導讀

數十年來的傳統贏利模式遭到了顛覆，數字化技術正在顛覆一個又一個行業的商業模式。面對顛覆的浪潮，企業需要渡過轉型之痛，就需要因地制宜，通過聯手不同的合作伙伴，營造一個充滿活力的生態系統，實現全新的賦能，推動創新，成功轉型。

底特律在過去三年遭遇的沖擊波令人震驚。特斯拉公司已經超越資本市場上的通用汽車公司，成為美國最有價值的汽車制造商。盡管存在這些疑慮，但毋庸置疑的是，汽車工業已經進入顛覆期。在各行各業，越來越多的公司正面臨類似的處境，數十年來的傳統贏利模式遭到了顛覆，數字化、大數據分析和機器學習的應用以及人工智能等新技術正在顛覆一個又一個行業的商業模式。

面對顛覆的浪潮，企業將如何應對？領導者如何成為顛覆者？成功的戰略需要因地制宜，建立在目前已有的基礎上。我們相信成功的戰略有一個共同點：在未來，一項成功的戰略將取決于如何有效地領導你的商業生態系統。

通過聯手不同的合作伙伴，它們會實現全新的賦能，推動創新，進而改變你的組織。你需要在企業周邊催生一個充滿活力的合作伙伴生態系統。這遠不止于更緊密地與供應鏈協作，開放創新，或只是與你的客戶合作創新。

1.生態型組織的發展機遇

當全球環境在不斷變化的同時，生態系統作為組織商業活動的一種方式所具備的優勢便愈發受到重視。

首先，新世紀的生產技術與消費者的需求都發生了巨大變化，客戶越來越希望得到個性化的定制解決方案。雖然解決方案本身可能并不難，但是其交付模式往往需要徹底創新，以及更多的協調工作。

這表現于所有的產業和賽道，例如通信方面，移動電話已被智能手機取代，智能手機需要組合音頻電子、全球定位、攝影成像等一系列技術，以及提供各種服務的接口。交通出行方面，汽車已經被按小時計費的交通服務取代，這需要汽車租賃公司與城市管理合作設計大量停泊車位、打造創新的汽車設計、安全系統、計費系統等。

與此同時，日漸增長的知識和能力不再局限在少數大型集團的金字塔。越來越多的行業中知識和能力是豐富且分散的，很難被整合進一個單一的、自上而下的組織。

擁有關鍵技術的人才可能不愿放棄自己的獨立性。同樣，有前途的公司會拒絕被收購。例如，開發自動駕駛汽車技術對模式識別和人工智能有極高的專業性要求，要改進傳感器的靈敏度，對車型設計和制造進行全面更新，要修交通法規，要有新的保險險種出臺等。目前，這些功能都沒有被某一家公司，甚至某一個行業盡收囊中。而在此情況下，生態系統可以發揮其獨特的功能，把來自各方的能力和知識聚集在一起，相輔相成和分享學習，同時保持它們的獨立性，這樣的組織方式日益明顯地展示了它的吸引力。

此外，信息和通信技術成本的大幅下降也有利于生態系統結構。現代信息通信技術意味著距離不再是問題，可以高效協調分散的能力和知識。生態系統可以完美復制過去借助集群和區域性工業帶來的諸多利益，把世界各地的合作伙伴聯系在一起，而無須將它們集合在某個經濟區域。正如我們所看到的，市場機制缺乏足夠的條件，而生態系統則提供了一種突破這些瓶頸的方法，利用最先進的信息和通信技術幫助企業滿足客戶的需求。

生態系統為企業帶來了難能可貴的機會：發揮具有不同知識和能力的合作伙伴的潛力，引導它們的資源，推動生態系統的共同目標，動態協調，從而推動創新和改進，最終從網絡經濟中獲益。越來越多的創新公司開始尋求更具戰略性的方法，領導形成廣泛而有活力的合作伙伴網絡，增強自身的競爭優勢。這些合作伙伴可以直接或間接地幫助企業取得更大的成功。

2.生態型系統的競爭優勢

生態系統戰略的三個特征使其特別適合于不確定性高、變革快速、消費者日趨苛刻的商業環境，同時有效借助最新的通信技術。

第一，生態系統戰略在促進聯合學習方面非常有效。一個成功的生態型組織能將具有不同能力和行業知識的合作伙伴鏈接，在謀求共同利益的過程中，這種互動創造了大量的新知識。這些知識成果將被企業收納，從而優化自己的業務用以開辟新的利潤流。

淘寶的案例雖然傳統，但卻是一個典型的生態型組織。平臺的互動開啟了持續、共同學習的循環。買賣中產生的數據，可用于制定從向潛在買家提供產品推薦，到開發可以做出貸款決策的信用評分系統。買家、賣家、以及平臺都以不同的方式從中獲益。

由此可見，生態系統產生的大部分知識將成為半公共產品，可以在網絡內的伙伴之間分享，每個伙伴將以自己的方式使用這些知識。在這個過程中，單個企業和整個生態系統都將變得更具靈活性。

第二，生態系統戰略使公司有機會領導復雜的合作伙伴網絡，從而使生態系統在創新、交付和支持產品或解決方案方面比純粹的自組織系統更有效。一個很好的例子就是像硅谷這樣的集群。集群使同一城市或地區擁有不同能力和技術的公司和其他參與者聚集在一起，彼此接近使它們能夠相互作用，分享知識，激發創新，形成聯盟，并建立全新的價值鏈。在這個過程中，產業集群使聯合學習成為可能，而聯合學習在很大程度上又成為一種公共產品。

由商業生態系統推動產生，由信息和通信技術支持的虛擬集群，如果被生態系統的領導者催化、塑造并創造，而不是僅僅依靠傳統的自組織，就可以產生更多的學習行為，并且創造更大的價值。合作伙伴的投資和生態系統的發展將產生積極的螺旋效應。加入的每個新合作伙伴或客戶都會為整個生態系統提供價值，回饋所有參與者。規模經濟和區域經濟不再受單個企業規模限制，而是可以從整個生態系統的規模中獲得收益。

第三，生態系統戰略具有高度的靈活性，使合作伙伴能夠根據環境變化不斷調整其活動。充滿活力的生態系統可以使參與者的各項活動、投資和角色不斷變化，以應對系統的意外風險。

例如為全球95%的智能手機提供架構的頂尖芯片設計公司ARM，便搭建了一個同心圓模式的生態型系統。其核心是大約20個戰略伙伴，大部分是類似三星這樣的OEM企業和臺積電這樣的芯片制造商，因其足夠的市場話語權或技術實力，能夠影響該行業的技術方向。當生態系統需要知識共享和共同創新時，ARM的高管可以專注為內環的核心戰略合作伙伴打通所需要的“高密度接觸”溝通渠道，與此同時，內環產生的技術與知識將經過編碼和包裝，傳導到外環促進更多的合作伙伴進行互動，以不斷循環產生有利于整個生態系統的信息與條件。

通過在生態系統領導者推動的框架內培育自組織，生態系統戰略將市場的靈活性與內部組織層級結構相結合，在這個不斷重新配置的過程中，可能還會進一步完善公司內部的組織流程。企業領導者會更深入地認識自己的優勢領域，以及組織結構需要如何調整，明了如何在數字化影響各行各業的時代中成長，從而使得價值創造變得更加有效。

3.如何打造生態型組織

根據上文所述，成功的生態系統戰略的打造應注重以下三個方面。

1.快速創新：生態系統的綜合能力可以產生單獨一家公司難以企及的多樣化的知識類型。

2.全新的價值來源：找到新穎但尚未明確的方向，將匯聚起多樣性的能力和經驗，這遠非任何一家公司可以做到的，進而實現網絡經濟，在整個生態系統中形成規模經濟。

3.實現“系統化的靈活性”：生態系統可以將自我組織能力的靈活性與生態系統領導者所賦予的專注和協調能力結合起來，不斷重組進化，以應對瞬息萬變的市場。

這三個特征的結合使得生態系統戰略特別適合當今變化多端的市場環境，越來越多的企業面臨的顛覆的形勢。

而從零到一打造一個生態型組織自然也需要經歷鉆研與磨合，依據上述三個重點，生態型組織的建設步驟可以分為以下幾個部分。

第一步，選擇初始的合作對象：一個生態系統要想成功啟動并創造新的價值，就需要找到最初的合作對象。在生態系統建立之前，找到這些初始客戶是當務之急。選擇初始的合作對象有兩種模式，一是主動走出去，尋找潛在的初始客戶，與這位客戶共同投資，讓生態系統運轉起來。二是創建一個“蜜罐”，即勾勒宏偉藍圖，從而吸引大量客戶進入這個生態系統。

第二步，制定與分享生態系統的初始路線圖：找到初始合作伙伴并明確他們能夠創造的價值后，接著是向他們傳遞清晰的路線圖，讓其了解應該如何加以適應、服務生態系統，并從中受益。這一線路圖要有足夠的前瞻性，且必須適應不斷變化的需求。這要求系統領導者在規劃線路時要找到一種平衡，既要避免過于詳細而失去合作伙伴計劃的彈性，又要傳達已經了解的信息，同時在適當的時候調整系統方向。

第三步：傳遞加入生態系統的價值：為了吸引合作伙伴遵循已經制定的路線圖，生態系統的領導者要能夠向潛在合作伙伴傳遞強有力的價值主張。生態系統的繁榮需要吸引那些關鍵的合作伙伴發揮他們最大的能動性。

這又要借助“蜜罐”方式來吸引系統中的各合作伙伴。而前提條件是領導者要首先明確，促進生態系統互助學習、創新和增長的良性循環的合作伙伴應當具備哪些能力。這些能力相當于對后續的系統增長提供了一個明確的目標，以方便合作伙伴們朝向這個目標共進。例如某些生態系統在早期與合作伙伴的接觸中，會描繪出有關合作伙伴的理想特征：“行業內領先的公司”，“在現有市場上沒有找到合適的解決方案”，“愿意花時間和資源進行聯合創新”等。當合作伙伴意識到自己能夠發揮自身優勢來彌補劣勢時，自然就會沿著生態系統規劃的路徑前進并發力了。

在顛覆性的行業浪潮面前，成功的核心就是不斷創新，而創新在當今時代下絕不僅僅是閉門造車這么簡單：客戶不再只是要求對產品和工藝實現創新，而是要對復雜的需求和問題提供創新的、綜合的解決方案，為了提供這些集成的解決方案，企業需要借助合作伙伴的能力，利用各行各業的技術和經驗。

打造生態型組織，不僅是解決企業當下轉型痛點的良方，更是賦能企業未來的長期指南，這是一個管理者與創業者都不能忽視的全新命題。