2021年作為“十四五”的開局之年，很多企業(yè)將按照各自的“十四五”規(guī)劃開展戰(zhàn)略規(guī)劃的落地準(zhǔn)備工作，保證企業(yè)按照規(guī)劃的路線實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。然而規(guī)劃的落地實施往往會遇到實際困難。有研究表明，約70%的公司都存在戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。通過大量的咨詢經(jīng)驗總結(jié)，發(fā)現(xiàn)有三大障礙使戰(zhàn)略規(guī)劃“懸在高空”：

第一，“認(rèn)知障礙”：落到文字上的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常是戰(zhàn)略部門（或戰(zhàn)略咨詢公司）與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及少數(shù)幾位高管制定，并未引入太多員工參與，大家并不理解規(guī)劃背后的思考和邏輯。不清楚自己的工作與戰(zhàn)略之間的關(guān)系，導(dǎo)致行動遲疑。

第二，“行動障礙”：調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，很多部門或者員工的實際工作重心同戰(zhàn)略規(guī)劃的要求存在差異，主要原因是戰(zhàn)略沒有細(xì)化到可執(zhí)行的重點工作，沒有相應(yīng)的配套舉措，或者沒有檢查和考核機(jī)制。

第三，“資源障礙”：更為突出的問題，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有和經(jīng)營計劃、預(yù)算特別是資源分配相匹配，導(dǎo)致在實際執(zhí)行中困難重重，無法保證戰(zhàn)略重點的落地。破除三大障礙需要企業(yè)做好戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理、機(jī)制管理三個重要工作。首先，戰(zhàn)略管理不僅僅是戰(zhàn)略規(guī)劃，而是研究、規(guī)劃、執(zhí)行、審視、修正與迭代的閉環(huán)循環(huán)過程，企業(yè)需要將戰(zhàn)略規(guī)劃制定的目標(biāo)分解到日常運(yùn)營管理中落實，實現(xiàn)“戰(zhàn)略解碼”，完成從年度計劃到運(yùn)營計劃的過渡，使戰(zhàn)略、預(yù)算、績效相掛鉤。其次，需要建立服務(wù)于戰(zhàn)略落地的運(yùn)營管理體系，在日常經(jīng)營中對戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)洞察、修正與迭代。最后，需要進(jìn)行常態(tài)化的管理提升和機(jī)制建設(shè)，從能力和體制、機(jī)制上來支撐戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理有序且高效。

—01—提升戰(zhàn)略管理水平，保證規(guī)劃落地實施一、戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容

1.戰(zhàn)略管理是循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)過程

完整的戰(zhàn)略管理流程包括研究、規(guī)劃、執(zhí)行、審視四個環(huán)節(jié)。其中，規(guī)劃環(huán)節(jié)不僅包括戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning，以下簡稱SP）的編制， 還包括戰(zhàn)略解碼和年度業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃（Business Planning，以下簡稱BP）的編制。戰(zhàn)略管理不僅關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃本身，還要關(guān)注企業(yè)如何實施、進(jìn)行評估及反饋，持續(xù)跟蹤及保證執(zhí)行效率，這四個環(huán)節(jié)是循環(huán)往復(fù)的閉環(huán)過程，如下圖所示。2.需要關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃的完整性

戰(zhàn)略管理流程中，SP的編制至關(guān)重要。要做好SP的編制，需要重視常態(tài)化的洞? 察、研究，因為深入的行業(yè)理解與洞察不可一蹴而就。在編制SP時，應(yīng)該結(jié)合市場洞察、行業(yè)對標(biāo)和課題研究結(jié)果，將企業(yè)使命和愿景結(jié)合目前的市場格局進(jìn)行具象化，明確和厘清戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)模式（競爭方式），細(xì)化戰(zhàn)略主題， 討論和定義可以適應(yīng)新戰(zhàn)略的能力，設(shè)計業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并明確關(guān)鍵能力、運(yùn)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，如下圖所示。3.需要關(guān)注戰(zhàn)略解碼的重要性

由戰(zhàn)略規(guī)劃向?qū)?yīng)的年度經(jīng)營計劃及預(yù)算進(jìn)行分解的過程，稱為“戰(zhàn)略解碼”，如下圖所示。上圖展示了一個典型的戰(zhàn)略解碼過程。首先戰(zhàn)略規(guī)劃中包括企業(yè)愿景，以及價值主張、發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略方向等內(nèi)容，為經(jīng)營計劃和年度預(yù)算的編制提供依據(jù)。各個部門需要將戰(zhàn)略分解為各自的經(jīng)營計劃，除了包括各項業(yè)務(wù)的財務(wù)相關(guān)預(yù)算外，還應(yīng)包括各項業(yè)務(wù)發(fā)展的進(jìn)度預(yù)期、重點工作的進(jìn)度等。經(jīng)營計劃中所有財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)導(dǎo)入年度預(yù)算作為依據(jù)。全面預(yù)算中包含所有財務(wù)預(yù)算指標(biāo)與各項業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)（例如各業(yè)務(wù)板塊預(yù)計營業(yè)收入、新簽合同預(yù)算、人員預(yù)算、采購預(yù)算等）。接下來，需要選取全面預(yù)算與經(jīng)營計劃中的關(guān)鍵規(guī)劃指標(biāo)作為績效評估及考核的依據(jù)。最后，在日常經(jīng)營過程中，反饋經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，調(diào)整并改進(jìn)滾動戰(zhàn)略規(guī)劃。以某領(lǐng)先國有企業(yè)的“戰(zhàn)略解碼”過程舉例：SP制定完成之后，對于BP最大的? 輸出就是戰(zhàn)略指引和確認(rèn)了以后下發(fā)的KPI指標(biāo)。在BP的制定過程中，客戶、產(chǎn)業(yè)、區(qū)域和職能需要相互對齊，其中最核心的是BP的銷售目標(biāo)和關(guān)鍵里程碑。財務(wù)預(yù)算、人力預(yù)算、KPI和個人績效承諾（PBC，Personal Business Commitment）等與相應(yīng)的BP拉通對齊。最后在管理執(zhí)行與監(jiān)督中，針對業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力、重點工作、運(yùn)營績效等，以信息系統(tǒng)和各種工具為基礎(chǔ)，通過數(shù)據(jù)分析解答各業(yè)務(wù)單元的日常運(yùn)營細(xì)節(jié)，并進(jìn)行績效追蹤。每半年重新審視一次BP及其預(yù)算，查看偏差范圍，如下圖所示。

成功的“SP到BP體系”應(yīng)該結(jié)合企業(yè)所處的行業(yè)特點進(jìn)行定制打造。例如，外? 部環(huán)境相對多變的高科技、新經(jīng)濟(jì)企業(yè)多采用相對輕量級的SP和敏捷性的BP， 對于向高科技和創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)，此模式可以提供借鑒，如下圖所示。二、做好戰(zhàn)略管理需要怎樣的組織和能力

1.明確戰(zhàn)略管理的職責(zé)分工

為了確保戰(zhàn)略管理的效率，各個相關(guān)部門都應(yīng)參與且具有明確的職責(zé)，如下圖所示。集團(tuán)管理層的主要責(zé)任是在規(guī)劃階段提供意見和最終核準(zhǔn)；集團(tuán)戰(zhàn)略部（有些機(jī)構(gòu)稱為戰(zhàn)略發(fā)展部、企劃部或者企管部）負(fù)責(zé)研究、規(guī)劃階段的組織和SP編寫（尤其是集團(tuán)戰(zhàn)略指引和其他業(yè)務(wù)及職能SP的統(tǒng)籌）、執(zhí)行與審視階段的溝通、宣貫和定期檢測審視等；業(yè)務(wù)部門、職能部門，以及地區(qū)和項目公司主要責(zé)任是執(zhí)行，但也需要積極參與前期研究、規(guī)劃、審視階段。其中，集團(tuán)戰(zhàn)略部在戰(zhàn)略管理工作中至關(guān)重要，應(yīng)該以其為樞紐，通過對上對下的溝通開展集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定工作。具體來講，戰(zhàn)略部的職責(zé)應(yīng)包括戰(zhàn)略牽引、戰(zhàn)略規(guī)劃的組織編寫與制定，以及專項研究三類，如下圖所示。2.培養(yǎng)戰(zhàn)略管理所需的重要能力

企業(yè)需要在戰(zhàn)略管理過程中逐步培養(yǎng)所需的重要能力，如下圖所示，以保證戰(zhàn)略管理工作的高效開展。戰(zhàn)略管理工作在各個環(huán)節(jié)都需要特定的能力以支持工作的開展，如果某個環(huán)節(jié)的特定能力缺失，將造成該環(huán)節(jié)工作成果質(zhì)量不佳，而由于戰(zhàn)略管理工作的連貫性，進(jìn)而影響整個戰(zhàn)略管理流程。例如市場洞察能力的缺失會導(dǎo)致企業(yè)對行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和未來趨勢判斷有誤，進(jìn)而影響規(guī)劃階段的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策正確性，并會持續(xù)影響后續(xù)各項工作的質(zhì)量。企業(yè)可以借助外部專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)快速補(bǔ)齊能力的差距，并在與外部機(jī)構(gòu)的咨詢項目交互中注重關(guān)鍵能力的轉(zhuǎn)移。三、幫助做好戰(zhàn)略管理的工具

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析工具需要創(chuàng)新以應(yīng)對日益復(fù)雜的管理需求，如下圖所示。1.戰(zhàn)略管理工具舉例：場景分析

場景分析是對不確定性因素進(jìn)行描繪和動態(tài)追蹤，預(yù)測不可測未來的一種方法，如下圖所示，可以幫助國有企業(yè)加強(qiáng)對于“黑天鵝事件”（指非常難以預(yù)測且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負(fù)面反應(yīng)甚至顛覆）和“灰犀牛事件”（指太過于常見以至于人們習(xí)以為常的風(fēng)險，比喻大概率且影響巨大的潛在危機(jī)）的識別能力，幫助國有企業(yè)在規(guī)劃中部署有效的應(yīng)對措施。2.戰(zhàn)略管理工具舉例：組織DNA組織DNA是診斷和提升企業(yè)的組織能效和文化的有效工具，由普華永道思略特研發(fā)，旨在為公司提供一種便捷的途徑，鑒別并糾正目前管理中存在的問題和障礙，將幫助國有企業(yè)提高戰(zhàn)略管理能力。組織DNA由組織架構(gòu)、決策權(quán)、信息傳導(dǎo)和激勵機(jī)制四種基本模塊構(gòu)成，如下圖所示。用組織DNA作為分析框架可以幫助企業(yè)進(jìn)行高效診斷，提升戰(zhàn)略管理研究工作的質(zhì)量。3.戰(zhàn)略管理工具舉例：OKR

OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果）是高科技、新經(jīng)濟(jì)企業(yè)常用且較為成熟的管理工具，如下圖所示，對于向新興、高增長業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行轉(zhuǎn)型的國有企業(yè)，值得借鑒。OKR是為企業(yè)、團(tuán)隊及個人設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特點在于不作為個人考核，而聚焦整個組織的努力方向，強(qiáng)調(diào)整體過程的管理并拉動經(jīng)營。使用OKR作為執(zhí)行與審視階段的工具，可以幫助企業(yè)高效進(jìn)行監(jiān)督執(zhí)行和評估反饋工作。其他工具，如BXT（業(yè)務(wù)—體驗—科技），可以幫助創(chuàng)新業(yè)務(wù)（從0到1，從1到N）的戰(zhàn)略設(shè)計工作，作為最有效的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維之一，該工具和方法可以貫穿戰(zhàn)略設(shè)計和戰(zhàn)略體系構(gòu)建。提升戰(zhàn)略管理水平可保證國有企業(yè)將“十四五”規(guī)劃落地實施。企業(yè)戰(zhàn)略管理不僅僅應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃本身，還要關(guān)注企業(yè)如何實施、進(jìn)行評估及反饋，持續(xù)跟蹤及保證執(zhí)行效率。在當(dāng)下階段，企業(yè)尤其應(yīng)該關(guān)注“戰(zhàn)略解碼”的重要性，實現(xiàn)SP到BP流程機(jī)制閉環(huán)運(yùn)作。在執(zhí)行過程中，應(yīng)注意匹配合適的組織架構(gòu)與能力，并應(yīng)用創(chuàng)新的分析方法和模型工具，以保證戰(zhàn)略管理工作的高效開展。

—02—搭建智能運(yùn)營平臺，推動經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成

一、運(yùn)營管理的挑戰(zhàn)運(yùn)營管理歷來是國企經(jīng)營管理的重要課題，特別是在“十四五”期間，運(yùn)營管理被視為國企改革的關(guān)鍵戰(zhàn)略部署，主要源于以下三點：?

落實國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要載體：近期，國務(wù)院國資委正式印發(fā)了《關(guān)于加快推進(jìn)國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的通知》，該通知提出了“堅持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動” 的基本原則和“推動跨企業(yè)集成互聯(lián)與智能運(yùn)營”的轉(zhuǎn)型方向，智能運(yùn)營管理平臺的部署，將從業(yè)務(wù)視角切入，通過數(shù)據(jù)聯(lián)通，對接企業(yè)內(nèi)部各項管理職能，實現(xiàn)運(yùn)營數(shù)字化并提升企業(yè)整體管理效率。?

確保“十四五”戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵抓手：“十四五”期間，新一輪的國企改革和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，紛紛強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總部的價值體現(xiàn)。國企總部需要通過強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營分析和組織績效，打通戰(zhàn)略實施各個環(huán)節(jié)，形成循序遞進(jìn)的閉環(huán)格局。構(gòu)建智能運(yùn)營平臺能夠幫助企業(yè)總部及時、全面了解下屬企業(yè)經(jīng)營狀況，及時跟進(jìn)戰(zhàn)略落地情況。?

支撐新常態(tài)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的客觀選擇：隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，國資委對國企的管理也相應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷Α皟衫穆省钡目己恕Ｖ悄苓\(yùn)營管理平臺將提升集團(tuán)總部管理的專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化，幫助國企在規(guī)模化發(fā)展的同時，及時發(fā)現(xiàn)并管理經(jīng)營風(fēng)險，為未來的可持續(xù)發(fā)展提供動力。 因此，提升運(yùn)營管理水平、構(gòu)建智能運(yùn)營管理平臺是國有企業(yè)“十四五”發(fā)展的重要課題。基于服務(wù)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型和管理運(yùn)營能力提升的相關(guān)經(jīng)驗，國有企業(yè)構(gòu)建智能運(yùn)營管理平臺需要面對三大挑戰(zhàn)。第一，管理團(tuán)隊往往把“管理視角”理解為“職能視角”。智能運(yùn)營管理平臺應(yīng)是集團(tuán)整體的經(jīng)營分析平臺，其首要用戶應(yīng)當(dāng)是集團(tuán)的“一把手”和核心管理層，而不是簡單解讀為運(yùn)營部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)或信息部的數(shù)據(jù)可視化（BI）。智能運(yùn)營管理平臺使企業(yè)管理層能夠快速、及時、真實地了解下屬各級業(yè)務(wù)單元乃至項目公司的重要經(jīng)營情況，讓“看”成為一種管理。第二，下屬企業(yè)管理層將“經(jīng)營分析”等同于“業(yè)績考核”。在智能運(yùn)營管理平臺實施的過程中，下屬企業(yè)管理層往往會問“經(jīng)營分析指標(biāo)是否是業(yè)績考核指標(biāo)”。經(jīng)營分析應(yīng)當(dāng)是達(dá)成業(yè)績考核結(jié)果過程中的里程碑和關(guān)鍵識別因素。通過智能運(yùn)營管理平臺的及時跟進(jìn)，讓總部了解下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況，識別重大挑戰(zhàn)和問題，能夠為總部提供決策依據(jù)，從而整合集團(tuán)資源，支持下屬企業(yè)提升經(jīng)營業(yè)績。第三，數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊，缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，難以為管理層提供決策支撐。企業(yè)過往信息系統(tǒng)建設(shè)多為職能化、煙囪式的模塊，數(shù)據(jù)難以在“投融產(chǎn)銷”全周期中實現(xiàn)貫通。典型的情況表現(xiàn)為運(yùn)營部和財務(wù)部之間的數(shù)據(jù)差異較大，且難以解釋，企業(yè)管理層決策時無法準(zhǔn)確選擇參考數(shù)據(jù)。針對上述挑戰(zhàn)，國企可以圍繞實現(xiàn)智能運(yùn)營管理平臺的目標(biāo)、手段、路徑三個層面展開，助力運(yùn)營管理水平邁上新臺階。

二、智能運(yùn)營管理平臺實現(xiàn)的目標(biāo)國企運(yùn)營管理的核心目標(biāo)是使管理層能夠全面、及時、準(zhǔn)確地把握既定經(jīng)營計劃的完成情況，從而調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃并優(yōu)化資源部署，促進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃高效落地。智能運(yùn)營管理平臺能為企業(yè)經(jīng)營管理提升帶來三大價值：

第一，支撐總部敏捷彈性管理下屬業(yè)務(wù)單元

利用信息化打破組織與數(shù)據(jù)壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集成和融合，協(xié)助企業(yè)管理層及時、全面地掌握業(yè)務(wù)情況。由于國企業(yè)務(wù)廣、規(guī)模大、下屬層級多，總部管理層通常只能管到二級單位，借助智能運(yùn)營管理平臺，總部管理層能夠及時了解到下屬各個層級的企業(yè)經(jīng)營情況，并對不同類型的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行差異化管理。

第二，優(yōu)化資源配置并助力經(jīng)營決策

國企需要推動財務(wù)和業(yè)務(wù)的融合，推動管理信息化與業(yè)務(wù)流程化相互促進(jìn)， 進(jìn)一步發(fā)揮數(shù)據(jù)價值，并結(jié)合外部經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)動態(tài)及自身經(jīng)營情況，進(jìn)行經(jīng)營決策的調(diào)整。通過對標(biāo)管理，引導(dǎo)業(yè)務(wù)打造核心競爭力，并模擬和預(yù)測不同場景下的業(yè)務(wù)收益，將集團(tuán)資源進(jìn)行更加有效的配置。

第三，基于數(shù)據(jù)拉通各個職能，提升管理效率

由于不同職能及層級單元的數(shù)據(jù)不能橫向流動，下屬企業(yè)需要花費(fèi)大量時間為上級部門整理和報送數(shù)據(jù)。通過智能運(yùn)營平臺， 集團(tuán)總部、二級單位、三級單位之間數(shù)據(jù)實現(xiàn)完全共享，如果上級部門對于某項業(yè)務(wù)經(jīng)營存在疑惑， 可以直接查看具體經(jīng)營情況，從而降低企業(yè)內(nèi)部的溝通成本，提升整體的管理效率。

三、智能運(yùn)營管理平臺的管理手段

為實現(xiàn)上述運(yùn)營管理的目標(biāo)，打造智能運(yùn)營管理平臺是新時期國企高效執(zhí)行戰(zhàn)略、提升運(yùn)營管理的重要手段。通過集團(tuán)管理指標(biāo)體系的完善，以信息化、數(shù)字化為載體，智能運(yùn)營管理平臺可以實現(xiàn)“縱向穿透”和“橫向協(xié)同”。其中，縱向穿透指的是“集團(tuán)-板塊-重點業(yè)務(wù)單元”的管理路徑垂直貫通；而橫向協(xié)同指的是關(guān)鍵職能的管理口徑水平對接。從而使得整個集團(tuán)的管理機(jī)制更有效、業(yè)務(wù)協(xié)同更順暢、數(shù)據(jù)分析更高效，解決運(yùn)營管理的難題。智能運(yùn)營管理平臺通過更豐富的過程管理指標(biāo)，使集團(tuán)管理層可以追蹤各個板塊及重點業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營狀況，推進(jìn)戰(zhàn)略運(yùn)營管理的落地，實現(xiàn)“管一級、看一級”，如下圖所示。同時，智能運(yùn)營管理平臺可以拉通集團(tuán)關(guān)鍵職能部門，包括戰(zhàn)略、運(yùn)營、財務(wù)、資金、風(fēng)控等，提高集團(tuán)職能部門與業(yè)務(wù)板塊的管理協(xié)同性，如下圖所示。在國企建立智能運(yùn)營管理平臺的過程中，需要思考的核心問題包括：集團(tuán)管理層需要關(guān)注的指標(biāo)體系、相關(guān)部門范圍、關(guān)注相關(guān)指標(biāo)的目的，以及指標(biāo)的審閱頻次，如下圖所示。

四、智能運(yùn)營管理平臺的實施路徑

建立智能運(yùn)營管理平臺實現(xiàn)運(yùn)營管理提升的實施路徑包括以下四個步驟：

1.建立運(yùn)營指標(biāo)體系

構(gòu)建以戰(zhàn)略經(jīng)營績效為核心的指標(biāo)體系，需要既滿足當(dāng)前運(yùn)營管理的需求，亦可滿足未來更細(xì)顆粒度的運(yùn)營管理。在指標(biāo)設(shè)計上，務(wù)必要確保標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一以及信息收集口徑的一致。在整個設(shè)計過程中，盡可能實現(xiàn)指標(biāo)自動取數(shù)，減少手工填報。對于無系統(tǒng)數(shù)據(jù)支撐的，應(yīng)當(dāng)考慮相應(yīng)的數(shù)據(jù)錄入工具和功能模塊。

2.優(yōu)化運(yùn)營管理報表

提供日常管理月報、季報、年度報表，在目前報表的基礎(chǔ)上擴(kuò)充和完善，并提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。報表展示的指標(biāo)應(yīng)重點聚焦在運(yùn)營管理所需的財務(wù)結(jié)果指標(biāo)與核心運(yùn)營指標(biāo)。

3.完善運(yùn)營管理流程

梳理并完善主要的運(yùn)營管理流程，包括計劃編制、分解、下達(dá)、督辦、反饋等主要管理業(yè)務(wù)流程和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上開展設(shè)計開發(fā)，支撐運(yùn)營管理指標(biāo)的全生命周期管理。理順信息獲取和數(shù)據(jù)報送流程和時間節(jié)點，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)采集和填報數(shù)據(jù)進(jìn)行審批確認(rèn)。結(jié)合業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的績效對標(biāo)，提出優(yōu)化運(yùn)營管理的方向，并在系統(tǒng)中預(yù)留可擴(kuò)展的開發(fā)空間。

4.搭建管理駕駛艙

提供面向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與運(yùn)管管理中心領(lǐng)導(dǎo)的管理駕駛艙，確保指標(biāo)展現(xiàn)內(nèi)容和組織維度與運(yùn)營管理報表一致，對重點業(yè)務(wù)提供更為深入的展現(xiàn)和分析功能。運(yùn)營管理在企業(yè)戰(zhàn)略的落地過程中，起到至關(guān)重要的作用，而運(yùn)營管理水平的提升是國有企業(yè)目前階段的重要課題。構(gòu)建智能運(yùn)營管理平臺將有效幫助企業(yè)提升運(yùn)營管理水平，確保戰(zhàn)略高效落地實施，推進(jìn)各項業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。

—03—優(yōu)化管理機(jī)制建設(shè)，引領(lǐng)管理能力提升

一、改善原有管理機(jī)制

上文闡述了提升戰(zhàn)略管理水平和構(gòu)建智能運(yùn)營平臺對于國企“十四五”規(guī)劃落地的重要意義，而建立完整、科學(xué)、高效的管理機(jī)制，將為戰(zhàn)略落地實施提供有力支撐。管理機(jī)制歷來是國企改革的重要組成內(nèi)容，特別是在“十四五”期間，原有管理機(jī)制與國企的發(fā)展愈發(fā)不相適應(yīng)，主要源于以下三個方面：

1.原有管理機(jī)制與“世界一流”尚有差距。

對標(biāo)國際成熟的管理機(jī)制和經(jīng)驗， 現(xiàn)有國企管理機(jī)制在企業(yè)決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)邊界有待提高，治理、管控、制度的合理性和有效性需要逐步優(yōu)化，企業(yè)管理辦法、制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)則應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)行提升。以成為“世界一流領(lǐng)軍企業(yè)”為目標(biāo)，企業(yè)需要改變原有的管理原則與理念，以適應(yīng)整體發(fā)展。特別是在既定的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行階段，需要配套相應(yīng)的管理機(jī)制來指導(dǎo)監(jiān)督執(zhí)行。同時，如前文所述，國企在日常經(jīng)營中也應(yīng)對戰(zhàn)略和運(yùn)營進(jìn)行持續(xù)洞察、修正與迭代，因此需要相匹配的管控模式、流程制度等各項管理機(jī)制來支撐。

2.業(yè)務(wù)體量大幅提升，未來發(fā)展更為多元化和全球化。

伴隨海外投資加速和全? 球戰(zhàn)略布局，中國經(jīng)濟(jì)邁過了“以產(chǎn)品出口為導(dǎo)向”的第一階段和“以價值鏈優(yōu)化為導(dǎo)向”的第二階段，開始進(jìn)入“以全球化產(chǎn)業(yè)鏈為導(dǎo)向”的第三階段。作為中國經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，國企的業(yè)務(wù)范疇和區(qū)域市場更為全球化，發(fā)展的方式更趨同于跨國企業(yè)，參與全球資源和產(chǎn)業(yè)鏈的調(diào)配，全球運(yùn)營更為融合。這使公司層級、業(yè)務(wù)單元數(shù)量、業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷增加，業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、層架和業(yè)務(wù)組合持續(xù)擴(kuò)大，增加了集團(tuán)總部、各個業(yè)務(wù)單元、區(qū)域公司的管理難度和風(fēng)險，特別是對集團(tuán)管理各個業(yè)務(wù)單元的廣度和深度提出了更高的挑戰(zhàn)。

3.新業(yè)務(wù)和新模式涌現(xiàn)，對管理水平提出更高要求。

隨著科技的發(fā)展，大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算等新技術(shù)成為提升未來業(yè)務(wù)的重要手段。新技術(shù)的引入與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)更進(jìn)一步融合，開發(fā)新業(yè)務(wù)場景成為發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分。而原有的傳統(tǒng)管理方式，將無法有效支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展。特別是在一些引領(lǐng)行業(yè)發(fā)生重大變革的趨勢下，如碳達(dá)峰、碳中和等產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)模式和發(fā)展機(jī)會，需要有全新的管理機(jī)制提供有效支撐。基于上述原因，國企管理機(jī)制的提升可以主要集中在管控模式、組織架構(gòu)、流程制度和人才體系方面。

二、構(gòu)建業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的管控模式

由于國企業(yè)務(wù)體量較大，隨著多元化業(yè)務(wù)的開展，集團(tuán)與各個業(yè)務(wù)單元之間， 圍繞管理定位和管控授權(quán)，通常容易產(chǎn)生較多困惑，主要問題包括：?

管理定位不明確：集團(tuán)總部、業(yè)務(wù)板塊和部門之間的管理定位不是圍繞業(yè)務(wù)需求進(jìn)行清晰界定。一刀切的管理定位方式，導(dǎo)致各個業(yè)務(wù)板塊很難在標(biāo)準(zhǔn)化和自主性上取得最佳平衡。?

總部和下屬企業(yè)權(quán)責(zé)模糊：集團(tuán)總部和各個業(yè)務(wù)板塊之間的接口關(guān)系不清晰，集團(tuán)缺乏對下屬各個業(yè)務(wù)板塊的管理標(biāo)準(zhǔn)和考核基線，導(dǎo)致權(quán)責(zé)不對等。?

管控授權(quán)過于集中：集團(tuán)管理半徑過分深入基層，授權(quán)機(jī)制不明確，權(quán)力過分集中，導(dǎo)致前線基層缺乏活力和擔(dān)當(dāng)，難以把握行業(yè)前沿趨勢和市場機(jī)會，決策鏈條過長。 管控授權(quán)模式的建立，應(yīng)當(dāng)是基于以下基本要素：?

支持業(yè)務(wù)發(fā)展：管控體系構(gòu)架應(yīng)當(dāng)以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，盡可能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。在整體設(shè)計中，應(yīng)當(dāng)盡可能考慮各個業(yè)務(wù)之間的差異，采用靈活實用的方式；

實現(xiàn)高效運(yùn)作：授權(quán)體系的設(shè)計應(yīng)當(dāng)以提升效率為目標(biāo)，適度的權(quán)利下放， 可以大幅提高工作效率和業(yè)務(wù)單元管理層的積極性。在厘清業(yè)務(wù)管理與職能管理的前提下，切實提高集團(tuán)與業(yè)務(wù)單元以及集團(tuán)總部各部門的協(xié)同，為高效的管控與職能管理打下基礎(chǔ)；?

控制重大風(fēng)險：有效的管控體系應(yīng)當(dāng)充分考慮風(fēng)險因素。在設(shè)計上，應(yīng)當(dāng)能夠有力地防范和監(jiān)控重大風(fēng)險的發(fā)生，避免業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展之后引發(fā)的管理失控；?

確保權(quán)責(zé)利一致：強(qiáng)調(diào)責(zé)任人制度的重要性，推動相關(guān)制度的建立。在明確責(zé)任人的前提下，責(zé)任人無論職位高低、能力強(qiáng)弱，須行使規(guī)定職權(quán)。同時界定責(zé)任人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，遵守制約規(guī)則，受規(guī)定的獎懲約束。 根據(jù)集團(tuán)總部參與下屬業(yè)務(wù)單元運(yùn)營的程度高低，以及總部與各個業(yè)務(wù)單元之間的整合程度差異，可以將管控模式分成運(yùn)營參與、戰(zhàn)略管理和財務(wù)控股三類，如下圖所示。

財務(wù)控股型管控模式下，總部管控力度最弱，總部的定位近似于投資公司， 授權(quán)程度非常高，只考核財務(wù)目標(biāo)。戰(zhàn)略管理型管控模式下，總部會參與到二級單位的戰(zhàn)略制定和經(jīng)營計劃中， 考核指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)。運(yùn)營參與型管控模式下，總部充當(dāng)業(yè)務(wù)管理者，給予二級單位非常有限的授權(quán)。國企可以根據(jù)具體的定位和核心職能，針對不同的業(yè)務(wù)單元，采用相應(yīng)的管控模式，如下圖所示。

三、明確總部定位制定相應(yīng)組織架構(gòu)

通常國企在總部定位和相應(yīng)的組織架構(gòu)設(shè)計上，會面臨以下問題： 部門冗余：在組織架構(gòu)設(shè)計上，沒有充分考慮集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展階段，設(shè)置部門過多，特別是在集團(tuán)總部層面，部門的設(shè)立與具體的業(yè)務(wù)支撐沒有直接掛鉤。 職能模糊：集團(tuán)內(nèi)管理團(tuán)隊之間，以及各個部門之間的管理職能分工不清晰，產(chǎn)生多重交叉的情況，導(dǎo)致管理界面模糊，遇到業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)時相互推諉。 職能弱化：雖然設(shè)立了相關(guān)職能部門，但是專業(yè)化業(yè)務(wù)能力嚴(yán)重不足，難以滿足既定的職能要求，對業(yè)務(wù)運(yùn)營的支持不足，特別是針對重點開發(fā)的新業(yè)務(wù)專業(yè)職能領(lǐng)域，例如投資、人力、財務(wù)等職能，缺乏相應(yīng)的能力支撐。 根據(jù)以往項目經(jīng)驗和國企總部定位的相關(guān)經(jīng)驗，通常會按照總部所承擔(dān)的業(yè)務(wù)運(yùn)營程度的高低，將總部定位分為財務(wù)管理型總部、核心賦能型總部和業(yè)務(wù)運(yùn)營型總部。根據(jù)這三種類型的總部定位，可以制訂相應(yīng)的組織架構(gòu)， 界定具體的總部職能，如下圖所示。基于上述的總部定位，健全相關(guān)的管理制度，清楚界定各部門的管理界面， 從而實現(xiàn)管理體系整體能力的提升，切實提升國企運(yùn)營效率，確保戰(zhàn)略的落地實施。

四、結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展階段制訂流程制度

國企在制訂相關(guān)企業(yè)管理流程和制度的過程中，容易出現(xiàn)如下問題：

流程設(shè)計與業(yè)務(wù)發(fā)展階段不匹配：在具體的管理事項上，管理標(biāo)準(zhǔn)的完備程度不足，或不適用于多元化、敏捷型的業(yè)務(wù)經(jīng)營。管理流程設(shè)計上，更多依賴管理團(tuán)隊的主觀判斷，而不是基于流程制度的界定。即便是設(shè)立了相關(guān)流程制度，但在具體管理事項上沒有完全按照制度執(zhí)行，事后也缺乏相應(yīng)的審查機(jī)制。

配置的信息化能力不足：現(xiàn)有的信息化水平難以支撐企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，信息化建設(shè)滯后于業(yè)務(wù)拓展速度。在新的數(shù)字化業(yè)務(wù)場景開發(fā)和使用上，所配置的資源和人力相對不足。流程的設(shè)計和使用，由于信息化和數(shù)字化水平不足，反而影響了業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的提升。考慮到業(yè)務(wù)發(fā)展的階段不同，流程制度的發(fā)展可以根據(jù)具體業(yè)務(wù)發(fā)展的需要， 先明確具體需要達(dá)到的目標(biāo)和效果，然后再確定設(shè)計相應(yīng)的流程制度，如下圖所示。在具體的流程設(shè)計上，應(yīng)當(dāng)以“戰(zhàn)略-組織-職能-授權(quán)”為出發(fā)點，篩選構(gòu)建相應(yīng)的流程，確保不重不漏。同時為了確保流程優(yōu)化的導(dǎo)向明確，通常會結(jié)合組織內(nèi)部診斷，根據(jù)需要解決的痛點問題 ，有針對性地改進(jìn)相關(guān)流程。

五、完善專業(yè)的人才體系和激勵機(jī)制

國企在人才體系方面通常會遇到如下問題：?

專業(yè)化能力不完備：人才專業(yè)化能力不足，導(dǎo)致企業(yè)在市場競爭中難以獲得并保持競爭力。尤其是在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，缺乏相應(yīng)的專業(yè)化人才制度和梯度化的人才體系。在海外業(yè)務(wù)方面，缺乏與當(dāng)?shù)厥袌鼋榆壍娜瞬殴芾眢w系。?

動力機(jī)制欠缺：缺乏與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬管理體系，特別是在新拓展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，存在新業(yè)務(wù)體系沿用老業(yè)務(wù)體系的方式，使得現(xiàn)有薪酬和績效體系對所需人才缺乏吸引力。?

能力支撐不足：人才能力要求、內(nèi)外部人才梯隊建設(shè)和人才培訓(xùn)與業(yè)務(wù)發(fā)展脫節(jié)。由于人才體系的能力缺失，無法對業(yè)務(wù)發(fā)展提供有效支撐。 考慮到多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展以及全球化的業(yè)務(wù)布局，需要考慮人力資源的全生命周期管理。從人才招聘開始，通過多方渠道，快速引進(jìn)關(guān)鍵人才。在培訓(xùn)及發(fā)展方面，對各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域量身定制差異化培訓(xùn)，以支撐多個業(yè)務(wù)線的發(fā)展。在績效管理領(lǐng)域，搭建與培訓(xùn)需求、人才計劃相關(guān)聯(lián)的綜合績效管理平臺，支持國企業(yè)務(wù)拓展。最后在薪酬體系及人才流傳方面，利用全面的薪酬策略和政策，吸引和留住關(guān)鍵人才。

六、提升管理機(jī)制整體水平

結(jié)合上述討論，希望以下相關(guān)最佳實踐能夠?qū)筇嵘芾頇C(jī)制有所裨益：

樹立服務(wù)和賦能理念：在構(gòu)建管理機(jī)制的同時，需要樹立相應(yīng)的服務(wù)理念。雖然機(jī)制的搭建是基于“管”，而核心目標(biāo)是賦能業(yè)務(wù)單元和職能部門。特別是在管理機(jī)制的設(shè)計中，需要考慮精簡相關(guān)制度，減少不必要內(nèi)容，從而構(gòu)建更為清晰和明確的管理機(jī)制，提高整體管理效率。

采用差異化管理機(jī)制：集團(tuán)總部應(yīng)針對不同業(yè)務(wù)板塊、職能單元、地區(qū)公司，采用適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的管理機(jī)制，差別對待新業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)等非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，避免采用一刀切的方式。基于集團(tuán)統(tǒng)一管理和標(biāo)準(zhǔn)化需要，兼顧業(yè)務(wù)單元的特性和發(fā)展需要，取得最佳平衡。

構(gòu)建提升管理機(jī)制的抓手：在提升管理機(jī)制的過程中，充分利用現(xiàn)有科技手段，特別是數(shù)字化工具，采用前沿的管理方法理論，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的階段性需要，構(gòu)建信息化、數(shù)字化能力，并與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配。特別是在新的數(shù)字化業(yè)務(wù)場景開發(fā)和利用上，采用科技手段提升管理能力，以創(chuàng)建新的“世界一流”管理機(jī)制為目標(biāo)。

融合中國特色治理理念：國企在全球化發(fā)展過程中，不可避免需要考慮與傳統(tǒng)西方跨國企業(yè)的差別。例如在黨建管理方面，需要綜合考慮包括“三重一大”、監(jiān)事會、紀(jì)檢監(jiān)察等中國特色的制度貫徹，在構(gòu)建全球化管理機(jī)制的同時，充分考慮和體現(xiàn)中國特色。