引言這是圍繞《華為數字化轉型之道》（以下簡稱《轉型之道》）一書的學習心得系列。盡管自己作為一個“螺絲釘”，有著十多年身在其中的親身經歷，但面華為數十年積累的管理變革經驗，自己是一個十足的學生。同時，相信自己一定是一個好學生。華為內部有句話，“百戰歸來再讀書?！边^去兩年，自己不同程度地了解、參與國內數十家大型企業的數字化轉型工作。因此，對于華為數字化轉型之道有不一樣的理解?！掇D型之道》第一章總結了過去五六年數字化轉型經驗，指出“數字化轉型是企業的必答題”。
一、華為為什么會啟動數字化轉型？“正是看到了數字化帶來的全新機遇和挑戰，2016年華為在變革規劃中明確提出把數字化轉型作為華為變革的唯一主題，啟動了一系列變革項目，就此拉開了數字化轉型的序幕?！迸笥褌儚南旅孢@頁材料可以了解到，自1992年到2020年，華為收入增長了800多倍。
（材料來自網絡，侵刪）為了支撐業務高速增長，關鍵的秘訣之一就是持續開展管理變革，建立和完善與業務相匹配的運營管理體系。正如書中所說：“在數字化轉型之前，華為已經通過了一系列變革項目逐步構建起了相對完備的流程管理體系和信息系統?！?img src="/static/images/xiaoyi_2018/news/loading.gif" lay-src="/data/upload/editer/image/2022/05/23/628aeb5658f3d.jpg">書中簡要回顧了數字化轉型變革前的里程碑式的變革事件。
1998年：華為啟動了 IT 策略與規劃項目，在 顧問的幫助下定義了企業競爭定位、業務構想和變革愿景，并規劃了13個支撐業務構想的變革與 IT 項目。
1999--2003年：集成產品開發 IPD 項目，以客戶需求為導向，將產品開發作為一項投資來管理，重組產品開發流程和管理體系，加快市場反應速度，提升產品質量和競爭力。
1999-2004年：集成供應鏈 ISC 項目，從各自為政的供應鏈功能型組織轉變為“以客戶為中心”的“集成供應鏈”體系，通過供應的靈活性和快速響應能力形成競爭優勢。
2006-2014年：集成財經變革 IFS 項目，系統化提升全球財務能力，實現損益可視、風險可控、準確確認收人和現金流人加速。
2007-2016年：客戶關系管理（ CRM ）項目群建立了線索到回款（ LTC)、管理客戶關系（ MCR ）等流程，規范了全球銷售業務，將合同質量標準構筑在流程中。
毫不夸張地說，數字化轉型只是華為過去20多年變革歷程中其中的一個階段而已。細心的讀者朋友甚至可能留意到，"轉型"和”變革“的英文都是“Transformation"。不同的是，數字化轉型所采用的技術手段已經升級換代而已。難怪華為前CIO周良軍先生所著的《華為數字化轉型》一書將1998年IT S&P規劃作為華為數字化轉型的起點。盡管在概念上存在爭議，但對于了解華為管理變革的全過程，以及數字化轉型的基礎，倒是不無幫助。正因為如此，數字化轉型在華為內部反倒沒有掀起太大的波瀾，大概大家也都習慣了。任何一家正在學習華為數字化轉型的企業，如果忽略華為2016年之前所作付出的努力，以及所沉淀下來的基礎能力，絕對是非常危險的。
二、華為數字化轉型的原始價值追求書中并沒有明確交代華為數字化轉型的價值追求，或許考慮到每一家企業各有各的不同。但是，作為“方法論+實踐”的套件組合，這個篇章缺乏實踐是不完美的。因此，按照自己淺顯的理解列舉部分（不準確、更不完整）華為數字化轉型的價值追求，供朋友們參考。
1、持續提升運營效率都進入“元宇宙”時代了，還在談效率提升，格局未免太小，領導不愛聽，對吧。我也知道，但我就是以“土”為主。不認同的朋友大可不必委屈自己，不看就是。隨便搜羅一下，網絡上滿屏都是高大上的口號。記得2014年底，華為“發改委”以“借鑒互聯網最佳實踐提升內部運作效率”為題召開專門研討會。朋友們留意一下，這是“發改委”發起的，而不是書中所提的ESC發起的。前者負責業務戰略，后者負責變革戰略，這也再次驗證了數字化轉型戰略真正成為了業務戰略的重要組成部分。直到2016年初，逐步演變為“面向未來業務場景，利用IT技術提升內部Operation效率”。在相應的高層討論中，首次提出“數字化轉型是一個大趨勢......。企業數字化規劃要重點圍繞業務價值。對外圍繞客戶體驗和交易成本降低，對內針對組織運作效率提升、流程導通和加速。”
2、發揮數據潛在價值通過《華為數據之道》一書可以了解到，華為早在2006年開啟了數據治理之旅。但是在2016年之前，作為公司層級的戰略，主要目標是“實現數據清潔，支撐財報準確和主業務流打通”。這一次同樣是“發改委”，在2017年的一次產業發展趨勢洞察會議上的關鍵共識中指出：“補齊數字化需要的數據短板，打造公司整體數據底座。”由此開始，正如《華為數據之道》提到的，以“數據資產管理變革項目”為標志，以“實現數據可視、共享，支撐數字化轉型“為目標，開啟了華為第二階段的數據工作。聰明的朋友可能會質疑，這不是數字化轉型的目標，而是保障措施。非常有道理，數據底座只是發揮數據價值的基礎條件。以此為基礎，業務方便、快捷地獲取數據，各類分析應用“遍地開花”。數據價值不僅體現在提升效率，也體現在用戶體驗、業務創新等方方面面。在此不詳表。
3、成為數字化轉型的標桿我們知道，在工業界西門子是公認的標桿，也是歐洲工業4.0戰略的主要貢獻企業之一。研究西門子等數字化轉型案例發現，無不是立足優勢領域，利用多年積累的行業Know-How能力，構建數字化競爭優勢，并向其他企業開放。華為的傳統業務是為客戶提供ICT基礎設施以及手機等接入終端。這就相當于在電氣化時代初期的發電廠。正如經常有企業向廠商抱怨，“我要買的是電器，你光給我電有什么用！”但是華為也意識到，數字化轉型是長周期的過程。在數字轉型初期，光“發電”不行，還得“造電器”才行。因此，“率先實現自身的數字化”，成為數字化轉型的標桿，也就自然成為華為數字化轉型的重要目標之一。華為有句名言：“自己造的降落傘自己先跳；自己產的狗糧自己先吃。”前半句是引用二戰期間巴頓將軍的話，后半句是華為舉一反三的成果。《轉型之道》在第二章開頭提到的轉型成果，“Welink辦公協同平臺、ROMA平臺、智慧園區等內部產品實現能力外溢，成為面向企業客戶的產品與解決方案。”其中部分產品在內部立項時，就是以在內部作為Showcase、成熟后推向市場的策略。例如，早在2014年針對內部Espace（welink前身）指出：”企業用WX作為一種工作工具，是沒有安全保障的，如果我們能夠提供一種安全的WX方案變成企業應用的WX，是有企業客戶提供服務的機會的?！睋?，“2016年4月18日，企業微信1.0版本上線，連接企業內部每個人2017年6月29日，企業微信2.0版本上線，連接企業內部辦公系統。”有意思的是，我留意到當前不少企業客戶在自身的數字化轉型戰略中，提出要成為“行業數字化轉型標桿”。乍一看似乎“英雄所見略同”，但實際上有著天淵之別。前者帶著明確的商業目的；后者更多是為了滿足政治訴求。華為數字化轉型的追求以及給企業自身帶來的價值，遠遠不止上面列舉的這些。例如，終端業務板塊圍繞消費者體驗所做的大量項目等等。不過畢竟只是單板塊的，并不能上升到整個企業層的戰略。
三、華為轉型實踐給后來企業的啟示《轉型之道》書中寫道：“數字化轉型是企業利用先進技術來優化或創建新的業務模式，以客戶為中心，以數據為驅動，打破傳統的組織效能邊界和行業邊界，提升企業競爭力，為企業創造新價值的過程。”以此來闡釋華為對“數字化轉型是企業的必答題”的理解。非常欣喜的是，作者沒有象其他“使命感賊強”的人那樣販賣數字化轉型焦慮。最近半年來，本人圍繞企業數字化轉型戰略時機的問題做了些探索，得出來的結論是：數字化轉型是面向未來發展的，而不是解決當下生存問題的。這個話題很難一下子說清楚，舉幾個例子啟發朋友們思考。先說華為。自2019年受到西方國家打壓之后，華為內部提出來的口號是“活下去”。到2022年4月份的對外發布會上宣布：“2021年，我們活下來了?！睕]人相信，華為活下來的主要歸功于2016年開始的數字化轉型。再說說處于“數字化漩渦中心”的零售行業。據了解，某傳統零售行業的頭部企業，盡管數字化轉型也被真正當作了“十四五業務規劃”的一部分。但從經營目標構成可以看出，保增長的措施并沒有押在數字化轉型上，而是諸如擴大地域、門店數量，以及金融等方面。朋友們要相信，人家老板絕對比我們絕大部分看得更清楚。朋友們也可以留意一下，甚至親身經歷了，企業經營狀況方面出現問題 ，數字化轉型一定是第一個被砍的。一句老話，“遠水救不了近火。”因此，本文標題取名為“數字化轉型，華為長期活下去的‘必答題’”，用意也是如此。這一句話，也同樣適合其他的企業?；氐綍械挠^點，作者以華為過往實踐（不僅僅只是數字化轉型階段）為基礎，結合對業界對未來趨勢發展的普遍看法，對一般企業的數字化轉型提出五個要點。
一、解決時代難題：“鮑莫爾成本病”作者的理論水平比我高。這是查了百度百科才知道的，“鮑莫爾?。˙aumol's disease）是美國經濟學家威廉·鮑莫爾在1967年所提出的一種現象，也叫鮑莫爾成本?。╞aumol’s cost disease），主要在說明一種部門的生產力相對落后于另一種部門的理由?！苯涍^過去兩年跟傳統生產企業交流，我總結了一句話，“落后的管理水平與先進的自動化制造生產不匹配?！?/strong>導致這一現狀的原因是多方面的，諸如：企業過去更加重視引入生產設備，實施簡單、見效快；管理體系與企業各個層級相關，管理層“革自己的命”難，等等。書中下圖也清晰地展示了數字化平臺對此的解決方式。由此給企業帶來“質量更好的產品；更優質的服務；更低的成本”等收益。除此以外我在書中增加了“批量定制”四個字。通過智能機器與數字化平臺的融合，也是未來應對批量定制需求的基礎和必經之路。
二、為2B客戶帶來2C體驗這個提法很有意思。不由得讓我想起發生在2016年的一個小故事。當時數字化供應鏈項目組向CIO等領導層匯報供應鏈智能運營中心的建設方案。該方案的其中特性之一是需要準實時（每十五秒一次）接入由第三方物流承運商提供的運輸工具GPS位置信息。這個需求的靈感來源于發達的網絡購物?；ヂ摼W巨頭們為了迎合大家迫不及待拆快遞的快感，在網站上實時展示快遞進程?！岸缡謾n”朋友都有類似經驗，一旦下單后便時時盯著自己快遞到哪了。領導當場質疑這個需求的合理性。領導們永遠是對的。2B客戶究竟是否需要2C體驗？前幾天在網絡上看到一位吃瓜群眾評論TX-CSIG巨虧一文中寫道，“C端思維和B端思維的轉變。C端思維產品交互，體驗能夠直接產生價值，而B端客戶首先看的是能不能解決我的問題，再看體驗，體驗很重要，但功能覆蓋面也非常重要?！痹偃?，?假設您是一家大型生產企業的采購經理，當您被領導問及，為啥不采購A廠家的設備。您的回答是：“唉，領導，盡管他家的設備價廉物美，但是在采購談判中，我的體驗不好，人家不夠熱情。”想象一下，您領導會如何回應您呢？不能以點帶面，但多少有點道理。依我看來，華為提出“讓客戶、供應商跟華為做生意更簡單”的追求，主要的出發點依然是效率和成本。效率提升從內部向產業鏈上下游的企業之間延伸。效率、效率、效率！在《企業數字化轉型戰略地圖》一文解讀了MIT的戰略觀點，感興趣的朋友可以進一步深入了解。下圖展示了文章核心的要點。簡單來說，通過效率提升作為業務目標牽引，逐步構建和完善數字化平臺。一方面企業可以因此而獲取更高的利潤，以投入到數字平臺建設；另一方面，內部高效運營的數字化平臺是客戶體驗等等其他方面價值實現的基礎前提。結束之前交代一下小故事的結果。盡管領導們提出了質疑，但也沒否定。實時的車輛GPS信息不僅僅只是為了滿足客戶拆設備的快感（何況也沒有），更是為了監控人貨協同、運輸網絡優化等從簡單到高級的數據應用。
三、產業鏈數字化成為必然發展趨勢書中總結了產業互聯網的“一橫一縱一圈”的建設模式，有些新意。不過，對于工業界的朋友，我偏向于推薦大家深入了解工業4.0相關材料，思路一脈相承，但內容更加詳細。按照工業4.0藍圖設想，產業鏈集成包含產業價值鏈（商業交易層面）的集成和跨整個產業鏈的工程（元器件到整機）集成。對于一般的企業，首先在內部強大的數字化技術平臺，從供應商、客戶開始，并不斷向產業鏈上下游延伸，最終成為產業鏈的數字化平臺。一旦實現，企業在產業鏈上的話語權和競爭力不言而喻。對于國有企業，還承擔著不一樣的使命。2020年9月國資委下發《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，其中強調，推進產業體系生態化。具體要求如下：“依托產業優勢，加快建設能源、電信、制造、醫療、旅游等領域產業鏈數字化生態協同平臺，推動供應鏈、產業鏈上下游企業間數據貫通、資源共享和業務協同，提升產業鏈資源優化配置和動態協調水平?！睂τ谡嬲惺姑小⒂凶非蟮膰衅髽I，不妨按照工業4.0所指出的方向去努力。這也或許是帶動產業鏈上的眾多中小企業實現數字化建設的路徑之一。我也留意到，部分國有企業在自身數字化轉型規劃中確實提出了類似的目標。
四、數據成為生產要素，實現企業智能升級書中下面的這張圖非常有創意，絕對是從非技術視角對數據的商業價值進行解讀。針對這一點，無論是《華為數據之道》，還是公眾號的系列文章，都講了許多，因此不再過多啰嗦。
五、數字化轉型必須由企業自身主導既然是企業必答題，那就不能“代考”！書中解釋如下：“要取得成果，企業需要將數字能力和自身業務深度融合，通過變革來落地，這個過程只能由企業自身來主導。”僅僅上面的解釋，理由稍顯蒼白。我原本留到下一篇再談，但最終考慮到忠于原著，依然保留在此。不過，建議朋友們結合下一篇的內容來看，或許更能理解為什么強調這一點。這一點太重要了。盡管看起來是顯而易見的，然而當前抱有出錢請顧問公司、軟件廠商、集成商“代考”想法的企業老板太多了。面對“誘惑”，后者估計大部分都沒有拒絕的勇氣，只是不知道最終受傷的究竟是誰。后記作為學習筆記，文中提出了部分個人的理解。一方面作為自己舉一反三的思考和總結，但并不代表比作者更加高明；另一方面希望給其他讀者朋友作為補充資料。最后，依然要強調，上面只是引用了書中1.1節部分內容，完全無法替代原著的作用哦。
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