筆者做了相當長時間的BI，從取數、報表、倉庫、分析、建模，專題再到運營，直到現在的大數據管理，BI時代筆者一直認為企業的數據分析人員是缺少出口的，很多工作難以量化，前面還特意寫了一篇《大數據變現給數據建模者自證價值的最好機會》，闡述了在大數據時代給數據人帶來的新機遇，我們一定能大展宏圖。

但現實是，我們發現大數據內外運營的難度比想象中大的多，特別是最近的大數據變現讓筆者發現數據團隊很大的短板，即就數據論數據，在企業的數據建模師直面商業客戶時，這種狹隘的認識只會讓他們手足無措，《數據挖掘師，要從一個人活成一只團隊》這篇文章是筆者的一個思考。

但這個思考對于實際工作的指導有限，直到最近聽了《梁寧-產品思維30講》的大師課，其從同理心、機會判斷、系統能力、用戶體驗及創新模式來系統的闡述產品的核心思想，讓筆者眼前一亮。

大數據可以看作新時代一種新的產品或服務模式，而互聯網的前輩或精英們已經總結出了一套產品運營的經驗，企業的數據人員要努力吸收這些東西，而不僅僅是學習某個點的專業知識，《梁寧-產品思維30講》正是筆者要尋找的東西，沿著這個路徑，我們可以更快成長，更為關鍵的是，如果把人生也當成一個產品，產品思維會讓你會對于生活有新的領悟，產品能力也是一種人生的底層能力。

筆者輸出這篇筆記是為了加深印象，想著如何應用到工作中去，如果你讀完了覺得意猶未盡，可以去訂閱原版課程。

這個課有30講，正如梁寧說的，是過去20年互聯網圈一仗又一丈打出來的真功夫，所以如果你能領會，與你的實際工作和生活對照，一定不白學。

一、同理心

1、情緒的強大驅動力

談產品第一個談的竟然是同理心，的確有點想不到，但想想也符合常理，產品是給用戶的，理解用戶在生理上受什么驅動是第一要務，《進化心理學》等提到人的大腦思考事物區分三個層次，本能、情緒和理性，本能和情緒是做事的第一推動力，我們對于事物的思考深度常常是不夠的，在淺層次的思考了之后，如果我們的情緒系統或者直覺已經給出了傾向，那么很少有人會繼續深入地思考，而開始轉向著手行動。

梁寧做了個形象的比喻，情緒屬于人的底層操作系統，后天學習的知識技能，都是安裝在底層操作系統上，比如一個個的APP，有人說，學了很多道理，但還是過不好這一生說得就是這個。

情緒有四種，愉悅、不爽、憤怒，恐懼，愉悅就是被滿足，你會對某些東西感到愉悅，這個東西持續給你滿足感，你可以一直花時間在里面，不厭其煩，憤怒是放大了的恐懼，本質上仍然可以歸屬為恐懼，內在的愉悅、恐懼才是操作系統，看到一個人的恐懼，你就基本知道他的邊界在哪里，恐懼是另外一種動力，甚至比愉悅的動力更為強大。

做產品要抓住痛點，每個人的痛點就是他的恐懼，因此，要么做一個讓人愉悅到爽的產品，要么做一個可以幫人抵御恐懼的產品，羅輯思維抓住了人對于知識焦慮的恐懼，筆者會去得到付費閱讀，顯然是受未來被淘汰的恐懼所驅動。

2、潛意識和角色化生存

做產品是被動的藝術，作為靜態的產品，其實是沒有機會說服用戶的，所有讓用戶思考、琢磨一下的產品，其實都是給自己抬高門檻，降低轉化率，一個產品要做的就是用戶潛意識下的選擇，熟悉的感覺就是潛意識里覺得安全的感覺，這樣就不會觸發防御。

潛意識受兩個因素影響形成，一是童年，那個時候沒有建立意識和防御體系，這樣的觀念會直接進入你的潛意識，成為你最內在的感知，本能情緒的一部分，二是催眠，本意是繞過防御，微笑和重復是兩個殺手锏，李開復講，重要的話要講30遍，腦白金的廣告、同一單位，同一文化場景被反復灌輸，我們就被共同催眠了。

大量的調研所以無效是被訪談的對象用角色化的語言來應對，用自己以為正確的言語來回答問題，很多時候，調研者過于主動去引導得到自己確定想要的結果。

微信之父張曉龍認為：好的用戶體驗，目標就是做到自然，自然和角色化是相反的兩個詞。

馬化騰，張小龍不愛社交，因為社交碰到防御就會手足無措，你不愿意突破別人的防御，也就沒法在社交中獲得快感，長此以往就越來越不愛社交，因此，馬化騰是好的產品經理，而馬云不是。

二、機會判斷

1、點線面體戰略

當你想做一個產品的時候，入手只能是一個點，但你要清楚，它附著在哪個面上？這個面在和誰競爭，它能如何展開？這個面，是在哪個經濟體上？這個經濟體，是在快速崛起，還是沉淪？

移動互聯網，人工智能，大數據，物聯網的崛起，是時代賦予的，《孫子兵法》道”求之于勢，不責于人“，滴滴和快遞的大戰，背后是騰訊與阿里這兩個面對他們的賦能。

因此，作為CEO，你不應該天天對自己的團隊和員工不滿意，你應該去找外部勢能，為你的組織賦能，每個人要做成一件事，本質不在于你多強，而是你要順勢而為，于萬仞之上推千鈞之石。

大數據也有點這個意味，企業內如果沒有這個勢能，單靠企業幾只BI團隊的努力無濟于事，即使擁有再好的數據和技術，筆者企業大數據的起步靠的顯然是管理層的身體力行的推動，五化改革，智慧運營公司級的項目都是在營造這個勢，培訓計劃，建模大賽莫不如此。

2、痛點，癢點、爽點都是產品機會

痛點是恐懼，是做產品的抓手，爽點是另外一個，如果這個人在產品中能立即得到即時滿足，這種感覺就是爽，無論是打游戲和發朋友圈，癢點則是滿足虛擬自我，虛擬自我就是想象中那個理想的自己，這能解釋網紅、明星、電視劇讓我們沉浸其中的原因。

3、明確用戶畫像

有兩套用戶畫像。

第一套用戶畫像是草地、第一只羊、頭羊和狼，互聯網產品很多套用于此，淘寶建立之初提供了交易的場地，然后吸引來了第一個用戶，通過良好的體驗留住了這個用戶，然后逐步打造了很多頭羊，比如店主，他們可以自己經營用戶，形成了巨大的網絡效應，然后大量的商家入駐，這些狼都得付費。

第二套用戶畫像是大明、笨笨和小閑三類用戶，大明用戶理解自己的需求，比如男人買襯衫，互聯網產品中大明最依賴的工具是搜索，因為他們對自己要找的東西是非常清晰的，但大明往往沒有忠誠度。

笨笨就是我有大概的需求，但是還沒有那么明確，女人買裙子就是笨笨，淘寶尤其是智能化升級后的淘寶更是服務笨笨用戶的，馬云說淘寶是一個娛樂公司，就是逛。

小賢就是我沒有消費需求，我就是來打發時間的，比如騰訊的游戲，百度服務大明，淘寶服務笨笨，騰訊服務小閑，BAT正好有個對應。

4、場景

場是時間和空間的概念，一個場就是時間加空間，如果一個用戶不在某個空間去停留、消費，這個場就是不存在的。

景就是情景和互動，當用戶停留在這個空間的時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，并且囊挾用戶的意見，這就是場景，場景的核心是在空間加時間的點上觸發別人的情緒，只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。

運營商在你流量馬上用完的時候給你個流量包升級的提示，就是一個典型場景，你在地鐵上百無聊賴的時候給你推個高效視頻也是個場景。

產品的機會判斷其實是要你在做產品前回答以下七個問題：

第一、我的產品解決了什么問題？痛點、癢點，還是爽點？

第二、我在為誰解決這個問題？這是用戶畫像的問題。

第三、有多少人需要解決這個問題呢？這是市場規模的問題。

第四、目前人們是怎么解決這個問題的呢？這是競爭分析的問題。

第五、我的競爭方案為什么能夠在市場競爭中勝出？你不要簡單的看單點的競爭力，而是要看點線面體，誰給你賦能。

第六、用戶會在什么樣的場景觸發情緒？需要馬上去解決。

第七、當用戶遇到問題的時候，他會想到哪個名字？

三、系統能力

1、確定性和整體流程

當你說你要做一個產品，你需要的是建設一套系統能力，就好像你想擁有好的身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力一樣。

騰訊公司內部一般不提做產品，而叫提供服務，如果大家總是在談產品，會很容易以產品經理為中心，就想著要做一個產品來改變世界，但是如果出發點是提供一個服務，就會以用戶獲得和用戶滿足為中心來設計，這兩種方式的目的和實現途徑完全不一樣。

在產品中有個概念非常重要，確定性，這里舉個ATM例子：

ARM提供什么服務？取現金，那ATM提供的確定性就是在驗證你的ID后，問你要多少錢，把現金給到你。

就像是羅輯思維提供的確定性，每天早晨6點多，羅胖就會給你60秒語音，60秒這個概念是馬化騰提出來的，當時羅胖發了這條語音，他自己沒有意識到，但馬化騰馬上就說這個60秒是個好概念。

為什么確定性這么重要？我們都是有感覺的，人生如此不確定，所以當你看到一個東西非常確定的時候，是讓人留戀的，在《窮查理寶典》中提到，避 免 不 一 致 性 傾向是人類的本能。

我們為什么會留戀自己的家？因為自己的家是一個確定性的存在，但如果兩人天天吵架，這就會產生不確定感，不確定的東西是沒有辦法讓你投入時間或持續依賴的。

回到ATM例子，圍繞ATM機系統能力的設計和建設，所做的一切就是為了保證這個確定性，基于這個服務本質，我們需要幾個流程：

第一步：戰略判斷，戰略部門需要作出一個決策，為什么要提供這個服務？提供這個服務對于企業，對于用戶的價值是什么？ATM有兩個價值點，分流取錢的壓力和增加企業曝光。

第二步：運營部門要對每一臺ATM機有沒有實現戰略訴求來做價值評估，錢放長了沒被取應該拆撤，取現壓力大就應該增加一臺。

第三步：運營部門隊每個點的戰略價值做完數據分析和價值評估之后，需要哪個點存在，我就要保證它的服務可用，這才是最重要的事情。

第四步：維護比如硬件管理。

第五步：要有客服管理。比如突然吞卡了，這得有人處理。

這么簡單的一個產品，你要能保證服務，提供完整的系統能力需要七個崗位;戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術，持續的提供用戶可以來的確定性，這個是關鍵。

2、效率

做產品是建設一套系統能力，提供并保障確定性，而效率則是這個系統能力的一個核心指標。

與小米競爭的其它手機廠商，認為小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率，有本現象級的書《參與感：小米口碑營銷內部手冊》可以看看，小米的效率是什么？

一是小米打造了一個全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力，你讓員工修改一個東西，兩個人是要相互說服的，如果你要拿領導的權威去壓他，他心里不服氣，如果建議來自用戶，這個員工自己就默默改了。

二是All in戰略，一次只推一款主力機型，把自己的一個單點做到很強。

三是2017年小米用了不到一年時間，就把自己的渠道迅速擴張成了一張立體的網，目前小米之家等線下店零售做到了27萬的坪效。

四是利用個人流量，快速拓展小米小店，比如店主的大數據當地人審核等等。

五是雷軍善于借勢，會持續引入其他外部勢能為組織賦能。

3、迭代

微信確實是這個時代最偉大的產品之一，在迭代中，核心功能最重要。

微信1.0就是一個在熟人之間可以免費發圖文信息的工具。

微信2.0增加了微信的語音功能和查找附近陌生人功能，到這里，微信成為了陌生人語音社交的工具。

微信3.0推出了掃一掃，服務號，從這個點開始，微信開始連接世界。

微信4.0推出了朋友圈，也就是說微信從通訊工具開始進化，變成了社交平臺，在之前做了兩個前置，加了掃描二維碼和微信公眾號，這兩個動作在于提供朋友消費的內容，4.0的時候沒法評論，直到4.2才做出來，這說明沒必要憋大招，沒有必要把所有功能全部做好再放出來。

接著就是微信4.5，推出的就是今天的內容公眾號，推動了一大批媒體人創業，孕育了一大波網紅。

微信5.0加上了綁定銀行卡，微信6.0通過微信紅包改變了支付格局，而春晚是助推器。

到這里，6.0版本之后的微信就是今天熟悉的樣子，他就成了我們今天移動生活的場景。羅馬不是一天建成的，今天看到的微信，或是騰訊這家公司，抑或是深圳這座城市，都是迭代的產物，我們自己的人生也是迭代的產物。

從一個最好的內核開始，一個一個動作地持續迭代和一次一次微小的選擇，就會成就你的產品以及你的人生。

四、用戶體驗

1、用戶體驗的五個層次

用戶體驗到底是什么？不是一句好用或不好用能說得清的，我們要拆解的很細，《用戶體驗要素》這本書提到：”用戶體驗的要素，來自我各層次的層層選擇與疊加建設。“

這五層分別是：

第一層：感知層，比如不喜歡紫色。

第二層：角色框架層，每個頁面需要多少元素，鏈接關系、調用規則等等，你打開任何一個網頁，你在感知層感知到的一切內容、功能都是在這個框架內被框定的，比如搜素結果按希望的方式陳列。

第三層：資源結構層，毛澤東一句話定義了資源，就是”誰是我們的敵人，誰是我們的朋友“。中國互聯網搜索引擎的競爭還是資源量的競爭，百度通過百度貼吧、百度知道獲得了PC時代的搜索優勢，為什么移動場景下的搜索競爭百度會輸？因為在移動場景下，微信干了當年和百度一樣的事，微信用公眾號的方式自己培育內容資源，這也是今日頭條必須花大力氣建設內容的原因。

第四層：能力圈層，就是我們要做哪些事，具體提供什么樣的確定性，我們不做哪些事，35歲的毛澤東對范圍層的定義是：農村包圍城市，要在三不管地帶建立根據地，要建立自己的武裝軍隊。

第五層：戰略層，就是著手做任何一個產品前，必須明確定義這兩個問題，一是我們通過這個產品得到什么？二是我們的用戶通過這個產品得到什么，他們為什么會依賴我們？

所以，當一個用戶向你抱怨，用戶體驗不夠好，他到底指向的是哪個層的問題？

2、用戶體驗地圖

用戶體驗地圖就是通過畫一張圖，用一種講故事的方式，從一個特定用戶的角度出發，記錄下他與產品或者服務進行接觸、進入、互動的完整過程。

開始做產品經理的人容易犯的錯誤，就是用管理員的視角來規劃產品，這肯定是錯的，梁寧一般會告訴這種產品經理，請按照一個用戶使用的路徑，把這個產品設計圖再畫一遍，從一開始用戶怎么進入，到每一步怎么體驗，最后怎么離開，也就是在用戶畫像中第一只羊怎么能夠在你的”草地“上活下來，而且玩得很開心的過程。

怎么畫用戶體驗地圖？

一是一個畫像完整的人物角色。

二是清晰描述用戶的目標和預測。

三是服務觸點。

四是用戶使用路徑，使用路徑和服務觸點的關系是什么？用戶在宜家逛的過程是使用路徑；在宜家里向工作人員咨詢，到盒子前拿免費的資料是服務觸點。

五是用戶情緒曲線，場景是要出發情緒的，在整個過程中，用戶的情緒是如何變化的？

產品經理進行溝通的時候，應該用講故事的方法描述目標、觸點和情緒曲線，一個好產品，是從一個好故事開始的。

3、服務設計藍圖

服務設計藍圖是為了解決資源結構和角色框架的問題的，用戶體驗地圖是講第一只羊怎么在咱們設計的草地上玩得開心，服務設計藍圖是站在服務提供者的立場，怎么在總體成本控制的范疇內，給這只羊核心體驗，并且保證服務不奔潰，用戶體驗藍圖是以用戶情緒為中心的，而服務藍圖是以服務流程為中心的，服務藍圖要做一眼、一條路、三個點。

一眼是什么？就是產品要第一時間讓用戶一眼看到自己的目標。

一條路是什么？就是產品要有一條清晰的路徑，讓用戶能夠知道如何使用你的服務，用來達到或接近自己的目標。

三個點是峰值、終值和忍耐底線，由峰終定律可知，體驗一個事物或產品之后，所能記住的就只有在峰值與終值時的體驗，而整個過程中每個點好于不好，時間長短，對記憶或者感受都沒有那么大影響，對成本的控制是本分，但不能挑戰用戶的忍耐底線，比如PC時代用戶等待一個頁面的忍耐底線平均是7秒。

4、激勵、名字與口碑

最火的游戲是最懂得激勵用戶的游戲，無論是絕地求生的吃雞，還是王者榮耀，無不完美的遵循這個道理，而你內心難以忘記的人，是那個最長時間激勵過你，改變你人生軌跡的人。

所以怎么激勵？很簡單，就是完成預定動作，給他滿足，并且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足，為了讓激勵有效，可以采取外部激勵+內部激勵的方式，同時降低門檻，給用戶成就感，讓用戶持續上癮，實際上梁寧還少提了一點，激勵還需要加上一定的隨機性，因為喜歡就是熟悉+意外。

名字是一句咒語，好名字能召喚出人心底的感情，雷軍說，口碑就是把事情做過頭，只有超預期把事做過頭，用戶才會有深刻印象，才會有口碑轉化的動力，也就是要從滿意變成推薦，口碑就是替消費者設計一句話，一句他們口口相傳的時候要說的話。

五、創新模式

1、用戶價值公式

為什么要將創新模式單做一個模塊？因為沒有創新的產品，根本不應該去做。

俞軍是中國頂級產品經理之一，做了百度貼吧等幾個中國用戶最大的產品，他對產品經理的定義是這樣的：產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

所有產品開發與使用都是一個利益鏈和利益平衡，就好像一條河的流動，是水追求平衡的結果，你要開一條新河，把這條河的水引到自己的河里去，就需要打破這條河就有的水位系統。

俞軍的用戶價值公式：用戶價值=（新體驗-舊體驗）-替換成本，這個公式很好的解釋了為什么存量市場中競爭先發優勢那么重要？為什么BAT打創業者非常容易？你產品做的再好，如果替換成本很高，用戶價值可能仍然是負數，而BAT由于良好的用戶體驗、便捷的渠道、強勁的品牌認知，導致其替換成本會非常低。

因此，小企業唯一的路就是離開存量市場，尋找增量市場，尋找沒有大佬、用戶體驗為零的市場，這就依賴創新。

2、跨界創新、新物種、三級火箭和顛覆式創新

梁寧提了四種創新模式：

跨界創新：為某件事感到痛苦，也許就是你心念已動的時候，而要尋找解決它的創新之處，不妨到其他領域轉轉，如果斯蒂芬醫生不曾為新生兒的死亡而痛苦，他看到小雞在孵化器中蹦蹦跳跳就不會怦然心動，也不會有嬰兒恒溫箱的發明，還是那句話：”未來已來，只是分布的不均勻。”你想實現的，也許答案就在你隔壁的某個行業。

從新要素到新物種：如何利用不是本行業體驗迭代產生的新要素，而是引用跨行業的新要素，讓你的產品看起來依然是原來的產品，但是它已經成為了一個新物種。

三級火箭：三級火箭是互聯網產品的典型發家套路，第一級是頭部流量，第二級是沉淀某類用戶的商業場景，第三級是完成商業閉環，比如邏輯思維，第一級是免費脫口秀，吸引到流量，第二級是得到APP，第三級就是付費聽課，小米也類似，第一級是小米手機，第二級是一系列零售場景，第三級是一個高利潤的產品。

顛覆式創新：《創新者的窘境》里其實對顛覆式創新有了詳盡的闡述，里面關于價值網有這樣一段話：真正決定企業未來發展方向的是市場價值網，而非管理者；真正主導企業發展進程的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者，管理者只是扮演一個象征性的角色。

很多沒落的企業，在自己的價值網上依然是優秀的，只是它依附的價值網過時了；搭載在新的價值網上的企業，實現了自己的顛覆式創新，就好像你是你社會關系的總和，你的社會關系哺育塑造了你，同時他們也鎖定、限制和束縛了你，馬化騰說：“也許你什么錯都沒有，只是老了。”

混沌大學的李善友教授專門講顛覆式創新，他對價值網的解釋是：價值網里，至少有三個角色：一是客戶，二是對手，三是投資人。

為什么沒有推出小型計算機？

因為它的客戶是大型機構的核算和數據處理部門，不需要小型計算機，他們因為服務客戶而錯過了另外一個大的增長，在新技術上，對于這些企業來講毫無問題。

沒有進入小型機，因為背后的價值網是顧客決定的，企業第一目的是生存，生存必須獲取資源，而資源是顧客提供的，客戶是我們最重要的資產，但也可能是我們最主要的創新盲區，所以資源分配流程其實不是管理者定義的，而是來自價值網中的客戶需求與對手擠壓，并不是有技術、有人才就什么都能做。

價值網里的第二個要素是對手，在江湖里做企業，很多時候對手對你的刺激是直接刺激，不妨說跟競爭對手構成一個網，我恨你，你恨我，互相作為參考物，誰也離不開誰，眼里全是競爭對手。但事實上，其實我們應該警醒，我們會被思維遮蔽，真正纏住你視野的，有時候不是客戶，而是你的對手。

價值網里的第三要素是投資人，資本所要求的增長是個魔咒，在資本的增長壓力下，大公司很難進入小市場，李彥宏說過，對于百度來講，低于1%收入比例的市場是不看的，馬斯克做特斯拉的時候，電動車銷售額不到1%，所以，大型汽車廠商放任了特斯拉的崛起，而小市場一旦啟動指數級的爆發增長，大公司就再也追不上了。

很多優秀的公司為什么失敗？管理者的書一定告訴你管理出問題了，但《創新者的窘境》提到良好的管理恰恰是他們未能保持行業領先的最重要原因。

所謂管理得好的公司，往往是與現有價值網的緊密對接，響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有弦都繃得高效、流暢，沒有冗余和浪費，管理得無比完美，整個公司的管理設計，都是為了高效服務現有價值網，資源配置如此，組織流程設計如此，財務評估方式更是如此，這形成了組織心智，一個組織的心智模式定下來就真的很難以改變，像我們的基因一樣看不見，但決定組織的整體思考方式。

洋洋灑灑這么長的筆記終于要寫完了，我們從同理心講到機會判斷，再到系統能力、用戶體驗，直到創新模式，內容非常多，但的確是做產品需要考慮的方方面面，下面是一個思維導圖，方便你的理解：

最后，梁寧提出了一個問題，這么多要素，到底什么是最重要的，然后她提到了馬云的組織觀，三級組織靠共同規則，二級組織是共同利益，比如老板和股東，一級組織是共同信仰，頂級組織是至情至性，比如劉關張桃園結義。

她最后選擇了確定感，如果沒有人依賴你，你也沒有人可以依賴，點線面體、價值網，三級火箭這些創新戰略，即使你看到了也是空無而不可持續的，因此，正確的判斷不一定就是你的機會。

判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產品向世界交付，并且獲得回報，從一個普通人到成為一個產品人的過程，其實就是一個人學習建立認知框架的過程，擁有產品能力，能讓你有一種踩在地上的自信和踏實感。

學習了這30講，使得筆者對于數據工作有了一些新的認識，建議數據從業者在專注于數據的同時，也要抬頭看路。

取數報表者，理解了產品思維，也許就會知道為什么自己永遠無法讓業務人員滿意？

數據建模者，理解了產品思維，也許就會認識到為什么自己的數據模型無法產生的實際價值？

數據管理者，理解了產品思維，也許就會領會到為什么自己的數據管理效率始終無法提升？