01、未能解決數據文化問題?

1.錯誤描述

我所見過的最大的錯誤就是企業沒有將文化變革納為數據治理舉措的一部分。到目前為止，這個錯誤是最大和最常見的錯誤，它最終可能導致數據治理計劃的徹底失敗。常見的情況是，人們設計了一個非常棒的框架，對他們的組織來說是理想的，但它并不成功，因為它沒有得到適當的實施，因為他們沒有解決文化改變方面的問題。

2.后果影響

這樣做的結果是業務用戶、利益相關者，他們只是覺得數據治理是對他們做的，而不是為他們做的或與他們一起做的。在這種情況下，他們往往會對要求他們做的事情做得越少越好，甚至如果他們能僥幸逃脫的話，甚至什么都不做。簡單地說，如果不解決文化變革的問題，就不能開始將數據作為一種資產來管理，并意識到它的價值。需要把業務人員帶進來，帶著他們一起開展數據治理工作。

3.如何避免

首先，也是最簡單的事情就是應用一些真正好的變革管理技術，如果你不精通這些技術，我相信你的組織中肯定有人精通，但歸根結底，這需要與所有的業務利益相關者進行高質量的溝通。這將對不同的利益相關者群體就他們在數據治理實現中的角色進行不同的溝通，并確保對數據治理框架中的每個角色(如數據所有者或數據管理員)進行良好的培訓。將這些人帶到您的團隊中是非常重要的，因為如果您不解決文化變化問題，您的數據治理計劃將永遠不會帶來您所希望的好處

1.錯誤描述

數據治理成功的關鍵是讓涉眾對他們的數據擁有所有權，并在數據治理計劃中發揮帶頭作用。當我為陷入困境的公司執行數據治理狀況檢查時，通常由IT部門領導數據治理計劃。這總是出于最好的意圖。盡管它不擁有數據，但他們理解不正確管理數據的影響，因此他們往往是任何組織中第一個意識到需要適當的數據治理的人。企業經常讓IT來處理數據治理，因為他們混淆了基礎設施和數據。如果您所在的組織仍然認為IT擁有數據，那么分配IT來運行數據治理計劃似乎是合乎邏輯的。然而，IT主導的數據治理計劃可能會充滿問題。真正的數據治理只有在企業擁有數據所有權時才會真正發生，而IT主導的項目會使這一點變得更加困難。

2.后果影響

在我的經驗中，IT領導的計劃過于關注做清理數據之類事情的工具。這是可以理解的，因為公司傾向于從從事銷售工具業務的IT供應商那里獲得建議。問題在于，除非企業改變在入口點捕獲數據的方式，否則數據的質量永遠不會提高。

3.如何避免

無論如何，企業需要認識到有必要擁有自己的數據，并負責數據治理計劃。這通常說起來容易做起來難，可能需要一個來自組織外部的獨立專家來充當催化劑。外部人員可以促進不同業務部門之間的高層討論。這將幫助企業了解利益，并增加他們掌握主動權的愿望。這當然是理想的場景，但至少，業務需要擁有與業務如何創建和管理數據相關的策略和過程。

1.錯誤描述

這個錯誤是關于不了解組織在數據管理方面的成熟度，更具體地說，數據治理方面的成熟度。這確實涉及到一個基本問題:您準備好進行數據治理了嗎?有時候，一個組織還沒有準備好實施數據治理計劃。即使組織已經準備好了，它也可能還不夠成熟，不足以實現他們的最終目標。底線是，除非您的組織能夠以正確的方式思考數據，否則全面的數據治理倡議很可能會失敗，因為必要的溝通和教育要么混淆視聽，要么被置若罔聞。

2.后果影響

你需要知道你的起點，這樣你才能規劃你的旅程。如果您不了解您的組織在數據治理方面有多成熟，您可能會嘗試引入您的組織沒有準備或不需要的東西。當您的組織內部缺乏對數據治理成熟度的明確認識時，可以相當肯定地說，通信將受到不利影響。你與該計劃相關的溝通應該在正確的時間向正確的人發出正確的信息。如果成熟度不明確，那么傳達一個擊中要害的信息將是困難的，而且您可能會從那些對您的計劃最終成功至關重要的人那里收到負面反應。

3.如何避免它

很明顯，第一步是評估當前數據治理方面的成熟度級別。這并不一定是一項代價高昂的工作，因為有大量的免費資源可用。避免這種錯誤的第二種方法是明確您希望通過數據治理實現什么。如果您清楚自己的目標，就更容易弄清楚涉眾為了歡迎數據治理需要聽到什么。一旦您定義了您的組織進行數據治理的原因，包括利益相關者將如何從中受益，我建議您創建一份戰略文檔。這將確保參與你的計劃的每個人都清楚地了解計劃的目標是什么，以及它將如何積極地影響他們所在的組織，這無疑會激發交流的興趣。

04、把數據治理作為一個項目

1.錯誤描述

這個常見的錯誤很容易犯，因為把數據治理的實現當作任何其他項目來對待似乎是合乎邏輯的。讓涉眾參與對成功實現數據治理計劃并獲得他們的支持至關重要。然而，這并不是可以簡化為任務列表的事情。一旦你得到了利益相關者的認可，你就面臨著更大的挑戰，改變態度，行為，甚至是數據管理的文化。我希望你能明白這需要比傳統項目管理更復雜的東西。

2.后果影響

當一個數據治理計劃作為一個項目來領導時，似乎隨著任務的完成而取得了進展。然而，除非人改變，否則不會有實質性的改變。為了改變行為、態度和文化，你必須贏得人心和思想。當計劃的成功是通過檢查表上的可交付成果來衡量時，這一點幾乎總是被忽略。如果不讓涉眾參與進來，您將很難集成您的數據治理框架，從而使其成為正常的業務。如果沒有利益相關方的支持，企業最終會回到過去的數據管理方式。簡而言之，整個計劃將完全是在浪費時間和金錢，隨后重新實施數據治理的嘗試將遭到涉眾的抵制，因為他們會認為這是在浪費時間。

3.如何避免

秘訣是將該計劃作為不同工作流程的變革計劃來實施。一些人將處理艱巨的任務，而另一些人將處理行為方面的問題。這意味著你可能需要一個擁有不同技能的團隊。例如，你將需要一個很好的促進者，你可能會在組織之外找到他。你需要軟技能培訓師，以及溝通和影響力方面的專家。一個人不可能擁有所有這些技能。你還需要一個善于協調的領導。您的變更計劃應該概述從當前情況到數據治理正常運行的過渡。您還應該應用組織變更管理方面的最佳實踐，并分配一個現實的時間框架。最后，在實施數據治理時，請不要低估軟技能的重要性。溝通和影響對成功實施數據治理框架至關重要。

05、數據治理與戰略不一致

1.錯誤描述

與戰略不一致是一個相當常見的錯誤，特別是如果業務沒有充分參與數據治理計劃。企業戰略目標將推動企業的日常管理。除非利益相關者看到數據治理將如何幫助他們實現戰略目標，否則在獲得他們的認可并最終利用他們的影響力來推動文化變革方面不太可能有任何相關性。

2.后果影響

如果你不能展示你的倡議將如何幫助你的組織實現其整體戰略，那么你就有可能讓你的利益相關者認為這是浪費時間。如果出現這種情況，他們很可能會盡其所能取消或擱置你的計劃。他們總是把注意力集中在他們認為對實現戰略目標很重要的事情上，并且會抵制任何他們認為無關緊要的事情。如果您遇到了主要的涉眾抵制，并且普遍認為數據治理計劃沒有增加任何真正的價值，那么最終，您的計劃可能會面臨失去資金的嚴重風險。可悲的是，這并不是夸大其詞，我經常看到這種情況發生。我在實施數據治理的早期經歷了慘痛的教訓。

3.如何避免

避免這種錯誤的關鍵是要清楚為什么要實施數據治理計劃，以及它如何幫助組織實現其戰略目標。能夠清楚地表達這一點，以確保對倡議的持續資助和支持是至關重要的。就業務變更而言，這有助于獲得一個明確的結果，你需要能夠清楚而簡潔地將此傳達給業務的其他部分。他們想知道這個計劃將如何幫助他們達到部門目標，以及需要付出多少努力。從數據治理成熟度模型的角度理解您的組織所處的位置將幫助您確定您應該期望能夠實現的目標。一旦確定了需要數據治理的原因和方向，就可以更好地規劃實現數據治理的路線，以及里程碑，以便度量進展。

1.錯誤描述

您需要對如何在您的組織中保存和管理數據有一個高層次的理解。它不需要過于詳細，并且只要您從一個廣泛的理解開始，您就可以在有意義的時候添加細節。然而，如果做不到這一點，就意味著您總是在尋求解決缺乏數據治理的癥狀，而不是找到數據問題的根本原因。

2.后果影響

如果您不理解數據和系統之間的關系，那么如果系統中保存的數據發生變化，即使是出于正確的原因，也會產生負面影響。您將解決與數據問題相關的癥狀，而不是真正找到根本原因。當您在某個特定領域進行小的更改時，還會產生下游的后果，因為沒有人會理解數據用于什么以及如何使用它，這可能會導致許多意想不到的影響。這反過來會導致您的數據治理計劃名聲不佳。

3.如何避免

避免這種錯誤的明顯方法是在開始之前定義數據架構。您可以分階段實現這一點，這樣您就可以從對您的組織的數據全景的高級概述開始。在進行任何更改之前，您還應該進行某種形式的影響分析。永遠要記住，實現數據治理框架太重要了，不能一次解決，而且它太大了，你無法理解所有的事情。關鍵是要確定特定的階段，對它們進行優先排序，并在整個階段中更詳細地研究它們。如果您從定義最高的概念級別開始，然后向下定義細節，您就可以處理重要的方面，而不是試圖一次性記錄所有內容。有時不需要文檔，這樣可以節省您浪費寶貴的時間。我強烈建議您考慮使用概念數據模型，這既是記錄數據架構的一種方式，也是向您的企業交流數據治理的一種方式。

1.錯誤描述

我經常看到的另一個常見錯誤是沒有嵌入數據治理框架。這與將數據治理作為一個項目來管理的錯誤有關。除非您將數據治理框架有效地集成到您的組織中，否則任何好處都是短暫的。

如果數據治理框架沒有成為您的業務不可或缺的一部分，那么業務將緩慢但肯定地恢復到以前的行為。

2.后果影響

如果您的組織中沒有嵌入數據治理框架，您就不太可能實現人們管理數據的方式的長期改變。雖然您可能會獲得一些快速的勝利，但如果沒有數據治理框架來支持更改，可能需要多次嘗試才能使更改堅持下來。組織經常多次嘗試將數據框架嵌入到他們的組織中，這不僅惹惱了利益相關者，而且也阻礙了成功。隨著你的進一步嘗試，實現利益相關者的合作變得越來越困難，因為他們會開始認為倡議只是浪費時間。

3.如何避免

角色和職責是數據治理框架的關鍵部分。如果沒有人負責嵌入框架，那么很可能就沒有人會去做了!確保您的角色和職責得到了恰當的定義，并且您已經為每個角色找到了合適的人。

如果你不向他們解釋你想讓他們做什么以及他們應該怎么做，那么定義角色和責任然后找人來填補這些角色是沒有意義的。這聽起來很明顯，但要確保記錄您的過程，并提供足夠的指導，以便每個人都知道他們應該做什么。實現是任何數據治理計劃中最難的部分。相對來說，編寫框架文檔、起草角色和職責以及繪制好看的流程圖是比較容易的。然而，你真的需要走出去，讓它發生。這通常是數據治理計劃遇到實際問題的地方。您還很可能需要領導層支持，以確保您的數據治理框架工作。這可以分配給一個被稱為數據治理經理的人，或者甚至可以分配給整個團隊。

1.錯誤描述

我嘗試過顛覆式的方法，但仍然有傷疤提醒我這是一個壞主意!我所說的顛覆式方法是指嘗試一個主要的計劃來實現與數據治理框架有關的所有事情。如果您是一個業務用戶，開展您的日常工作，如果與您的工作相關的所有事情都在一次性發生了巨大的變化，您會作何感想?相信，這種感覺并不好，而且壓力很大。這種方法不太可能帶來長期的成功。

2.后果影響

“顛覆式”方法的結果是，最初的計劃很可能太大而無法啟動。或者，業務用戶會太專注于他們的日常工作，所以通過給他們的盤子加載太多的任務，你會發現自己在與他們議程上的其他優先事項斗爭。簡而言之，讓人們抽出時間開始工作將是一場艱難的斗爭。“顛覆式”方法迅速將數據治理變成一個無疑需要大量時間和資源的主要項目。讓它聽起來比實際更可怕，這可能會阻礙你獲得所需的資源和資金來實現更高層次的戰略目標。請記住，您不應該因為有人告訴您這是一個好主意而進行數據治理。您應該進行數據治理，以幫助您的組織實現其戰略目標。

3.如何避免

當涉及到實現時，您可以通過采取結構化的方法來避免這種錯誤。在弄清楚為什么要進行數據治理以及希望它為組織實現什么目標時，請后退一步，遵循一種有條理的方法。然后，您可以嘗試在可管理的塊中執行您的計劃。永遠不要低估這將花費的時間。一旦您有效地明確了您的數據治理策略，并將其與您組織戰略相結合，您就可以很好地定義您的階段，這應該與您的組織的優先級相關。

1.錯誤描述

如果實施數據治理的壓力來自監管機構，那么，企業很有可能會考慮滿足讓監管機構滿意的絕對最低要求。這是一個很大的錯誤，因為從長遠來看，這些組織最終會比他們一開始就正確實施數據治理做更多的工作。他們還錯過了改善數據管理實踐所帶來的所有業務好處。

2.后果影響

數據治理的復選框方法通常以任務為中心，完全忽略了相關人員。他們會列出需要完成的事情的清單，并在任務未完成時發出威脅。因此，人們走過場是因為他們必須這樣做，他們看不到日常工作的真正好處。因此，在你的組織中嵌入你的數據治理框架將是困難的，你將總是追逐人們，以確保他們遵守了規則。監管機構以改變目標而臭名昭著，因此，如果您沒有將數據治理嵌入到您的組織中，那么每次他們改變法規和更新檢查表時，您都可能回到起點，這意味著執行新的檢查表。

3.如何避免

從一開始，就考慮利用監管要求作為驅動因素，但不要將行動的范圍限制在最低限度。想想你如何能滿足規定，并獲得一些商業利益。如果您采用良好的數據治理原則，那么您應該能夠遵從他們提出的任何內容，而它將只是您已經在做的事情的副產品。在最壞的情況下，您將不得不進行一些小的調整，而不是從頭開始。準備好基本數據治理框架，并同時向所有數據所有者概述范圍。這不僅僅涉及需要滿足法規要求的數據所有者——首先要讓整個組織都支持數據治理倡議。讓他們習慣這個想法，并強調如果他們接受這個改變，他們可以期待的商業利益。

1.錯誤描述

現在市場上有很多工具可以真正幫助數據治理。現有的工具可以幫助組織實現、管理和支持數據治理，使其成為業務中不可或缺的一部分。但是，不要誤以為這些工具是實現良好數據治理最重要的。

2.后果影響

如果整個數據治理計劃都圍繞著一個工具，那么企業就不太可能參與進來，因為他們會錯誤地認為這個工具會為他們做所有的工作。你仍然需要讓利益相關者參與到這個過程中來，因為沒有他們的支持，整個計劃很可能會失敗。除非整個業務在一開始就簽署了數據治理協議，否則該工具將無法工作。工具不減輕他們的任何責任。相反，工具應該被定位為使人們更容易執行其數據治理職責的工具。最終，導致數據治理計劃碰壁的并不是工具。當太多的注意力集中在工具上，而太少的注意力集中在獲得涉眾購買和變更管理上時，計劃就失敗了。

3.如何避免

答案是在實現數據治理時采用結構化方法。在您開始考慮潛在的工具之前，請確保您完全理解您在做什么以及為什么要這樣做。為了最大限度地利用工具，您應該清楚地了解您將使用工具來做什么。首先起草你的數據治理框架，作為實踐的一部分，考慮你的組織在理解數據治理方面是否足夠成熟。事實上，現在開始考慮工具可能還為時過早。做所有我們已經提到的事情，以使業務參與到主動性中，如果決定使用工具，記住這些工具并沒有避免你在實現組織變革方面的任何責任。