未來的電力企業電力行業正在經歷變革。我們可通過構想未來，探索2025年及以后的電力價值鏈的運作方式和電力企業的運行方式，以反觀指導當下的行動。

近日，IDC與華為聯合發布電力行業白皮書——《打造面向未來的電力企業：數字化轉型的成功之路》。

在白皮書中，IDC提出了電力企業轉型的方法論。IDC的數字化轉型方法論與華為助力客戶進行數字化轉型過程中采用相似的步驟、框架和藍圖，旨在幫助企業確定其轉型的優先項并制定具體規劃，進而幫助電力企業規模化實現商業成功。

復雜環境使電網運行風險激增——發電和電網生態將向分布式、低碳化和數字化方向發展，電網環境將更加復雜，電力企業將面對更多運營和商業風險。分布式和可再生能源將持續增長，管理非連續性的和動態變化的環境將驅動商業和運營上的變革，為商業模式帶來新機遇，也將推動電力企業與生態中競爭者、用戶和新進入的各方建立關系。在這樣的變化中，電力企業若要在生態中作為重要參與者持續保持影響力，則需要新的運營結構和業務模式。電力企業系統能力亟需提升——目前的電力系統、應用和架構無法滿足對未來電網和發電系統的管理。大多電力企業的系統和流程還未進行智能化升級，無法高效地應對復雜環境，更遑論安全性和靈活性。未來電力企業的諸多關鍵運營能力如現場管理、資產管理、停電管理等均依賴洞察、可視化、遠程管理、自動化和基于系統的動態協調等。對于許多電力企業而言，對電網和電力流動的管理尚未實現動態決策支持。很多電力企業仍通過人工流程進行數據管理，過大的安全裕量導致高成本和低可用性。未來，數據分析、人工智能和智能自動化將成為電力企業的必備能力。優化電力企業架構——電力企業數字化轉型的主要收益在于對效率、安全、用戶滿意度以及盈利能力的提升。要實現此目標，電力企業需要搭建與轉型相適應的架構。其中建設現代化、數字化的電網是重中之重，向業務提供基礎的物理平臺。在智能電網之上，未來電力企業將依賴互聯且智能的基礎設施和基于云的平臺，實現應用套件的集成和敏捷。數字化轉型平臺并結合自動化、人工智能分析技術的使用，將為企業內部以及整個生態系統內的供應商、合作伙伴和行業參與者帶來創新和靈活性。

第一章 ?電力企業面臨發展壓力

電力是我們生產生活、經濟運行的基本保障。對各國而言，能源戰略都是事關經濟增長和國家安全的重點。電力的重要性讓電力產業轉型感受到壓力，也對傳統電力企業業務和商業模式提出了挑戰。電力企業需要具有韌性和靈活性的系統，從而實現對發電和配電系統的整合、監測和調控。同時，互聯互通的智能基礎設施、全新的集成平臺也將幫助電力企業實現敏捷開發，支持商業模式的演進升級。

1.1 能源結構發生巨變

能源結構的變化對電力企業發展帶來顯著影響。煤炭需求下降，石油需求保持穩定。可再生能源正在改變能源模式，天然氣需求逐漸增加。上述改變將對投資選擇、商業模式、競爭動態和生態系統產生影響。

1.1.1 擺脫石油，清潔能源勢不可擋

能源結構正在發生變化。政府和企業紛紛制定相關戰略減少碳排放，開發可再生能源發電項目，響應用戶對于可再生能源不斷增長的需求。整體而言，一些普遍存在的宏觀因素在拉動化石燃料需求，各國為應對新冠病毒疫情所采取的經濟措施也在影響著石油需求在全球經濟增長中所發揮的作用。但是，世界各地的情況并不相同。在發展中國家，低成本的煤炭、石油和天然氣發電支撐著工業的發展。在亞洲，尤其是在中國和東盟國家，煤電仍占總發電量的36%。發展中國家仍有煤炭需求，但呈現下降趨勢。2019年，燃煤電廠投資減少了6%，創十年來新低。階段性的經濟增速放緩也使得各國減慢其擺脫化石燃料的進程。

國家穩定、工業發展和經濟增長之間的關系將繼續作為一個重要因素，影響國家層面能源政策的走向。

化石燃料儲量豐富的國家將繼續利用這些資源促進經濟發展。

現有的基礎設施將決定國家在能源方面作出的選擇，對發展中國家來說，經濟發展是第一位的，只有實現了經濟發展才會有大量投資涌入可持續能源領域，進而改變能源結構。

可再生能源的重要性持續凸顯。對與缺乏化石燃料儲備的國家而言，如歐洲國家，可再生能源為他們更好地控制能源安全創造新的機會，這一點尤為且將愈加重要。

國家政府將在經濟增長和可持續發展之間尋找平衡。

1.1.2 能源結構變化，影響電力企業做出新選擇

未來能源結構的變化將對電力企業在基礎設施方面的投資決策產生巨大影響。國家能源戰略對國有或非國有電力企業的決策都具有重大影響。從長期來看，電力企業的決策主要受到如下關鍵因素的影響：

政府排放政策：電力企業在制定發電策略的過程中必須保證政策合規。

投資者偏好：發電策略直接影響融資成本。對有煤電和相關業務的電力企業而言，這種影響尤其顯著。

公眾與用戶偏好：來自社區方面的壓力主要集中在可持續能源和低碳發電。

成本：電力企業在低收益增長環境下運營，成本對其影響巨大。

面對經濟下行，各國將根據經濟發展要求與可持續發展和減排需求相平衡做出選擇。

1.1.3 可再生能源加速改變商業模式，市場迎來新參與者

可再生能源和分布式能源的迅速發展是推動電力行業改變商業模式最重要的因素之一。2019 年，可再生能源發電占到了全球總發電量的27%，預計到2024年，可再生能源發電占比還將增加50%，其中增長最快的是光伏發電。

聯合國可持續發展目標（SDG）的全球推廣已經促使世界各國關注提高可再生能源比重。SDG7力求確保到2030年人人都能獲得價格合理、可靠和可持續的現代能源。政府的政策，尤其是補貼，對可再生能源投資具有很大影響。印度的可再生能源購買義務、污染控制條例和國家清潔能源基金正在促進可再生能源和清潔能源技術的發展。美國諸州已經批準了州級可再生能源配額標準，并制定了2050年前實現100%清潔能源的目標。

可再生能源以及不同規模的分布式能源并網顯著增加了電網的復雜性，容易引起電壓失穩、設備劣化和電網可靠性降低，進而導致成本的增加。這將推動新的商業模式的出現，并加速改變電力用戶對能源供應商的預期。這就意味著電力企業必須對用戶進行動態管理。要實現這一點，電力企業就需要通過分析工具和人工智能提高可視化和自動化水平，從而更加靈活地應對風險，抓住機遇。

1.2 電氣化加速形成新能源生態

電力需求的增長、全球電力的普及以及工業電氣化水平提升正在改變“電”在生產生活中的作用，也為現有電力生態系統帶來挑戰。

1.2.1 電力需求穩中有增，電力重要性持續凸顯

根據世界銀行先前預測，2000年全球78%的人口可獲得電力，到2018年，這一比重已經達到了將近90%。

亞太地區各國努力保證為居民提供可靠且能負擔得起的電力，制定了到2030年實現全民電氣化的目標。

作為全球電氣化程度最低的地區，東非也制定了電氣化的長期規劃。肯尼亞政府發布了肯尼亞國家電氣化戰略（KNES），提出了到2022年為全體人民提供電力的目標。

在構建清潔低碳、安全高效的能源體系的背景下，加之數字化、自動化和機器人等技術的發展，在能源消費環節，用電力替代化石能源成為能源革命的需要。從2018年到2050年，全球電力需求預計將增加50%。到2040年，電力預計將占到全球能源消耗總量的31%（數據來源IEA）。

到2040年，全球90%的電力需求增長來自于發展中經濟體，而發達國家的電力需求則保持穩定。全球電力需求增長的50%來自于工業電氣化。工業企業正在不斷加大對電氣化科技的投資，用電最多的工業設備包括工業電機、泵、機械臂和傳輸帶。

1.2.2 利潤空間壓縮，電價制定轉向支持新能源生態

電價水平是拉動電力需求和商業模式轉型的根本驅動力。很多國家的電價長期處在較低水平，為適應未來趨勢，電力公司也開始調整定價方法。

低利潤環境。2020年年初，石油價格跌至20美元以下；預計2020年天然氣和煤炭的平均價格將下降40%。

定價策略正在改變。面對提高能源生產可持續性方面的壓力，電力企業也開始推出一些新的定價方法，使自己能夠為適應未來新趨勢做好準備，以便在諸如能源管理、電動汽車和家庭自動化業務等方面抓住未來的新機遇。這些新的定價方法包括按服務付費、基于價值的付費方式，收取接入費等。

1.3 打造自身能力，應對諸多變革

電力企業正面臨變革，為了適應變化，求得生存，需要打造一系列新能力：以智能化、可互聯的基礎設施為基礎，與新技術相疊加，使電力企業不僅能被動應對變化，更可以主動創新。在此基礎上的數字化平臺將支持應用和流程的集成，以及與外部生態系統的自主集成。

1.3.1 用戶的角色與期望

對于在競爭市場中經營的電力企業來說，用戶期望的變化和用戶角色的轉變是最大的挑戰，相 應的，這也推動了企業從組織結構、流程到技術的全面轉型。即使對于非市場化的電力企業而 言，用戶及其需求的重要性也不言而喻。

關注用戶變得越來越重要。即便對于政府垂直管理的電力企業而言，用戶也是企業流程設計、業務整合和提升企業知名度的核心焦點。

不斷變化的關系。用戶用電方式不同時，其對與電力供應商關系的期望也不同。

宏觀層面上，公眾對于能源戰略的認知在變化，用戶在其他行業的用戶體驗也在變化。

不斷變化的用戶期望。數字化為用戶渠道、電力市場、電網和企業賦能，從而帶來新變化。用戶期望電力企業能讓自己了解和掌控自身的能源需求，并越來越多地實現自主化決策。

用戶角色發生轉變。用戶不再只是能源消費者，也可能成為能源生產者，一些大工業用戶將開始構建自己的發電能力，這樣的趨勢將會讓企業用戶成為電力企業事實上的競爭對手。

1.3.2 電力企業經營風險日益增加

隨著設備老化和能源需求增加，分布式電力運營環境中的風險大大增加，提供可靠、高效和安全 的電能的任務變得愈加困難。大量倚賴人工對流程、設備、電網運行進行管理的方法不僅不再可 行，還會造成運營成本升高。此外，如下宏觀層面的不確定因素也將進一步加劇業務風險：

政策變化：如可再生能源發電配額（RPS）和企業碳減排目標的制定，使得未達標的企業將承受諸如罰款等帶來的額外運營成本提升。

線損、輸電損失和非技術性損失，如竊電、違規計費和欠費等也會增加運營風險。僅印度電力企業的非技術損失就占全球該項損失的五分之一。新興的解決方案，如AMI(先進計量基礎設施)，將幫助電力企業公司提升數據利用能力，從而更有效地管理相關風險。例如，印度塔塔集團通過使用基于人工智能的收入信息技術檢測整個電力網絡系統的竊電情況。

1.3.3 電力數據的競爭動態

對電力企業來說，數據的戰略價值越來越大。如何發電、輸電和供電已經不再是電力公司的核心能力，電力公司必須努力提升自身能力，從手中掌握的數據中創造價值。

電網的現代化和數字化迫在眉睫。而這一過程也會產生海量的數據。對企業來說，加大對數字化轉型投資，建設互聯互通的數字化電網，提升能力使公司能夠在自己的系統中對數據進行管理和響應將是一個重要的戰略要求。需要考慮的因素包括：

海量數據。各類可再生和分布式能源資源、AMI、互連的設施和智能設備，以及員工、生態系統合作伙伴與供應鏈之間的溝通都會產生大量數據。

電網現代化加速。要提高可靠性和效率，就必須促進電網互聯，提升智能化和自動化水平。高級量測體系、電力企業自動化和電動汽車充電基礎設施占到了2019年電網總投資的15%（數據來源：IEA）

全新的架構與平臺。企業將需要一個全新的架構和平臺來管理新的數據環境。隨著電力企業開始對電網和流程進行數字化管理，云、大數據、數據分析和人工智能等技術將尤其重要，有助于企業創造價值、推動創新。

數據分析尤其重要。能源領域數據與分析工具的廣泛使用每年可以為電力公司節省將近200億美元，并節省2700億美元的電力基礎設施投資。IDC預計到2024年，全球電力企業在數據分析上的開支將增加8.7%，達到105億美元。

組織結構轉變。電力企業需要改變組織結構。要成功管理一個與現在完全不同的電力系統，企業就必須對現有員工進行培訓并培養新的人才。

1.3.4 企業人才需求變化，企業文化變革勢在必行

電力企業面臨著人員老齡化、用戶分化以及外部大環境的變化，許多電力企業在企業文化方面缺少活力。針對這個問題，依據員工隊伍變化進行戰略性調整將是至關重要的。

亟需新的領導者和行業人才。根據美國能源部的評估，美國25%的電力企業員工將在未來5年內退休。為此，許多電力公司正在投資于科學、技術、工程和數學教育（STEM）項目，以培養未來的領導者。例如，杜克能源公司，獎勵320萬美元用于創新教育項目，支持STEM計劃。

加強創新和研發。歐洲某電力企業多年來持續開展企業文化變革，以績效為基礎，同時引入自上而下的領導力計劃和自下而上的精益原則，加之改善對用戶的關注度、提升領導力質量和員工滿意度，企業整體績效實現大幅提升。

第二章 ?電力企業向未來進階，應對行業挑戰

電力企業面臨的壓力將大大改變其業務形態，在應對變革的同時繼續提供安全、可靠、高效的電力供應和電網運營，保障供電持續穩定。

2.1 環境趨向復雜，保障可靠運行及規模化發展

電力企業的運行環境和市場環境日趨復雜。現有的系統和流程逐漸難以支撐為用戶按需提供可靠、彈性和安全的電力供應。

2.1.1 可靠性和韌性是對電網的最基礎要求

保障電力系統的可靠性是對電力運營的最低要求。隨著電力企業越來越多地采用非連續性發電的可再生能源（如風能和太陽能），要想實現可靠穩定，就必須在傳統發電和可再生發電中努力實現供需平衡?在用電高峰時這一點尤為重要。電力企業需要借助數據分析和人工智能技術，借助分布式能源資源管理和虛擬電廠等系統來實現對電力流動的監測、管理和控制。

電力系統韌性則要求電力系統能夠有效應對意外事件。在開放的電力市場中，網絡故障管理和故障應對是一項重要的功能。各地區采用特定指標來記錄斷電的次數和持續時間，超過這些指標的電力企業將面臨罰款。此外，電網還需要具備能力應對意外事件并從中恢復。利用基于數據分析和人工智能的決策能力，專業人員將結合自己的經驗認知進行處置。

電網韌性指標可包含如下關鍵衡量維度：

01關鍵電力服務：累計關鍵用戶斷電時間，未滿足的關鍵用戶能源需求統計，掛件負荷斷電的平均次數（或百分比）；

02電力恢復：恢復電力所需的時間和成本；

03經濟方面：電力企業收入損失，電網損壞造成的損失，恢復電力的成本及為避免斷電而采取的措施的成本。

通過對以下幾個關鍵領域進行調整或投資，可提高企業韌性指標：

物理調整（比如對資產進行補充或升級，包括輸電、配電、發電設施等）；

政策調整（比如加強對可再生或分布式資源的應用）；

流程調整（比如通過孤島運行來限制連鎖斷電需求側管理或是需求響應計劃等）。

2.1.2 整合流程、打破孤島，有效提升可靠性

一般來說，電力企業的各個流程之間較為孤立，以確保其組織架構設計滿足監管和合規要求。這些流程涉及到電網管理、安全有效的電力輸送、資產的可靠性和可用性等各個方面。然而，隨著用戶需求、業務模型及市場環境的改變，電力企業的傳統架構不得不隨之變化。電力企業需要對其業務流程進行整合，以確保其能夠高效地為用戶提供服務。

由于電力企業已經開始嘗試將IT技術（云、數據分析、人工智能、邊緣計算等）運用于電網運營、資產運營、供應鏈運營及現場服務等環節，電力企業逐漸意識到，將IT和運營技術（OT）進行融合將有利于提高整個組織的可靠性和韌性。對于需要打造大規模數據處理能力的電力企業來說，需要考慮如下幾個關鍵事項：

理解流程中的數據十分關鍵。電力企業不僅需要收集和存儲數據，還需分析數據獲得洞察，進而采取相應的行動；

培養所需的能力。為了確保對數據的合理使用，電力企業需進行相應的能力建設（網絡互聯、網絡安全、物聯網、云系統等）；

從數據中獲得洞察。電力企業需培養獲得卓越數據的能力，對數據和數據模型進行全生命周期的有效管理。

2.1.3 優先發展數字化能力，向現代化企業邁進

可再生能源和分布式發電資產的激增推動了電網數字化改造的需求，以保證電力供應的可彈性和可靠性。先進的配電管理系統（ADMSs）或分布式能源管理系統（DERMS）將通過對電力流的管理準確地動態讀取能源需求，把握消費動態。將監測、管理和控制分布式能源的能力與其他系統進行整合將是電力企業實現未來發展的關鍵。

電網數字化。電網數字化后將成為電力企業運營依賴的戰略性物理平臺，以助于企業提升效率、優化用戶服務、增強業務敏捷性，同時也將作為基礎性系統和方法，對能源服務實現動態管理。

新競爭威脅。大型工業和商業公司已經開始投資建設自己的發電項目，將其作為新的商業模式發展、可持續發展戰略的一部分，或為實現企業能源生產的自主化。這些能源資產與電網相連后會形成新的威脅：分布式能源逐漸分化傳統電網，非電力企業參與者將有可能獲得用戶的需求信息。傳統電力企業則有可能從發電者和傳輸者變身為電力的集成者和企業自發電的備份。電力企業如若希望保持其在電力生態系統中的重要性，打造數字化電網至關重要。

2.2 安全可靠運營為基礎，持續挖掘價值提升空間

電力企業須在保證自身業務可靠性、安全性和運營韌性的同時，進一步降低成本、提升效率。要在競爭關系和商業模式不斷變化的環境中做到這一點，提升關鍵流程的效率十分重要。對于大多數電力企業而言，資產管理和現場服務還蘊藏著極大的效率提升空間。

2.2.1 改善現場服務，實現效率提升

對于許多電力企業來說，目前的現場服務操作大多依賴人工完成，無法獲得企業的支持或者關鍵信息數據。在與員工生產力、用戶滿意度和工作管理相關的關鍵業績指標（KPIs）中，產生獲取價值的機會非常重要。

成功的現場服務要求具備專業技能的人員及時達到需要他們的地方，他們（有時也包括用戶）對亟待解決的問題具有充分認知、知道如何解決并能夠判斷需要多久可以解決，整個操作過程清晰有序。

2.2.2 戰略性資產管理對于降本增效而言至關重要

對于大多數電力企業來說，提升企業資產管理的效率和可靠性將為企業帶來巨大價值。資產管理歷來多是以定期維護或損壞/維修的方式進行。而先進的資產管理方式，諸如資產績效管理，為提升可靠性、效率和可用性帶來可能。只有具備收集、分析和利用設備數據和其他運營數據的能力，企業才可以充分利用先進的資產管理的方法。通過對傳感器、連接技術、邊緣技術、云計 算、數據分析等方面的投資，打造新的架構體系，以實現資產管理的持續轉型。

2.3 挖掘創新價值，賦能電力企業轉型

電力企業需要創新和變革，以對用戶需求做出響應和改變，提升數據能力，為實現基于數據的創新和敏捷創造機會。

2.3.1 打造新業務模式，深耕新細分市場

IDC研究表明，能源管理、電動汽車充電服務和配電網服務是目前電力企業新商業模式的主要優先事項。太陽能及蓄電電池的出現讓消費者不僅節約了成本，還減少了 碳排放，并進一步減輕了對當地供電系統的依賴。IDC希望看到未來全球市場上的電力企業可探索出新的細分市場并逐漸滲透。

電動汽車對電力行業來說既是機遇，也是挑戰。電力行業可以向電動汽車車主提供與車相關的產品和服務，電動車蓄電池作為儲能工具有助于平衡用電負荷。蓄電池的廣泛應用會增加電網峰谷時的電力需求。然而，隨之而來也有挑戰：在全球某些區域，終端用戶利用電價差通過蓄電池儲能為家庭供電。這種不通過電網供電的做法可能會降低總體用電效率。此外，電動汽車生態中的參與者可能成為數據和基礎設施的所有者，這也對電力企業目前的地位造成了威脅。

對于電力企業而言，另外一個潛在的機遇（同時也是挑戰）與智能家居技術的發展相關。在一些市場上，電力企業已經與家庭能源管理供應商達成合作，將智能家居組件作為一個單獨的模塊提供給用戶。商業和工業公司一般都配備有能耗測量設備和節能工具，現在，在住宅領域，大家更加重視和用戶合作來降低家庭用電成本、提供定制的綠色電費方案，甚至在一些地區去探索住宅用電時間計劃等。隨著家庭終端用戶希望有更多的選擇，且年輕一代有越來越豐富的科技經驗，電力企業可以借此機會進行服務和項目的創新，進而滿足家庭用戶的需求變化。不論是通過需求側管理或需求響應計劃，亦或是采用新的靈活綠色電費結構、建立新的數字化市場提供更節能的家用設備等，電力行業都有很多機會來滿足家庭用戶不斷變化的需求。

2.3.2 將數據視為電力企業發展命脈

數據將成為電力企業未來發展的關鍵，形成以數據為中心的運營方式，從數據中挖掘價值，使其成為業務的核心能力。

豐富的數據來源。內部數據，如用戶數據、電網數據、資產數據、計量數據、監管和合規數據等，以及外部數據（如氣象和供應鏈合作伙伴）。

數據分析能力。先進的數據分析能力將確保電力企業能夠更好地管理分布式能源，進而可以更好地保證供電準確性。深入了解分布式能源的計量情況有助于電力企業更好地預測市場供需變化，理解其對當地配電系統的影響。通過用戶信息系統、運營系統和智能計量等收集和分析的數據也需進行實時更新，以確保其跟上全球及地區電力市場變化的步伐。

數據管理、治理與安全。其對于數據的規模化發展至關重要。

第三章 打造未來電力企業

電力企業正在經歷顛覆性變革。無論是傳統的垂直整合的電力企業，還是政府所有的電力企業，都會感受到變化所帶來的陣痛。電力企業不會消失，但如果它們要保持影響力，就必須做出改變。對政府而言，電力企業能否有效地管理電力系統，將對國家經濟的可持續性增長產生重要影響。

未來電力企業必須具備敏捷性、靈活性、可靠性和韌性；降低發電碳排放，適應分布式環境；以用戶為中心提供新的產品和服務。電力企業要賦能創新，打造具備管理復雜分布式環境的能力；構建智能連接的基礎設施，以基于平臺的環境來支持跨業務、跨生態系統的集成和創新；具備數據相關能力實現敏捷創新。自動化、人工智能和數據分析能力將至關重要。

3.1 IDC 數字化轉型方法論概述

IDC數字化轉型方法論旨在為傳統企業的數字化轉型提供一條路徑。IDC全球電力企業數字化轉型成熟度報告顯示，一些電力企業已經開始沿數字化轉型成熟階段拾級而上，但仍有超過一半的企業還處在數字化轉型的初期階段，相關投資的價值還未規模性顯現。

IDC電力企業成熟度模型包含五個階段，并為每個階段設立了響應的數字化目標，幫助企業進階到第五階段“未來電力企業”。

IDC成熟度模型旨在幫助企業打造數字化轉型路線圖和能力建設藍圖。

許多電力企業在進入IDC成熟度模型的第三階段后就陷入了停滯。在這個時候，通過制定整體戰略和路線圖，將現有項目實現規模化發展變得尤為重要。那些成功進入 到成熟度模型第四和第五階段的企業，我們發現有如下共性：

01制定統一的企業數字化戰略

相對于協調來自不同業務線的多個數字化戰略，在企業范圍內實施統一的、多年的數字化轉型戰略十分必要。該戰略必須橫跨多個業務板塊。

02堅定推行組織和文化變革

電力企業的數字化轉型常面臨著很大的內部阻力。成功的例子固然存在，但對于大部分企業而言，實施變革和創新顯得舉步維艱。高層領導的推動是取得成功的關鍵。

03針對數字化轉型進行長期投資

企業應本著數字化天然支持業務發展的理念，制定長期投資戰略。相對于短期的投資計劃，通過做資本性預算在企業的整個數字化轉型進程中進行長期投資更容易使企業的數字化轉型獲得成功。

04制定基于數字化平臺的戰略

統一的數字平臺能夠推動技術創新的規模化應用。在企業內處理好數字電網、互聯互通的基礎架構以及數字化轉型平臺之間的關系至關重要。

05建立覆蓋全企業的數據治理模型

電力企業需要成為數據導向的組織。建立統一的數據治理模型是管理企業業務數據的基礎。這里的數據既包括內部數據和外部數據。

數字化轉型需要企業重新制定其業務戰略，通過數字技術賦能。電力企業需有能力與客戶在數字化程度日益提高的市場和行業生態中進行互動和交易。

IDC數字化轉型方法論利用其研究結果和框架為電力企業提供了一種轉型路徑，其中包含了諸多成功的要素：

01制定企業的數字化愿景

a.明確企業現狀，規劃未來發展狀態

02利用IDC電力行業數字化轉型成熟度模型

a.制定電力行業數字化轉型的基準

b.明確并優先考慮那些有助于實現企業的理想數字化形態及重要業務的數字化目標

03打造數字化轉型路線圖

a.優先考慮業務因素及目標

b.優先考慮數字化目標，解決最突出的問題以創造價值 c.確定有助于實現數字化目標的用例

04明確支持數字化轉型所需的各項能力，涉及：

a.技術和平臺

b.關鍵業績指標（KPI）

c.組織

這里需對數字化轉型和數字化這兩個概念加以區分。數字化，即流程逐漸從無體系的、依靠人力的、基于紙張和表格的形式轉向更為自動化的形式，它是實現數字化轉型的一個部分。然而，數字化轉型是一項以業務為主導的變革，它會徹底改變人們做事的方式、改變提供產品/服務的業務模式，甚至改變業務內外部生態系統的運行和融合。

3.2 設想未來電力企業

F對未來電力企業而言，現有的關于用戶、競爭對手及產品/服務的參照點都將改變。在數字技術的助力下，數字化轉型會覆蓋整個企業和組織。數字技術和數據的應用 將使電力企業能夠重新設計流程，提升電網的管理效率，并建立新的業務模型、定價模型、產品種類、客戶交互模型、運營模型和生態系統。

電力企業可以通過提出以下幾個問題考慮企業的未來愿景：

我們的優先業務目標是什么？

我們的業務目前面臨的挑戰是什么？

我們該如何應對這些挑戰？

如果我們什么都不做，那么情況會如何變化？我們又該如何選擇？

設想未來電力企業：業務轉型

電力企業的商業模式、產品、定價、競爭對手和利益相關者都將發生變化

居民用戶對于電力的生產和使用需要新的服務，需要具有靈活性和可視度，他們既是電力的消費者也是生產者。

工業用戶的電力需求將會加速提升，他們將會有越來越多的自主能源戰略。

新的競爭對手進入市場

新的商業模式將基于：資產共享、跨電網的分布式能源、面向諸如充電樁或互聯家居提供即服務產品的能力。

IDC預測，到2022年，一半的電力企業和能源零售商將根據用戶歷程調整運營方式，通過增強敏捷性加速流程和結果，將用戶滿意度（CSAT）提高30%。電力企業需要對財務、運營、工程、工作管理及電網運營等業務流程進行革新，聚焦用戶體驗。實現以客戶為中心的業務轉變，企業須掌握以下幾個要素：

認識需求，以用戶為中心發現價值。電力企業需要對用戶的需求快速響應，動態處置。隨著電網去中心化趨勢顯現，這種難度會不斷增強。

打造用戶之旅：數據的重要性無需多言。電力企業需要從通過交易來管理用戶，轉向主動為用戶打造一體化的數字之旅。

技術十分關鍵（特別是在數字渠道）。與用戶的每一次交互須通過技術渠道進行，或利用了某一項技術能力，以實現用戶體驗優化。

整合也至關重要。對于任何電力企業而言，唯有綜合考慮用戶期望、技術問題及業務表現，才能夠為用戶提供更好的支持、建議、交易服務和體驗。

創新對于未來電力企業來說十分重要。這就意味著電力企業需要實施敏捷的方法開展業務，增強研發和使用技術的能力，并能夠快速應對客戶需求的變化。2019年IDC全球電力行業調研顯示，超過60%的電力企業將數字化轉型聚焦在動態定價能力和基于業務模式變化的資產共享。

電力生態系統及其背后的生態也將在未來電力企業中扮演重要的角色。其實，新的市場參與者已經在挑戰傳統的電力業務模型。在某些市場上，原先的電力用戶變成 了電力企業的競爭者，一些大型企業開始成立商業實體，在市場上出售其產生的多余電力。

設想未來電力企業：組織轉型

隨著業務及業務模型的轉型，電力企業的組織架構也需轉變。其組織變化將主要集中 在三個方面：

支持數字化轉型——調整組織架構以具備數字化能力

運營范圍內的技術重組——賦能數字電網，使其成為業務中心平臺

通過數字化重塑工作方式——工作人員的工作空間不論是辦公室、現場，還是控制中心及電 廠，數字化將改變他們工作的方式

對發電和電網傳輸這條電力價值鏈的現代化和數字化，將賦能業務并提升其可靠性、高效性、敏捷性、適應性、及以用戶為中心的特性。因此對發電側和電網側數字化的投資更加重要。

轉型后的數字電網將實現互聯、智能化和自動化，不僅是電網相關設備的自動化，也意味著相關流程和決策的自動化。它將實現對集中發電、大規模分布式發電和可再生能源的動態管理。效率、可靠性和安全性是企業的核心要求，它還將使企業具有靈活性、創新性和靈活性。數字電網將使能：

業務轉型——新的商業模式改變了電力服務的交付方式和電網的管理方式。例如，在電網中的不同位置節點共享數據和電力的動態能力，一組這樣的位置節點能夠動態地平衡峰值和需求。

數據能力的集中開發——隨著電網日趨去中心化，管理整個電網的數據并提供向電網提供數據主導的可視性和自動化的能力至關重要。

彈性決策能力——數字電網將催生對數據和信息技術管理的需求。彈性決策將是運營管理的核心要素。

智能自動化和動態管理——在當今的電網中，設備已經高度自動化，但未來的電網將提供更高水平的智能和動態自動化，以響應不斷變化的需求環境。此外，對整個企業運營中相關流程的自動化也很重要。

未來電力運營的一個關鍵要素是在發電運營、電網運營、資產運營和供電運營中，具備能夠對整個系統變化做出彈性和響應力決策的能力。而這些系統都是市場驅動的，它們需要動態響應客戶行為、要求或需求的變化。

為實現對電網分析、停電管理、用戶體驗、工作和資產管理相關數據的有效整合，電力企業需要以管理運營數據為中心打造相關能力。圍繞企業和電網的運營，在內部建立整合了IT專業技能、數據、架構能力的相關職能。電力企業轉型的另一個重要部分就是建立數字化工程部門，推進企業與運營數據流相關的能力建設，并在一過程中產生規模化洞察，促進智能自動化。

未來的電力企業運營取決于整個能源價值鏈，各獨立的流程及從發電到客戶端整個價值鏈中垂直整合的電力企業的連通性、數據能力及自動化水平。

運營數據治理將是其中一個關鍵因素。電力運營需遵循一套通用的數據策略和信息管理方法，確保運營在一個閉環式的治理和決策模型中進行，這就需要一個基于邊緣的架構，通過云、物聯網和AI等來實現可視化和自動化。由于流程的閉環屬性，信息在達到邊緣之后將再次返回，而邊緣處可憑借其智能性和韌性自主解決問題，實現流程自動化。具有韌性的運營可以幫助電力企業應對復雜的用戶需求，從而為整個生態系統注入活力，也從用戶需求到可持續的供應鏈中獲得創新的源動力。

此外，IT和運營的轉型還包括提升IT/OT（運營技術）融合的成熟度。這種融合覆蓋所有流程、系統和組織層面。IDC研究表明，全球的電力企業已經踏上了這一旅程。未來三年內，全球將有超過一半的電力企業逐漸建立融合的IT/OT治理模型。

電力企業的工作組織方式，員工的工作內容以及工作空間等方面也會發生重要變化。總體來說，電力企業的工作環境主要包括企業/辦公室環境、操作空間/現場環境，以及運營空間/工廠/控制中心等地。圍繞如上環境，未來工作的變化主要體現在：

工作場所及工作人員將實現智能化連接

人才發展成為競爭企業優勢的來源

員工的工作體驗值得信任，透明化

內被賦能的分布式決策機制

設想未來電力企業：技術轉型——連接、數據賦能和價值轉化

未來電力企業的連接水平將決定其數字化轉型效果和創造的價值。電力企業必須重視和促進連接和網絡的發展，才能實現預期的轉型效果。

連接的方式也非常重要。未來電力企業將會整合各平臺，建立一個集成的智能連接網絡，讓工作人員和用戶無縫訪問各種環境，提升電網可靠性的同時，也能保障工作人員的安全并提升工作效率。

在電力企業實現數字化轉型的過程中，對數據進行管理，實現自動化，并從數據中創造價值應該是最為重要的事項。隨著在智能電網、AMI、智能和分布式發電、人工互聯、價值鏈集成和互聯生態等方面的投資開始對業務管理（特別是電網管理）的方式產生影響，電力企業將迎來數據的大規模增長。

電力企業需要在整個企業內打造數據化、自動化和智能化功能，進而實現綜合處理信息、組織學習及規模化推廣經驗見解的能力。對于大多數電力企業而言，這意味著在推進以數據為中心的理念的落地過程中，支持“擁抱改變和創新”的企業文化。

綜合處理信息能力——強大的綜合數據分析能力十分重要。企業需要具備各種分析能力，包括但不限于描述、診斷、預測、規范化等。企業若希望打造數據決策和科學決策，還需依賴于專業人才，如數據工程師、數據科學家、工程師和操作員等具備的定性和定量研究能力。

學習能力——電力企業需要將數字映射、集體智慧、不同類型的教育和培訓、基于自然語言的人機交互、機器學習和推理等納入決策環境中。其中，企業努力的一個重點就是將隱性知識轉化為顯性知識，并將其在整個企業內推廣開，以供決策和完成流程任務參考。

產生規模化洞察——企業內從管理層到電網經理到現場工人，他們都可獲得決策支持和決策自動化的能力。電力企業的選擇不是二元論的：可以是基于AI平臺或規則引擎的，可以是基于數據倉儲或數據湖，可以是在中心或邊緣提供信息，可以選擇在云上或在現場來完成。通過向流程中的所有用戶開放可操作信息，即可產生規模化洞察。未來電力企業將通過云原生的架構來處理大量數據，確保其可擴展性。企業還會擁抱運行自動化，其具有“自愈”能 力且內嵌預測性決策支持。

3.3 打造未來電力企業路線圖

要想成功實現數字化轉型，制定統一的業務數字化轉型路線圖對于電力企業來說非常關鍵。該路線圖應當涵蓋組織的大部分職能，包括運營、工程/維護、客戶體驗、人力資源、IT、戰略和供應鏈等。它不是一個執行計劃，而是設置了跨業務投資優先級的方向，以支持實現轉型目標的實現。該路線圖應包括業務優先項、數字化戰略目標、優先的數字應用案例及相應需具備的技術能 力等。

要制定數字化轉型路線圖，還需要：

明確未來電力企業發展目標

根據目標確定企業所需數字化形態，需要交付的業務愿景

評估現狀，了解與目標數字化形態的差距

優先考慮那些有助于發展重點業務及實現數字化目標的的數字化用例

在進行用例決策時，企業應綜合考慮實現上述應用所需的基礎能力，比如與設備相關的業務能 力及知識儲備、數據收集和分析、人工智能和自動化等，這些將決定具體應用案例的時間和順序安排。

IDC的數字化轉型用例分類法為電力行業提供了一個可參考框架，可作為打造數字化電網、資產連接、下一代安全和客戶連接的起點。

3.4 借助KPI管理和推動數字化轉型的成功

恰當的KPI對于確保企業轉型成功并為企業帶來業務成果十分關鍵。“不可被衡量，則無法被管理”這句格言同樣適用于電力企業的業務管理和數字化轉型。電力企業來需要在以下領域制定具體指標：

多余電力的存儲

非停電事件和停電事件

事件響應時間

現場服務的一次修復率

客戶滿意度/凈推薦值

非輸配電收入

企業推進數字化轉型的一個成功要素，就是在傳統KPI體系中納入數字化的KPI。IDC研究表明，數字化KPI的實施落后與企業的總體轉型，而組織架構也會對現有的KPI產生影響。

可推動企業各個部門采取新的工作方式，包括運營部門、后臺部門、市場及面向客戶的部門等。IDC研究表明，全球電力企業已經逐步開始將數字化衡量指標納入績效評估體系，并通過數字轉型項目跟蹤技術投資的回報效果。

3.5 推動轉型所需的能力

沒有對技術的投資，就沒有未來的電力企業。IDC針對企業數字化轉型投資支出研究顯示，到2023年，全球電力企業在數字化轉型方面的投資將增加13.1%。

轉型后的電力企業需要建立新的架構，圍繞技術來促進業務的敏捷度、靈活性及可視化。

所需架構的使能技術包括：

云

API

邊緣計算

數字化平臺

原生云和基于網絡的架構

建立數字化轉型平臺環境

IDC認為數字化轉型平臺是未來技術架構的重要組成部分，可加速企業數字化轉型計劃的實施：能讓企業快速推出面向外部的數字產品、服務和體驗等，同時也能在內部以“建立智能內核”為目標大力推進現代化。未來十年，電力企業在轉型過程中最重要的一項投資就是建立一個能夠維持、發展及推廣其業務的平臺。

IDC對電力行業平臺的構想如下圖所示。中間的DX平臺示意圖左側，是通過人員、資產、流程和API的連接從內部傳到業務端的數據流，右側則是連接的外部生態系統，包括客戶、供應鏈伙伴、城市、生態系統伙伴等。示意圖的中間是其數字化內核，這就是數據創造價值的地方，也是與電力企業的具體流程相關的應用和算法所在的地方。

平臺的四個關鍵組成部分分別是：

智能核心是進行數據治理/管理的地方，包括描述性、預測性、規定性分析和算法。

基于云的API戰略負責生態中數據的交換和編排。

整合與編排對數據在平臺中的規模化應用十分重要，包括AI、微服務、智能自動化和數據的自服務等。

新的客戶體驗技術全面支持面向用戶和生態的業務模型。

根據平臺戰略，企業須采用分層推進的方式來建立涵蓋連接、物聯網、數據管理和分析等能力的平臺。IDC研究表明，在組織和生態系統內協調數據交換的API戰略，是2019年的行業重點。

有幾種不同的功能性平臺可供電力企業選擇。下圖中列出了5種不同的平臺選擇，其代表的數字化轉型成熟度從左至右依次提高。在全球范圍內，僅有一小部分電力企業已具備了高度集合的平臺環境。

數字技術的賦能者

一旦電力企業開始思考其未來運營、數字化戰略及優先應用案例等，為了創造一個有利的環境，則需制定一份發展所需技術能力的路線圖。

電力企業數字化轉型的一個關鍵部分，就是在所有業務中構建與IT相關的技術能力，尤其是在賦能電網和發電能力方面。沒有哪一種技術是全能的。只有通過技術能力建設、流程改進和人才到位，才能創造出新的價值。隨著企業對運營中的IT相關技術的進一步投資——發電設備、電網、資產管理、供應鏈等——安全成為需要投資的主要領域。

新的企業架構需要由基于云平臺的環境來賦能。盡管并非所有的電力系統都需要建立在云上，未來電力企業仍應將云解決方案作為優先選擇，因為它能推動創新、提升敏捷度和安全性。IDC的公有云支出指南顯示，到2024年，全球電力企業用于云的支出將增至161億美元，五年平均年復合增長率達18%。

在新的架構中，邊緣計算和物聯網是實現動態管理和自動化的重要使能元素。未來電力企業需要實現更高層的電網和網絡自治，比如系統和資產自愈的能力。29%的電力企業告訴IDC，它們部署邊緣的主要原因是出于安全性和電網的穩定性、韌性考慮。邊緣架構通過促成實時的決策來支持電網自治的能力十分重要。

“邊緣”的概念十分廣泛。IDC將邊緣的定義為一種分布式計算范式，包括將處理流程和存儲資源部署在數據中心和云架構之外，盡可能靠近數據產生和消耗的地方。邊緣可：

提升無需人工介入的決策自動化程度

在不宜延遲的地方加快決策

減少需傳回數據中心的數據量，進而節約成本

除對核心平臺的投資之外，電力企業的另外一項重要投資發生在數據、分析及AI相關的關鍵能力方面。根據IDC預測，到2024年，電力企業在大數據和分析方面的支出將增加8.7%，增至105億美元。

建立企業數據治理模型

作為數字化轉型的一部分，未來電力企業須建立有效的企業數據治理模型，即對企業所有業務和功能的規則、語義和數據進行治理?包括財務、人力資源、客戶辦公室、工程/維護等。對數據治理的忽略將阻礙企業利用數據分析和人工智能等技術提升能力。

電力企業員工每天花費大量時間在把數據轉換為可用的形式上。一項IDC的跨行業研究顯示，員工把80%的時間花費在收集、準備和保存數據上，只有20%的時間真正用在了分析數據和獲取洞察。也就是說，管理數據的過程浪費了大量時間，平均每周因為找不到數據、沒準備好或沒保存數據而浪費的時間就高達12個小時。

由于電力行業產生數據的速度很快，而且在運營過程中數據管理和治理的能力相對不成熟，提升運營數據治理就顯得尤為重要。IDC的研究表明，全球電力行業最為關注的是其數據治理模型中的資產數據。

推動組織變革

電力企業要想實現有效的轉型，必然離不開組織層面的變革。IDC研究顯示，企業推動數字轉型成果的能力在很大程度上是由所做的組織選擇所決定的。這是因為組織的存在會影響KPI的設計、推動DX計劃的責任和問責制，以及業務內部高級/董事會人員支持變革的有效性。

IDC的研究表明，在數字化轉型已較為成熟的企業所采用的組織模型中，數字化能力會被嵌入整個業務條線中，而非僅限于IT、創新或某個獨立的數字業務。在這樣成熟的組織形式中，業務的各個部分都具備推動該部分進行數字化轉型的能力和專業知識，且其方向與企業層面的戰略和路線圖一致。

PEA案例研究

泰國地方電力公司（PEA）是泰國最大的發電企業，為覆蓋全國99.98%的1700萬人口提供電力服務。PEA共有512個變電站和914個辦公室，共有用于電力傳輸的電纜約10,173千米，光纖約 24,000千米。

數字化轉型目標

PEA雖是一家壟斷性運營商，但也在努力為應對未來可能出現的競爭做準備。PEA重點關注提升服務、建立新業務模型和優化用戶體驗，希望通過改進運營來更好地服務用戶。

PEA致力于降低系統平均中斷時間（SAIDI）及系統平均中斷頻率（SAIFI）等不利于供電可靠性的指標。

利用技術能力開發統一平臺，支持從數據采集與監控系統（SCADA）到智能計量的敏捷應用的開發。

與華為合作，推進數字化轉型

PEA的數字化轉型并非一蹴而就，它包含多個部分并將持續數年。PEA與華為的合作主要是建立LTE-e連接平臺，為運營及SCADA網絡提供連接基礎。

PEA已經制定了覆蓋全業務范圍的數字化轉型戰略，其中，各部門決策者打破孤島、共同制定數字化戰略決策是一個關鍵部分。PEA明確意識到，高級管理層的的愿景和清晰認識是獲得成功的根本性前提。

各業務版塊共同制定了數字化轉型路線圖，PEA強調打破孤島、實現信息共享是實現成功的關鍵因素。

PEA數字化轉型路線圖

PEA制定了一個整體的路線圖來定義其更廣泛意義上的轉型戰略，主要關注以下五個方面：

01

基建升級：卓越電網及數字能源運營

02

客戶連接：a. 提供新服務 b. 為未來需求做準備

c. 通過數字功能輕松地訪問信息

03

下一代企業：進行文化和組織變革以適應新趨勢并打造未來員工

04

人力資本

05

數字平臺

華為助力PEA實現數字化轉型愿景

作為其廣泛意義上數字化轉型戰略的一部分，PEA正在努力升級其原有的基礎設施及控制系統，即實施新的硬件、軟件和通信平臺。PEA已和華為達成合作，將使用其eLTE連接解決方案作為2020年底試運行項目的第一步。試運行項目旨在升級SCADA系統（卓越電網的一部分），有三個主要部分：

硬件和軟件（多供應商）

通信平臺

現場設備（安裝在變電站和配電層的端口集線器RTU/傳感器）

華為的無線eLTE技術將為管理和控制現場設備的平臺提供支持，現有的SCADA系統也將通過該平臺進行通信。除了硬件之外，華為端-端的解決方案也為PEA的基礎設施管理提供了軟件支持。借助華為的連接平臺，PEA著重于降低成本、提高效率，同時也致力于在統一的連接平臺之上為敏捷應用提供開發環境。

第四章 ?行動與建議

01

制定企業未來發展愿景

參考目前所在的市場現狀，制定企業數字化轉型愿景。其中需要重點考量如下因素：

能源價值鏈

電網

客戶

生態系統

02

獲得企業領導層的支持

如果沒有企業高層領導的支持，數字化轉型就無從談起。實現成功的轉型需要關注結果，并制定合適的KPI及長期的、有資金支持的戰略。

03

制定協調的企業數字化轉型路線圖

電力企業應制定統一的。協調各方需求的數字化轉型路線圖，以作為整個企業前進的方向。該路線圖應當與企業的優先業務、數字目標、數字應用案例、數字能力等相匹配，同時又能為人力資源、戰略、工程、電網運營、資產管理、供應鏈等各個環節的利益相關方提供支持。

04

建立新的架構

如果不對新架構進行投資，就不能實現轉換。這將意味著數字化和現代化的電網，互聯和智能的基礎設施，以及基于云的平臺環境，使價值鏈和生態系統能夠靈活地融合，并成為創新的推動者。云、分析、物聯網和邊緣能力將是關鍵。沒有任何一種技術選擇是萬能的，成功在于如何將各種技術結合在一起。

05

平臺至關重要

投入精力和資本搭建數字化平臺，借助企業數據治理模型實現規模化價值創造，這兩項投資都至為關鍵。

第五章 華為：數字化轉型可信賴的伙伴

華為能源行業數字化轉型方法論

華為將電力系統與5G、物聯網、光、IP、云、大數據和人工智能等技術深度融合，聯合合作伙伴，實現各種電力終端的全面感知、互聯和業務智能。通過數字化轉型，華為致力于幫助客戶更好地應對行業挑戰，把握未來的機遇。

通過豐富的能源行業數字化轉型實踐，華為基于國際上數字化轉型的通用方法模型，結合行業差異化應用場景，摸索出了一套成熟的戰略規劃和工具，從中提煉出適用能源行業的數字化轉型方法體系，并在電力行業加以應用。

華為提出能源行業“1-2-3-2-1”數字化轉型框架—能源塔環，如圖所示，其中包含1個變革愿景，2個保障條件，3個關鍵過程，2個核心驅動，1個基礎平臺。

堅持1個變革愿景：電力企業應將“數字化轉型”作為企業級轉型戰略，作為企業總體戰略的重要組成部分。以戰略為指引，在高層次上面向未來，在方向性、全局性的重大決策問題方面開展數字化轉型。將數字化作轉型為企業統一的變革方向，實現能源行業安全、綠色、高效、創新的發展目標。

創造2個保障條件：培養企業和員工的數據素養，培育數字文化、變革文化，構建數字化轉型的人才隊伍，培養新技術、業務與數據管理相結合的跨域人才，支撐企業數字化轉型目標。

貫徹3個關鍵過程：規劃、建設、運營一體化統籌管理，從數字化轉型頂層設計入手，在建設過程中始終貫徹數字化轉型理念，并在運營中持續優化創新，保證轉型始終在正確的軌道上，從變革愿景最終落實到企業價值實現。

構建2個核心驅動：以業務與技術為雙輪驅動，抓住未來機遇，通過長中短不同層次周期的分層迭代，企業轉型不斷完善，數字化能力不斷提升，實現數字時代的自我進化。

打造1個基礎平臺：建立萬物互聯的數字平臺，構筑數字化黑土地，數字化使能，支撐業務數字化轉型。

過程1：數字化轉型規劃

第一階段：制定數字化愿景和目標

在第一階段，華為認為明確轉型的愿景和目標至為重要，華為與轉型組織共同思考：

客戶對于未來電力企業的愿景是什么？

組織希望實現的目標是什么？

轉型的業務目標是什么？

轉型能夠緩解的風險和挑戰有哪些？

在具體實踐過程中，華為將幫助電力企業梳理市場中所面臨的具體場景，并根據如下關鍵因素提出針對性建議，以制定未來電力企業最優戰略：

政策/競爭

能源結構方案

生態系統發展

互聯度

新的商業模式/創造新的收入流

客戶期望

第二階段：數字化現狀和需求評估

華為借助其電力企業數字化轉型評估模型，對電力企業內部的數字化能力現狀進行了解，并對組織的需求進行評估，以制定出業務優先次序以及數字化轉型目標。電力企業數字化轉型評估模型華包含七個關鍵組件：

戰略與管理——制定數字化轉型愿景

組織與文化——制定轉型所需的組織和決策機制

客戶與服務——涉及電力市場交易、營銷業務、用戶服務以及客戶關系等

運行與控制——涉及與發電和電網相關的運行系統

項目與資產——資產管理和維護

數據與技術——實現轉換所需的技術能力和平臺環境

生態與價值鏈——新的商業模式和生態系統發展模式

在第二階段，華為將回顧企業的數字能力現狀并對組織的需求進行評估，了解要實現轉型目標需先實現的數字目標有哪些，進而優先安排相關業務。在這里，重點是要評估企業的現有能力，明確了解現狀和未來目標之間存在的差距。

當前企業的數字能力是何種水平？

企業希望達到的目標水平是什么？

參考華為的未來電力企業數字化轉型成熟度模型，該企業處于那一階段？

綜合企業的現狀、設定的數字化目標和所處的成熟度階段，目前最大的差距存在于哪些方面？

第三階段：數字化轉型藍圖設計

第三階段即為企業設計數字化轉型的藍圖，它將作為企業轉型的指導框架。藍圖強調：

關注電力企業的“客戶”以及其他關鍵的利益相關者，如企業員工和政府。

為企業架構發展提供了一個路線圖，將關鍵的業務流程和支持它們所需的應用程序和技術基礎結合在一起。

這些流程和應用中推動創新所需的技術能力。

第四階段：企業轉型架構和路線圖規劃

在第四階段，華為將在藍圖的基礎上制定一個更為詳細的企業轉型架構并規劃路線圖。企業要實現轉型目標，則需按照該路線圖逐步建立這一架構。

實現轉型需要怎樣的技術架構？

路線圖是什么樣的？

最開始要優先考慮的是什么？

規模化至為關鍵，必須從一開始就加以考慮。

這個架構和路線圖中包含電力企業數字化轉型所需的關鍵能力要素，包括：

建設連接基礎設施，為數字電網提供基礎

建立基于邊緣的架構體系，以實現低延遲決策

建立先進的數據架構，支持基于云的企業環境，從而實現敏捷和動態創新

打造基于平臺的環境，實現跨價值鏈集成，推進企業內部和整個生態系統的集成、自動化和創新

打造支持洞察數據、產生行動和推進自動化的大數據分析和AI能力

第五階段：試點項目落地和復制迭代

在最后一個階段，華為將依據制定的路線圖和設定的目標開展試點項目。試點項目的開發將是一個迭代過程，確定優先級，評估有效性，然后打造在業務范圍可實踐的成功試點項目。

過程2：數字化轉型建設

1.變革管理七橫八縱

橫向七個領域，體現了管理變革需要包含的各個層面。

縱向八個階段，涵蓋完整的生命周期，使得變革項目按照結構化的流程開展。

模塊化的步驟，靈活易用，為完成變革工作提供地圖、樣例、模板和指導。

2.構建良性生態體系

數字化轉型的過程滲透企業的管理流程中，從員工賦能，到客戶服務，再到生態建設，數字化轉型是一場徹頭徹尾的企業變革，需要內外協同，結合自身與外部合作伙伴能力，以生態方式構建數字化系統，協同聯動、優勢互補，共同達 成數字化轉型目標。

過程3：數字化轉型運營

數據產品從業務需求而來，形成電力行業相關的產品或服務，提供給用戶使用，針對用戶提出的問題或者新需求繼續迭代，形成一個閉環。數據產品的運營可以從業務、產品、用戶三個方向進行運營。

用戶運營

關注用戶覆蓋，傾聽用戶的聲音，關注用戶的體驗，用戶畫像，分析用戶行為，組織用戶活動等，做好用戶經營，從“被動服務”轉變為“主動經營”，提升企業內外部用戶

產品運營

提升產品對業務的指導作用，不斷迭代，提煉業務最佳實踐

業務運營

關注業務的流量、流速、流效，監控服務上線后的支撐業務履行的數量、速度和效率，持續產品改進。

構建2個核心驅動

順勢業務與技術的驅動，抓住未來機遇，通過長中短不同層次周期的分層迭代，企業轉型不斷完善，數字化能力不斷提升，實現數字時代的自我進化。

打造1個基礎平臺：為電力企業打造數字化平臺

華為致力于支持全球電力企業以關注用戶為中心，轉型為安全、綠色、高效、創新的未來電力企業。其中，華為的數字化平臺是一個重要因素。該平臺將實現覆蓋整個生態系統的監督、數據分析、互聯等功能，通過云、網絡、應用、邊緣和電網設備之間的統一協調，幫助企業實現對應用和數據的組織、連接和管理。

該平臺將利用AI等先進技術，促進生態系統中的各伙伴及其他市場參與者實現API的融合，進而支持電力企業向一個以云為優先的環境發展。平臺所提供的端-端的解決方案讓企業能夠從業務數據中發現價值，并將其充分推廣——這里的數據可能來自電網運營，也可能來自客戶體驗、供應鏈或資產管理等。該平臺使用的基于網端的新技術能夠有效推動融合、提高應用敏捷度并促進創新，與此同時，它也能與企業現有的系統相兼容。華為平臺在以下四個領域為電力企業提供支持：

創新商業模式。該平臺支持敏捷的商業模式創新，基于柔性架構和數據支撐能力，為電力企業的新商業模式拓展和創新提供支持。

改進數據能力。該平臺可助力企業的數字能力建設，通過匯總、整合、分析一系列數據庫（包括內部的和外部的）的數據，為企業建立一個數據基礎，進而實現規模化的數據共享和價值創造。

開發新的功能。該平臺使整合新技術和新數據集變得更為容易。通過連接企業的內外部系統，可以實現基于服務的功能整合、協調和共享。

賦能電力行業。該平臺支持全棧AI解決方案，配合端-端的安全機制，確保了電力應用場景下的安全控制及應用開發。

華為的數字化轉型方法論為全球能源電力行業的轉型提供了指導框架和最佳實踐。該框架能讓電力企業了解其自身、市場及整個行業生態系統的狀況，進而助力其實現數字化轉型愿景。華為將致力于為全球能源電力企業提供專業的數字化轉型服務和能力，為助力客戶實現企業價值最大化不懈努力。