01 ?指標體系是什么？

其實，現代企業(yè)和封建社會商幫（喬家大院時代）在管理方法上最大的區(qū)別就是引入了統計學（其它的諸如制度、股權、職業(yè)經理人制度等其實在古代商幫早就有，喬致庸就給手下的員工發(fā)了股份嘛）。

提起指標，我們總能想起那個著名管理學大師彼得·德魯克名言：“如果你不能衡量，那么就不能管理”。當然，也不能說古代的企業(yè)管理沒有統計學，至少是有統計的，要不然怎么知道每年掙了多少兩銀子呢。

隨著企業(yè)管理知識的進步，更多的數據和統計被應用到企業(yè)管理當中。從市場營銷到銷售售后、從客戶調研到CRM管理、從研發(fā)到物流。

以前，主要是用統計學（例如做一大堆抽樣調研）根據概率分布得出結論。

現在到了大數據時代，我們可以非常輕松地統計上億用戶的瀏覽、下單、評論行為，進而得出結論。

所以，所謂的指標就是對所觀察事物的一種量化統計。大到企業(yè)的收入利潤，小到每個一線銷售人員每天的客戶拜訪量、成單量等。

那么，什么是體系呢？

體系，就是用一套邏輯把一大堆東西連接起來。比如，人的生命體系包括大腦、心臟、血液、各種器官等等，每一個組成部分都在這個體系中有自己獨特的功能，都是這個體系不可或缺的一部分。

而企業(yè)的指標體系，就是能夠將大到企業(yè)的總收入、利潤，小到每個銷售員的成交量等單個指標用一套邏輯連接起來（見下圖）。

在這套邏輯里，你能從局部看到整體，能從整體劃分到局部。

例如你頭疼（整體），醫(yī)生能夠按照人的生命體系一一檢查，直到發(fā)現你上呼吸道不正常，發(fā)生了感染（局部）；也能從你手扎破了（局部），如果不及時處理傷口，可能由于感染丟失了性命（整體）。

企業(yè)也一樣，通過企業(yè)的指標體系，也能看到企業(yè)利潤沒有達成，是哪個部門（個人）出現了問題，也可從一個銷售員的業(yè)績推斷出公司的整體情況。

由此可以看出，指標體系最重要的是“指標”和“邏輯”。

02 指標體系如何搭建？

那么，如果我們想要搭建一套完整指標體系，就得有一大堆衡量企業(yè)健康狀況的指標，還得有一整套邏輯將企業(yè)的各個指標有機連接起來。

“指標”和“邏輯”雖然是指標體系的兩個組成部分，但是構造“指標”和“邏輯”的過程卻是同一個過程，那就是“自上而下，從大到小”，層層拆解，步步細分（業(yè)績目標的設定過程可能相反）。

首先，每個企業(yè)都有自己每年的整體目標，這個目標一般是營收、利潤、或銷量。

這個大指標的問題在于，它無法把責任落在某一個具體的人或部門（CEO不算，因為整個指標體系就是為了他達成大指標使用的管理工具，他又不能一個人把公司所有活干了），所以就需要把這個大指標進行拆解，直到拆解到責任可以落實到每一個部門（個人）頭上。

其次，就是如何拆解企業(yè)目標，這一步至關重要。一般來說，指標體系是按照本企業(yè)的業(yè)務流程進行拆解。

那什么是業(yè)務流程呢？它指的就是你要將從消費者（或者客戶）那里收到錢所經歷的所有的步驟進行拆解（也有人說按照消費者消費路徑來拆解的，個人認為主要是業(yè)務流程，因為一般公司的部門是按照業(yè)務流程設置的）。

例如一家汽車制造公司，要想從客戶手里收到購車款，大體來說需要經歷造車——>營銷——>物流——>銷售的環(huán)節(jié)。那如何將企業(yè)一年的收入在這些環(huán)節(jié)進行分解，這時可以就需要“將業(yè)務流程抽象為數學公式”，因為指標本質上還是數據，所以指標的拆解當然離不開數學。

以上汽車銷售的業(yè)務流程用數學公式表達出來如下：

汽車廠的銷售收入=Max{出廠車輛數，營銷產生的銷售線索數??銷售轉化率??門店數量}??單車利潤

因此，要達成營業(yè)利潤那么子指標就是銷售車輛數，而銷售車輛數的子指標就是出廠車輛數、銷售線索數、銷售轉化率。

這是大指標的一級拆解，一級拆解，一般建議子指標可以找到一個具體負責的部門。因為說一千道一萬，企業(yè)是由各部門組成的，不論是傳統企業(yè)是互聯網公司，當然集團除外，我們這里主要說的是某一板塊業(yè)務。

這樣拆解的好處就是，雖然這個部門無法完全控制整個公司大指標，但是總可以控制部門的子指標。

例如，營銷部可能無法對整個公司的銷售收入負責，畢竟如果你車造的很爛，或者銷售人員不努力，即使我把產品吹上天，消費者實際到店一試駕，還是不會買不是嗎。但是，有多少人看廣告，有多人看了廣告愿意試駕（銷售線索）你總不能甩鍋吧。

第三，就是將每個業(yè)務流程的目標再次在本流程的子流程層面進行二級拆解（見下圖）。

例如，營銷部負責銷售線索數，但是你可能在很多媒介上做廣告，例如電視、門戶網站、移動端APP等等，那么每一個媒介上有多少銷售線索數，你總得有一個統計指標吧，或者每一個媒介都有一個具體的人員在負責，那么將“銷售線索數”這個子指標再細分，就是“XX媒介產生的銷售線索數”。

這樣，我們就可以看出這個媒介在整年的表現，如果責任到人的話，可以直接去看負責這個媒介投放的人員的業(yè)績表現，進而通過這個子指標看其對整個營業(yè)收入（公司大指標）的影響。

其實這方面沒有很好的方法，網上很多人都在鼓吹“OSM模型”，O就是Objective，S 是Strategy，M 是Measurement，其實它更多指的是一個概念框架，而且是高度抽象、大道至簡的那種，而在真實的應用上能夠參考的意義是有限的（就像 SWOT 分析一樣）。

因此，最好的方法，就是你對這個業(yè)務流程相當了解，這也是現實中為什么 HR 部門無法設置好的指標體系了，因為他們對業(yè)務流程的了解一般少之又少。所以，指標的拆解（指標體系的搭建），其實是非常內行的一件事情。

第四，是將一些職能部門的指標以及業(yè)務部門的保障性指標加入進去。

如果按照上述方法拆解KPI，那么基本上只有銷售部、營銷部、生產部等主要業(yè)務部門的指標，但是問題是整個公司的運行不是只有業(yè)務部門，還有很多職能部門，這些職能部門的工作也很重要，因為他們是保障整個公司的健康運行，也就是以上業(yè)務部門的指標能夠達成的基礎環(huán)境（參見波特價值鏈）。

舉個例子，如果財務部門不好好工作，導致出現一個財務漏洞，那整個公司好幾年的營收估計都搭進去了，又何談一年的目標實現呢？

那這些職能部門的指標如何拆解呢？

首先，你必須得了解它們的主要工作內容、工作目標、工作流程。例如財務部門，主要指標可能是財務報告的及時性和準確性，以及預算管理的好與壞，這些都是可以量化的。

還有數據分析部門可能主要是一個支撐部門，那目標就是、及時準確地支撐業(yè)務部門數據需求、報表開發(fā)、給管理層的深度分析報告等，這些服務可以由各業(yè)務部門來打分，這樣你就可以設置數據分析部門的指標諸如“數據提供滿意度”、“數據分析報告滿意度”等。

此外，業(yè)務部門也有保障性指標。例如生產部的指標肯定不光是生產合格的產品數量，你還得在一定時間、按照一定成本、按照一定良品率把合格的產品生產出來，那這個部門（業(yè)務）的指標就不光是生產合格的產品數量，還有以上提到的保障性指標。

通過之前搭建的業(yè)務指標體系（總指標——>細分——>細分——>……），加上諸如風險管理、財務、人事等職能（支撐）部門的保障性指標以及業(yè)務部門的業(yè)務保障性指標，覆蓋整個公司的指標體系就搭建起來了。

這個體系整體像一顆巨大的數，但是在內在結構上又是枝與枝相關聯，例如各部門的預算控制好了，整個財務的預算才能控制好；或者說數據部門要提供好用的報表，也得開發(fā)部門開發(fā)出好用的報表套件才行。畢竟，各部門相互連接，整個公司才是一個“有機的”整體（下圖）。

03 指標體系搭建5大注意要點

第一，搭建指標體系的人要對整個公司的業(yè)務及業(yè)務流程非常熟悉，或者說指標體系的搭建過程應該是各部門共同參與，而不單單是某一個部門的事情。

好的指標體系絕不是單純地套用某些行業(yè)／公司的模版就可以，因為好的指標體系一定要與你的業(yè)務特點、業(yè)務流程、業(yè)務策略深度綁定，比如開火鍋店的和西餐的指標體系肯定是不一樣的，在國貿開西餐和在火車站開西餐的指標體系也是不一樣的，所以光靠招聘一個數據分析師肯定不行。

第二，好的指標體系應該是各部門互相牽制、相互影響，指標的負責部門和指標的考核部門應該獨立開來。

如果生產部門或產品開發(fā)部門只管生產車輛，而不管車輛的品質、市場契合度等，你就是讓銷售部門去硬背銷售指標，最終只能導致銷售人員離職率飆升，因為產品不好，就算你賣出去了，你的退貨率、保修率能不高嗎？

所以，好的指標體系應該是銷售部門、售后部門負責“產品滿意度”這個指標的考核。這樣就達到了“你說我銷售不給力，我說你產品不好”的效果，這種相互爭吵的效果在真實的企業(yè)管理中是需要的。

第三，好的指標體系，應該是有人從中立的角度去檢驗的。

正如之前所講，要搭建好的指標體系，首先你得對整個公司的業(yè)務非常了解。

現實中很多數據部門／負責指標體系搭建的部門對業(yè)務并不了解，那么他們是如何搭建指標體系的呢？就是靠各部門主動報送指標項。

但是，這里的坑就是各部門報送的指標一定是對自己有利的，而非對公司有利的。例如，營銷部門一定會報送注冊用戶數，但是不會報送注冊用戶次月留存率，這樣，如果沒有行家從中立的角度去看，到最后這個轉化率指標一定是銷售部門和營銷部門無限制扯皮的過程，而注冊用戶數也可以輕松搞上去。

第四，指標體系用于考核的時候，一定是有“共背指標”的，這和第二點有相似之處。

好的考核體系，一定是諸如“銷售收入”這樣涉及公司好壞安危的重大指標由所有部門共同擔負，這樣做的好處一是避免到年末有些部門獎金豐厚有些部門沒有獎金，二是給予一種銷量不好人人有責的公司氛圍。當然還有一些特定領域的指標，例如用戶留存率，最好是拉新部門和運營部門共同背負。

最后，好的指標體系，一定是每個指標都有清晰的統計口徑的。

這一點不用多說大家應該都能懂，大多數時候我們看年末快完不成任務，就各種修改指標口徑和統計方式，這樣以來，牽一發(fā)而動全身，對整個指標體系有傷筋動骨的影響，而且如果口徑隨意更改，那指標就失去了威懾力，一旦失去威懾力，那就失去了它的所有作用。