行系統？

第三、每個訂單的交付履行情況能否實時在線可視

第四、客戶購買產品后的使用體驗和問題能否被及時感知并主動改進

我們能不能抄互聯網、華為的作業，基于底層的邏輯，從而能解決自己公司的類似問題？

3、帶來企業的智能升級

在數字時代，數字化逐漸成為一種新的生產模式：以數據為處理對象（生產資料），以ICT平臺為生產工具，以軟件為載體，以服務為目的的生產過程。

在數字時代，基于數字化平臺，通過構建全量全要素的連接，企業數據實現由過去的少量個體到全方位覆蓋、由事后記錄到實時感知、由只看結果到關注過程、從量變到質變的過程，對廣泛聯接的數據進行匯聚、建模，就能對物理世界進行更精準的刻畫，構建全新的數字世界。

在數字世界中，企業使用人工智能可以以極低的成本、極快的速度對客戶、產品、工藝、物流等數據進行分析、預測、仿真和迭代調優，這些結果又反過來影響企業在物理世界的決策和執行，數字世界和物理世界交叉融合，提升的是企業的核心競爭力，包括：

第一、提升決策質量：為管理者提供決策的依據，包括數據和建議

第二、提升客戶滿意度：數據讓企業更懂客戶，為客戶提供更為個性化的產品和服務

第三、優化運營：模擬物理世界的運作，調整參數和影響因子， 通過數據分析和智能推演找出最優解并對物理世界做出調整，減少試錯成本

第四、主動應對風險：讓企業及時感知風險，在面對風險時能快速推演，更快做出正確的響應并落實到位。

4、構筑產業鏈端到端競爭優勢

華為認為，以前只有企業之間的產品競爭，如今還存在產業鏈與產業鏈之間的生態競爭，這種形式下，打破自身邊界，聚合外部資源的能力就成了企業制勝的關鍵。

數字化轉型可幫助企業通過產業互聯網，將聯接的廣度擴展到全產業鏈條的不同企業，將聯接的深度覆蓋到企業從交易、設計、制造到服務等的各個環節，讓企業更快、更靈活的響應客戶需求，從而在競爭中取得優勢。

這是“1”的衍生，企業不僅內部存在拉通對齊的問題，外部也存在這個問題，別人都數字化了意味著相互連接成本的降低，你沒有數字化就無法參與進去，也就意味著落后。

二、為什么說數字化轉型是一場全新變革

華為認為，數字化轉型之所以是變革，在于其改變的不僅僅是生產力，還包括企業內部和企業之間的生產關系，數字化轉型影響的也不僅僅是作業人員，還包括企業CXO和其他管理者在內的各個層級，其影響的深度和廣度遠大于“機器取代人”。

1、打破企業內的組織層級

基于清潔、實時數據的數字化運營能幫助企業的不同層級同時看到相同的信息，從而使得組織更加扁平化，但當原有的層級被打破時，當“越級匯報”和“越級指揮”成為常態時，管理是更加高效還是混亂，取決于企業運營模式的重新設計，如下圖所示：

最近在做數據治理的數據開放平臺，感同身受。

首先，數據開放平臺把公司所有部門的數據資源信息都展示出來了了，而以前這些信息可能藏在某個部門，要獲取這些信息溝通成本巨大。

其次，數據開放平臺明確了數據開放的規則，讓數據可以像商品那樣方便的訂購和自動推送，而以前只能通過冗長的一事一議的開發管理流程來進行。

最后，數據開放平臺實時獲取所有數據交易的運營數據，從而能夠及時發現問題并持續優化。

2、重新定義甲方和乙方的關系

華為認為，客戶需求的差異化和企業間分工的精細化，讓單一企業的產品越來越難以滿足客戶的“痛點”需求，未來企業之間的競爭將轉為不同企業組成的生態鏈的競爭，基于數字化的方式可以打破傳統企業之間的邊界，讓企業間合作不再局限于甲方和乙方，從共享能力、共用平臺、共創價值到分享收益，企業成為共生共贏的生態伙伴，它們在價值創造中的關系也將被重新定義。

在數字化這個世界里，華為通過開源操作系統、開源數據庫、開源AI計算框架，為開發者提供端、邊、云的全場景開發框架，希望重新定義與合作伙伴的關系。

其實很多企業都在做類似事情，就連我自己的ERP團隊都在希望通過打通與所有供應商的平臺來提升供應鏈的效率，我們不再是簡單的甲乙方關系，而是一起打造一個服務生態，這在以前是很難做到的。

3、融合業務與IT能力

傳統信息化建設方式是業務部門提需求，IT部門負責實現，溝通成本很高，數字時代的IT因為與業務的結合更加緊密，變化也更快。以華為供應鏈為例，當前所有的存儲、物流都極大依賴于IT系統，大到供應路徑的選擇、小到倉庫庫位的擺放，都是算法決定的。這樣，每一次IT的調優都會給業務帶來直接影響，反過來業務的任何變化也需要通過IT系統調整來快速落地，迭代速度從過去的“月”變成了現在的“天”。

要應對這樣的變化，數字時代的業務設計組織和IT開發組織的融合是大勢所趨，也就是業務即IT，IT即業務。一個產品團隊既與業務設計能力又有開發能力，這樣的工作模式，從組織、人才到工作流程，都需要全新設計，必然打破過去業務和IT的技能分工和工作習慣。

4、對準體驗、效率和模式創新

如果有人問你數字化轉型要達成什么樣的業務目標，華為給出了一種邏輯比較嚴密的答案，即體驗提升、效率提升和模式創新，任何數字化轉型案例都可以歸結到這三種目標上，比如云課堂的目的是提升上課效率，滴滴的目的是提升體驗，天貓超市的目的是基于模式創新創造新的價值。

三、如何確保數字化轉型變革成功

華為提到，數字化轉型成功，企業至少要在意識、組織、方法、文化與模式5個方面進行轉變。

1、轉變意識

數字化是一種趨勢，但還是會有人心存疑慮：“為什么一定要從現在開始就搞數字化，5年后搞可不可以？我有自己的客觀實際情況。”

因此，華為認為數字化轉型是一把手工程，只有一把手和各級業務主管從意識上認為數字化是自己的事，是實現業務戰略的必有之路，才能引導公司每個人去認識數字化的價值，推動每個人應用數字化工具來解決業務問題，這樣數字化轉型才能成功。

大數據也曾經面臨同樣的情形，當年說大數據是大忽悠的不在少數，自己起初對搞大數據也沒什么信心，認為數據用來取取數、做做報表就差不多了，其他都有點華而不實，但在公司的大力推動下，眾多的大數據智慧運營變革項目拔地而起，在這個過程中，大家對大數據的認同度不斷提升，這奠定了大數據今天成功的基礎。

2、轉變組織

企業需要建?業務和技術的融合團隊，將數字化能?植?到業務中去，華為稱之為“?部建在連隊上”。以華為為例，其會在每個業務部門，都建立技術和業務的聯合團隊，技術人員長期呆在業務現場，了解業務痛點并努力解決，建立反饋機制，加速業務轉型。

數字化轉型的程度和快慢納入業務主管的績效考核制表，不再僅僅是技術人員的事。通過組織結構和考核模式的調整，從而將數字化融入到企業的基因中。

3、轉變文化

數字化時代一個非常重要的特點是知識平臺化，企業內部要建立人人為我，我為人人的共享文化。如果期待未來的業務人員能夠靈活運用各種數字化?具去解決業務問題，那么這個知識共享平臺的打造就非常關鍵。

通過知識分享的方式，不斷在平臺上匯聚知識和能力，再通過服務的形式反哺給每?個員工，最終形成大平臺支撐下的精兵作戰模式。共享文化是建立這種作戰模式的基礎。同時，數字化轉型提倡“用數據說話”，強調企業數據是公司的，明確不同部門的數據在授權下可充分共享，數據成為決策的依據。

自己在做數據開放平臺的時候對這點深有感觸，就拿數據共享來說吧，A部門，B部門都會由于自身的機制流程等各種原因對開放數據持消極態度，雖然通過建立企業級開放流程和機制可以來推進問題的解決，但執行的還不好，靠的不是制度，而是文化，比如彼此之間的信任，不信任的話，別人真要把事情搞砸，可以說出1000種理由。

4、轉變方法

信息化階段，即將流程搬到線上。其典型運作方式是：將各個流程節點的結果信息錄入到系統中，如ERP、OA、BI等，但作業、管理、決策等依然是在線下。數字化轉型是在信息化的基礎上，將作業、決策、管理、指揮均搬到線上，提升以用戶為中心的業務體驗，敏捷、快速地響應用戶需求，端到端地提升整個分工鏈條的效率及質量。

這個過程帶來企業內部IT運作的巨大變化。華為采用“對象數字化、過程數字化、規則數字化”思路，通過把現實世界中的對象進行數字化，將業務流程、業務規則納入了數字化軌道，不僅能實現從線下到線上的轉變，還能快速按需編排，使能業務創新，以上有點抽象，這在《華為數據之道》中有詳細的闡述：

什么叫作對象數字化？

以合同審批流程為例，信息化時代，合同是先線下擬好后把電子文檔傳到線上流轉，當要對某個合同進行簽訂前的評審時，如果想基于過去已簽訂的合同的條款進行基線參考和驗證，那么是無法通過自動化手段高效實現的，只能通過人工翻閱歷史合同來實現，完整性和準確性都無法保障，而且效率很低，業務對象數字化就是把合同這個業務對象獨立編碼管理，并通過設計全量的屬性來描述其各個方面的性質和特征，比如可以把合同條款也作為合同的屬性進行管理，那么線上自動化審核就成為了可能。

又比如以產品研發和設計為例，過去只管理產品數據進入ERP管道所必需的少量內容，如產品編碼、描述、BOM清單等，而基于對象數字化則需要建立完整的數字孿生（Digital Twin），也要管理與之相應的完整信息架構。過去，供應部門經常抱怨產品研發部門所提供的“重量”“體積”信息不準確，而研發部門又沒有足夠的人力在產品進入生產環節前精準測量每個產品、部件、元器件。但是，實際上研發在設計過程中會多次產生并使用這些重量和體積信息，因為這對研發設計也同樣重要。在推行對象數字化后，就可以通過數據感知等手段在設計的各個環節記錄上述這些數據，并按項目編碼進行更新，這樣就可以向供應環節提供準確并且全量的數據。

什么叫作過程數字化？

僅僅管理好結果還不夠，有時我們需要把作業過程記錄下來，了解過程進度或者反過來改進結果。這種記錄首先是不干預業務活動的，并且能夠自動記錄（例如，車輛行駛中自動監控是否存在交通違規）。比如過去只記錄了物流各個節點的實際到達信息，但缺乏過程信息記錄，假如想實時了解具體的物流狀態，只能通過電話、郵件一次次詢問，增加大量溝通成本，并且信息的及時性也得不到保障，又比如供應鏈通過采集貨物的GPS數據及模型建設，實時計算動態到崗時間，解決發貨后需要多次溝通到貨情況的問題，大幅縮短溝通成本。

什么叫作規則數字化？

規則數字化的目的是把復雜場景下的復雜規則用數字化手段進行管理。良好的規則數字化管理，應該能實現業務規則與IT應用解耦，所有關鍵業務規則數據要實現可配置，能夠根據業務的變化靈活調整。

同樣以物流場景為例，通常業務希望基于計劃對各個環節的物流任務進行監控和預警，這需要大量的預警規則。例如，某個部件的物流周期是1周，當5天后要交付而對應物流還未發貨，則應該預警。但是，不同物料、不同場景、不同國家的供應能力往往是有差異的，并且隨著環境經常動態變化，這就需要將對應的規則數據從IT應用中解耦出來，單獨定義這類數據資產的信息架構，從而使之能夠靈活調整。這樣，不同國家的業務人員就可以根據需要隨時調整規則，而不用對現有IT系統進行大的改動，最大程度地滿足業務靈活性的要求。

5、轉變模式

華為強調整個轉型過程要“立而不破”。不是講老的IT系統全部推到重來，而是要將它們嫁接到新的IT架構中，實現新老并存，在保護已有投資的同時實現平滑過渡，重點指IT運作模式的轉變，如存量IT系統和軟件包延續瀑布開發模式，而服務化新應用采用DevOps敏捷開發模式。

讀完了這章我還有一個疑問，為什么華為在5年前啟動數字化轉型，為什么不是10年前，或者是現在？這個問題很重要。

華為提到，在2015年左右，華為的很多問題集中爆發，比如因為流程厚重導致較多項目不得不在客戶界面申請延期交付，一個員工出差要填6個電子流，數據科學家入職后發現獲取不到數據，心聲社區對流程和IT的吐槽不斷......正是在這樣的背景下，華為開啟了自身的數字化轉型之旅。

為什么華為的很多問題會集中爆發?

因為在數字化轉型之前，華為已經通過一系列變革項目逐步構建其了相對完備的流程管理體系和IT系統，如下所示：

持續的流程變革和信息化建設支撐了華為公司的高速發展，但隨著華為業務全球化、超大規模、多業態的特點逐步突出，越來越厚重的流程、圍繞功能建設的IT系統以及被IT系統割裂的數據給企業進一步發展到來了新的問題，這些問題最終迫使華為公司啟動數字化轉型。

但2015年華為啟動數字化轉型并不能是說非常及時，比如那個時候互聯網公司在數字化的很多方面已經走在了前面，有問題了才去解決，這個叫作后知后覺。

今天我們已經知道，數字化轉型是現代企業的必答題，不存在轉不轉的問題，只在于怎么轉的問題，從這個角度來講，即使你所在的企業現在似乎沒有明顯的問題爆發，但如果不著手數字化轉型，那也是溫水煮青蛙，時代前進的腳步不會由于你不參與而停下，正如上世紀汽車替代馬車那樣。

讓我們回到數字化的本質思考問題，數字化能突破物理世界在算力、空間、時間、單邊世界的諸多約束來實現對物理世界的降維打擊，并且已經在體驗提升、效率提升和模式創新上帶來了新的價值，我們沒有不參與的理由。