架構（EA）和流程管理（BPM）強調的正向設計理論，要求企業從使命、愿景、戰略和目標出發，確定企業的業務模式，明確企業應具備的業務功能，然后通過業務流程架構具體實現，支持企業戰略目標的落地執行。在業務架構設計基礎上，通過流程地圖的分解與完善，構建企業的流程池。同時設計企業流程場景，根據流程場景組裝端到端流程。流程架構需要通過數字運行環境的支持和實現，而數字化運行環境來源于IT架構（數據架構和應用架構）的，IT架構又和業務架構相互關聯。

流程架構對應企業具有相當大的價值。首先流程架構在本質上清晰描述了企業是如何創造價值的，提供給企業一次重新對自己進行整體觀察的機會，以及發現業務盲點和業務冗余點的機會。其次，流程架構在企業內建立一致的工作語言，統一認識問題的思維結構。第三，流程架構不僅展示端到端業務流程，而且也要識別信息需求、流程的產出，以及保證流程高效運行的跨業務功能的協作，因此可以瓦解運營孤島。第四，流程架構也支撐數據架構的開發，明確應用之間傳遞什么數據、何時傳遞，明確支撐業務功能的組織結構。

一、流程架構的價值

首先來說一下為什么要有流程架構。企業是一個業務領域范圍和內容無比寬廣且豐富的復雜系統，為了對其分析,必須對不同的業務領域范圍、不同的抽象層次和不同的視角進行建模（即架構設計）,這樣才能降低企業的復雜度。

流程架構通過定義和描述企業業務流程及其隨時間演化的規則，成為連接企業戰略與業務實現之間的橋梁。流程架構向上承接戰略，將業務架構的核心領域和業務模型的核心要素通過流程架構分解細化；向下以核心業務為主線，以輔助業務為支撐，將人流、物流、資金流、信息流等通過流程架構有機融合，清晰描述企業各業務之間相互作用的關系結構，從而落實企業的業務運作模式，建立流程架構持續規范與優化機制（如圖1所示）。

圖1 業務架構、流程架構、端到端流程的關系

通過這圖2可以清晰表達出業務架構、流程架構、端到端流程以及IT架構之間的關系。

圖2 業務架構、流程架構、端到端和IT架構的關系圖

二、流程架構的定義

上面介紹了流程架構在企業架構中的位置和作用，那么什么是流程架構呢？簡單來說，流程架構就是流程框架、流程地圖以及流程間關系的總稱，是指導流程設計與演進的基本原則。

流程框架是一個企業所有的業務流程構成實際情況的邏輯框架，它反映了業務流程的分布和整體組織情況。圖3就是美國生產力與質量中心（APQC）的流程框架。

圖3 APQC流程框架

流程地圖是一系列精確的流程目錄，定義了業務域、流程組、流程、步驟、活動，以及各級流程的利益攸關者、流程所有者、相關角色及需要的資源等。

圖4 流程地圖示例

其他的概念都是上述概念的另外描述形式，流程體系相當于流程架構，流程總圖相當于流程框架，流程清單等同于流程地圖。

三、流程架構的設計原則

流程架構設計過程就是對流程分類和分級的過程，在該過程中企業需要基于戰略和業務的識別，以業務價值為驅動，以市場/客戶為導向，圍繞核心價值鏈進行模型設計。流程架構的設計一般遵循以下原則：

原則一：體現戰略導向，反映先進業務模型

流程架構要能夠清晰反映并支撐企業戰略目標，適應未來的業務發展，兼顧企業未來待建設的業務。流程架構要對標業界標桿實踐，解析企業運營模式，支持同類業務能力的統一管理，支持基于流程的業務能力差距分析，從而支持業務的改進和能力提升。

原則二：以價值與效益導向為主體

流程架構的設計要以企業創造價值過程的主價值流為主體，著力于企業整體最優、效率最高、效益最大，圍繞戰略及主價值流做好管理與支持。

原則三：保證業務構成的完整性和集成性

流程架構能夠做到對業務的全覆蓋、無遺漏、清晰的表達，滿足企業端到端流程的貫通，有利于客戶價值創造過程的協同和業務集成運作，幫助管理人員從流程視角通覽企業，理解各項業務。

原則四：能夠逐級落實流程責任

流程架構能夠通過流程地圖清晰確定流程所有者，流程地圖中的流程組和第一層流程必須有各自的流程所有者。流程所有者負責流程建設、運營和不斷優化，負責業務流程績效的改進。除了通過流程所有者落實責任以外，企業還應建立流程管理部門，專門負責流程架構建設，為流程架構設計、評審、決策提供方法、工具、培訓等。流程梳理方法論應結合公司實際情況因地制宜做裁剪或改良實施。

附：流程框架方法論參考：

流程梳理的5種方法和4個工具

流程梳理是指圍繞企業的內部要素與外部要素，對整個企業的業務特點和管理現狀進行深入細致的分析、整理、提煉，明確管理的關鍵點、信息化管理重點要解決定問題、可能的解決方式、解決的程度、實現的深度等。

在這點上很多企業的信息化人員會混淆流程優化與流程重組的概念：

BPI（Business Process Improvement，業務流程優化）是指企業流程改進，是針對現有流程進行小規模的改善，是局部而非徹底的；

BPR（Business Process Re-engineering，業務流程重組）則是對企業流程大規模和徹底的變革，甚至有可能是推倒重來。

一般只有在企業問題十分嚴重，難以為繼，需要進行重組，或進行變革性的管理才會用到BPR。

企業的核心是業務流程，一個健康的企業其業務流程不會存在原則性的問題，可能在一些局部隊細節上會存在改進的余地，這個時候適宜使用BPI。

1.流程梳理步驟

流程梳理步驟因為各企業有不同的情況，工作重點也不盡相同，所有流程梳理工作并沒有一個統一的模式與標準。根據以往的工作經驗，我們認為流程梳理應該包括以下幾個方面：

1建立項目團隊，明確工作目標，制定項目實施計劃和預算

企業高層管理者應給予充分授權，確保工作小組能夠順利開展工作，畢竟工作過程中有可能涉及部分人的既得利益而出現阻力，高層的授權十分重要。

2認清企業目標，進行全面的流程調研

進行信息化建設首先要明確的就是需要達到什么樣的目標，只有認清目標才能準確而有目的地進行流程梳理工作。流程調研要求首先對企業現有的所有流程摸清摸透，深入了解企業的運營模式，總結出企業的流程準則，這其中又包括了顯性和隱形的流程要素。如果要達到比較好的流程調研效果，建議由第三方咨詢公司為主，輔以對公司業務了解全面的自身人員進行。因為流程調研、梳理等工作是對企業自身的一次全面剖析，是一個發現問題、解決問題的過程。如果這個過程由企業自身人員完成的話，難免會出現“不識廬山真面目”的情況，難以做到客觀、公正。第三方咨詢公司的參與正好能夠填補這個不足，而且咨詢公司具有比較系統的咨詢方法與工具，能夠更好地完成流程梳理的工作。

3在原有業務流程的基礎上，提煉出能夠與信息化系統相融合的新流程

這個階段要求有完整的流程圖，并清楚描述各流程所設計的部門、人員、表單等，定義各工作步驟的工作規范，明確各流程的控制點等。基于信息化系統的新流程還必須與各部門相關人員充分討論修改，聽取各方面的意見，以減少落實推行的阻力。

4效果評估，持續改進

流程梳理改進完成后應該進行持續的監控評估，評價其是否達到當初企業所設定的目標，并且在運作過程中會出現不同的變化情況，需要對流程進行改進或重新定義。由此可見，流程梳理優化的過程并不是一蹴而就的，需要企業持續不斷地關注、改進才能夠得到應有的成效。

2.流程優化的方法論

流程優化工作分成流程現狀描述和確認、關鍵流程確認、流程優化、推行流程等階段。

1現狀描述

就是全面了解企業運營現狀，其作用在于：明確的企業存在的各種流程并作出規范說明，使之具體化；通過對企業流程的了解，理順各部門之間的協作關系；為流程優化做準備。

2關鍵流程的確定

關鍵流程就是企業的核心流程，可以說其他流程都是為核心流程服務的，是核心流程的子流程。明確業務模式、各部門的流程圖、整個企業的流程總圖，往往也就能夠得出哪些是關鍵流程了。

3流程的結構優化

結構性的優化是指對企業流程在主要流程方面的改進，加強各流程之間的銜接，增刪一些流程步驟以提高工資效率，重新定義流程的控制點。特別在信息化背景下，普遍都要求實現控制點遷移，如何設定控制的權限是工作的重點和難點，需要與部門領導和公司高層進行充分交流溝通。

4流程內部的環節優化

流程結構優化是流程間的優化，流程內部環節優化則是對流程內部步驟的優化，優化的原則是效率與控制并重。由于各企業流程千變萬化，具體優化方法需要結合實際情況進行。

5推行優化后的流程

流程優化完成后可以通過與相關部門人員進行討論等方式，把流程觀念灌輸給相關人員，爭取得到他們的支持與理解，以便順利推行。

3.流程梳理方法工具介紹

在信息化建設領域，流程梳理工作目前并沒有成型的方法與工具。但是由于BPI與BPR的相似性，BPR工作中的一些方法論也能夠運用在BPI上，下面簡單介紹幾種能夠應用在BPI上的方法工具：

1頭腦風暴法和德爾菲法

在討論公司戰略遠景規劃、決定企業再造時機過程中，頭腦風暴法和德爾菲法是兩種有用的方法。在運用頭腦風暴法進行討論時，鼓勵與會者提出盡可能大膽的設想，同時不允許對別人提出的觀點進行批評。運用頭腦風暴法有助于我們發現現有企業流程中的弊病，提出根本性的改造設想。一些軟件工具也可以用來支持這種討論，與會者可以同時和匿名地對討論議題提出他們的建議和意見，根據關鍵字來進行存儲、檢索、注釋、分類和評價。德爾菲法則經常用來論證企業再造方案的可行性。可以將初步的再造方案發給若干事先選定的信息系統專家，征求他們的意見。然后將各位專家的反饋意見經過整理和分析后，第2次再發給專家，讓他們考慮其他專家的看法，對有分歧的地方進行更深入的思考。這樣，經過幾輪征集，最終可獲得比較一致的意見。這對于減少BPI的風險、設置正確的信息化戰略是十分有用的。

2價值鏈分析法

在對企業的流程進行分析并選擇被優化流程時，可以采用哈佛大學波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈分析法是辨別某種“價值活動”是否能給本企業帶來競爭力的方法，這一理論最早發表在波特的一篇關于如何將價值鏈分析與信息技術結合起來的論文中，后來被發展成為企業戰略分析的重要手段，對企業信息化建設也有很重要的應用價值。波特認為：在一個企業中，可以將企業的活動分為主要活動與輔助活動兩種。主要活動包括采購物流、生產制造、發貨物流、市場營銷、售后服務等，輔助活動包括高層管理、人事勞務、技術開發、后勤供應等方面的活動。以上各項活動因企業或行業不同而具體形式各異，但所有的企業都是從這些活動的鏈接和價值的積累中產生了面向顧客的最終價值。因此，將一個企業的活動分解開來，并分析每一個鏈條上的活動的價值，就可以發現究竟哪些活動是需要改造的。例如，可以按照某項業務將有關的活動細分為幾個范圍(如將產品銷售分解成市場管理+廣告+銷售人員管理+……)，從中發現可以實現差別化和產生成本優勢的活動

3ABC成本法

又稱作業成本分析法。主要用于對現有流程的描述和成本分析。作業成本分析法和上述價值鏈分析法有某種程度的類似，都是將現有的業務進行分解，找出基本活動。但作業成本分析法著重分析各個活動的成本，特別是活動中所消耗的人工、資源等。

4標桿瞄準法

標桿瞄準法可用在設立改革的目標和遠景、確定流程優化的基準等方面。在許多行業都有一些成功的企業，這些企業的做法可以為行業中的其他企業所效仿，因此，也可以將這些企業的一些具體的指標作為其他企業的標桿。上述幾種方法提供了不同的工作思路給我們參考，在實際工作過程中，我們要能夠靈活運用，綜合地把上述方法與企業實際情況結合起來，就能夠很好地完成流程梳理、優化的工作。

B端業務流程梳理方法論

1認識業務需求

B 端產品的需求，是由業務的需求衍化而來，是因為業務上有需要，所以才制定，而不是產品經理憑空想象，覺得這個功能很厲害，用戶一定會喜歡就直接做上去。那么對于商業一竅不通的產品設計師，該怎么分析和產品需求相關的公司業務呢?可以通過以下的步驟來解決：

2確定業務目標

對于企業日常的運作，每一條業務線都需要消耗人力成本，形成支出，所以在制定時，我們對它的預期就應該是能為企業帶來收益，雖然有時候這種收益不是直接的盈利。我們第一步要做的，就是先撇開所有業務有關的細節部分，去發現它所要達成的目標和預期。先確定流程的目標是什么：從上往下一般流程分為戰略性流程、運營性流程、支撐性流程，每個類型的流程肩負的使命都不一樣，也就是要清楚這個流程是要完成什么或解決什么問題，才能識別流程的關鍵環節。不同類型流程參與的部門、崗位也不一樣，流程梳理時也要緊密圍繞這個目標，辨識是否為核心流程，還是支持性的流程，識別梳理的先后主次，也就是把主線先理出來。

3理清相關部門的邊界和職責

基于組織機構的流程先行：流程梳理工作往往從大往小，從粗往細，基于組織機構的流程是基礎，也是非常重要費時的一步，跨部門的協調工作量非常大也很難。這個流程梳理過程主要要解決的就是企業內部各部門或企業間分工合理的問題，避免無人干活，或者權責利劃分不清晰。如果你所負責的項目是企業從0-1的項目，那么這個企業的組織架構也是需要你在流程梳理完后給出建議的。機構是信息系統的主數據之一，影響系統流程、系統權限管理，是底層設計。基于組織機構的流程梳理過程中主要有以下幾點要注意：

1. 不要被企業已有的部門職責所左右很多中小型甚至大型企業，部門間的職責劃分本身劃分的不合理或者不清晰，那么在梳理機構間流程時就會發現，不知道這個職能該給哪個部門合適。這種情況下，我們應當基于責權利去仔細分析，網上、同行的經驗就可以借鑒，必要時候公司的內審部門是可以發揮較為重要的作用的，內審就是使公司各項工作合法化，合理化就得召集幾個業務部門開會討論了。甚至有的時候企業確實缺少某個必要的部門，這種情況下就只能找個盡量合法合理的部門來承擔這缺失部門的職責了，如果談不下來，就要找boss來指派。

2. 職責規劃要符合內審要求內審常常強調的一點就是不能自說自話，自導自演，具體是指什么呢？就是需要跨部門協作的業務，不能自己說了就算了，比如運營部門決定要改良一個生產物料，不能自己制定了方案自己批完給老板審批就行了，必須要經過精益部門、采購部門、財務部門等審批。所以如果這種情況下流程設置不對，老板直接審批了，完了之后精益說無法落地，采購說要定制，成本翻一倍，結果要么夭折，要么強行上了之后效果適得其反。

3. 內外部組織職責要合理企業業務難免會與外部合作伙伴產生交互合作，所以流程要完整也必須包含此部分，系統可能還要為外部合作伙伴設計專門的功能，此時非常要注意雙方的界限在哪，不要不是一家人非要當成一家人，業務部門往往出于本部門成本的考慮，想把更多的工作往外推，但是實際在梳理流程的過程中發現有些工作推給別人有風險的，雙方合作時權責利也很不清晰，從系統設計層面來說是非常不合理的。那么此時就要堅持自己的意見，了解到業務的痛點之后，找別的辦法解決，同時將弊端講清楚。這個時候，還要注意的是你的溝通對象，業務負責人難以溝通的時候（往往是顧著自己那點小利益），就得拉上財務、內審這些相關的職能部門一起，一旦妥協，結果就是自己帶著研發測試受苦不說，可能到后面還被人罵不專業。

4理清各崗位（角色）的職能

所有業務的實踐，除了一些自動化的器械和程序以外，主體都是人。但人會被分配到不同的崗位，不同的權限和責任，所以我們能參與業務的所有成員定義出「角色」的分類。我們不僅要找出角色對應到業務流程的事件，還要確定他們在這個事件中發揮的作用。基于崗位的流程梳理要清晰基于機構的流程梳理完了之后，就是細化到基于崗位的流程，這里經常會遇到的問題是如何劃分流程環節，如何定崗，這里分享幾點主要方法：

1. 先把顯而易見的崗位定好顯而易見的崗位怎么定呢？參考行業其他企業的做法基于流程中關鍵的環節確定把專業性比較強的工作標出來這幾種做法一般能把整個流程里面大部分常見的崗位和職能定好。

2. 模糊地帶流程崗位分析方法基于活動產生的時間、空間和相互依賴性梳理流程環節以及確定是否需要獨立的崗位來完成，不同時間或空間發生的活動，肯定要劃分不同的流程環節，設立不同崗位來完成，若一個活動要依賴于另一個活動完結的結果才能進行，那么也是需要分開的。

3. 一人多崗不代表一個崗位這種問題在運營類流程中比較多，生產管理者基于成本考慮，對于部分不飽和的崗位人員就會安排多項工作，經驗不足的產品經理在梳理流程的時候就會誤解為這都是一個崗位。所以我常常會給小伙伴強調梳理崗位流程時不要看他現在是誰來做的，運營類流程一般不會按人定崗，因為流程標準化才利于運營效率。一般在較高層管理崗才會有因人定崗的做法。

5梳理業務流程時應注意

1.交接流程清晰流程上一定要明確什么情況下以什么形式由誰交接給誰，出異常如何判責

2.不要忘記異常流程&逆向流程流程要閉環，異常有出口如何去確定哪里會有異常or逆向流程呢？一般可以基于正常的正向流程基礎上，挨個環節用類二叉樹的分析法分析每個環節的輸出都有哪幾種可能的結果，每種結果的處理流程又是怎樣的，是否能形成閉環。最重要的是，一定要在腦海中不停的告誡自己：一個完整的流程一定是包含正向、逆向、異常流程的。

3.各環節的作業單據明確生產過程中的作業單據就是在沒有系統情況下的信息流媒介，也就可能是信息系統的單據類型，單據在作業流程中的流轉就是信息流梳理的依據，作業單據的收集就比較簡單了，把現場一切紙質文件收集了問清楚現場人員每份紙質文件的用途，在什么場景下使用，由哪些人確認。

4.線下流程與線上流程區分梳理業務流程這一步里面盡可能的還原線下流程，先不管線上的流程，待線下流程梳理完成再考慮線上如何支撐，否則就無法真實還原業務流程，因為你會受當前系統設計的影響。但是有些情況下是只有線上流程的，那么就要把這個環節做好標記，顏色或者不同的流程元素均可。

5.業務中產生的財務流程要同步梳理很多企業往往結算產品和業務產品分開，如果業務產品梳理業務流程不考慮結算流程，到最后才發現業務流程設計不合理再來改的代價很大。

6繪制業務流程圖

基本的業務流程圖包括什么？

1.用戶的起點（用戶的操作起點）、終點（流程的目標）

2.用戶角色（什么樣的用戶會走這個流程）

3. 信息：從開始到結束，這條數據是怎么跑的？

4. 異常處理：出問題了怎么處理？單通道流程圖：第一步，要明確用戶及其需要完成什么樣的事情第二步，要明確開始和結束分別是什么第三步，要明確流程的先后順序，順序決定了用戶體驗好不好第四步，會出現哪些異常，這些異常出現了，要怎么辦？第五步，去優化和調整你的業務流程圖第六步，輸出你的流程圖，結合自己的工作方式輸出到文檔里或原型或郵件等等。復雜的業務流程圖：常會用到泳道圖，可以突出用戶操作、后端系統、前端頁面之間的邏輯關系，以及如何運作。

一、分析功能的關鍵邏輯：看都有什么人參與到功能里面，這些人分別扮演了什么角色，分別要做什么事情。不同角色要完成的任務是不一樣的。二、明確用戶與任務：明確所有參與用戶與系統，系統也作為一個參與角色。這些參與者之間有什么關系，是上下級關系，還是上下游關系。所有參與者，最終的目標是什么？

三、明確開始與結束的路徑：每個功能模塊中，從哪里開始，到哪里結束，一般開始和結束只有一個，如果結束太多的話，就意味著用戶會懵掉。有些功能流程還需要區分一下時間段，比如跑腿業務，它分下單前、下單中、下單后等。

四、確定功能模塊與核心路徑：有哪些功能模塊會參與到這個流程中，流程中核心流向一定要清晰。如果核心流程不清晰，用戶一定會懵。

五、不斷調整優化流程圖順序，合并異常流程：異常流程考慮清楚，盡可能的細化。

六、合并或拆分流程有依據：先復雜后簡單，先加法后減法，把能想到的都梳理出來，然后再調研相關產品，進行合并、分析。

七、畫流程圖時要注意布局，盡量減少或者避免交叉回路的情況，不僅僅為了美觀，更重要的是便于查看。畫流程圖時盡可能不要有交叉回路,交叉回路太多，還得花精力去找找連接線，容易找錯。遇到有交叉的時候看看布局調整是否可以避免，不行就調整流程的粗細粒度，使用子流程的方式來解決。

7繪制業務流程圖的規范

1、流程圖的形狀、顏色、字號要統一，每個流程都要有開始和結束，而流程圖中只能有一個開始，結束可以有多個，但是最多別超過3個。

2、流程圖應該從形狀的左端或上端注入，從右端或下端流出，從左到右、從上至下的排列，而且連接線不可以交叉。

3、除了有判斷，否則流程圖的箭頭不可以有回調，而每個判斷只有兩種結果：是和否。

8業務流程圖的梳理方法總結

"倒推法”梳理流程：5W2H法，梳理B端業務流程：流程應當包括5W2H內容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最終可以通過泳道圖等工具一目了然的展現方式展現出來。

1. Who：用戶Who：用戶，整個業務流程中所有涉及到的相關方需要提醒的有如下幾點：不單有客戶、商家、可能還會涉及到平臺側的服務人員，如：店小二、撮合員等。針對B類產品客戶、商家可能不僅僅是單一角色，可能還會涉及到多個角色，如：業務員、內勤人員、財務人員，在不同階段參與人和參與度都不同。可能會涉及到產品定位以外的人員，比如行政管理人員等。早期可不做深入挖掘，但也需要收集，了解其參與的作用。

2. What：目標What：目標，即用戶需要完成哪些事兒這可作為后期拆分頁面的依據。針對2C電商類產品，比如：發布商品、選擇商品、購買商品、處理訂單、配送貨品、接收貨品等。針對2B類產品，比如：發布需求、對接需求、簽署合同、支付貨款、履約交付等。當然，這些都是用戶在業務進行到一定的階段需要完成的一些相對大一點的階段性的目標。這些目標在后續需要進行進一步的細分處理拆解子目標，作為后期切分頁面的依據。

3. Why：原因Why：原因，了解用戶為什么需要完成目標這涉及到設計的流程及頁面是否可以進行優化和調整，是否可以從流程上進行節點刪除。梳理業務流程不是簡單的照搬，需要分析現有實際場景中各節點的必要性，現有流程是否可以進行優化或者調整，知道原因能夠有效的幫你判斷。例如：訂單生成后的調整價格，其源頭在于用戶與商家間的議價行為。如果是一口價流程中，則可以省去此節點。而且，為什么比是什么更重要，僅關注是什么的問題，這是舍本就末。

4. Where：地點Where：地點，主要說明用戶會在什么地點完成目標地點影響到，你提供給用戶完成目標的入口，如：訂單處理人員的辦公地點多在辦公室內，工作環境多數對著PC端，如果僅提供移動端頁面就是不符合場景的。倉庫管理人員往往需要盤貨，倉庫內很可能不能攜帶手機，也不會坐在PC前，因此其往往提供的是專業的智能終端，如：POS機、碼槍等。

5. When：時間When：時間，主要說明用戶會在什么時間完成目標時間影響到你提供給用戶完成目標的交互設計內容等，如：工作時間，用戶完成目標可能由于本職工作，需要信息盡可能的詳細，甚至對于信息的真實性來源等都有所考慮。但如果是業余時間，則用戶可能沒有意愿完成細致工作，簡單的移交或者擱置、審批等則是更好的選擇。另外，在視覺設計環節，夜晚使用的頁面設計和白天使用的頁面設計是不同的，例如微博的夜間模式。

6. How to：如何How to：如何完成目標這個過程真正體現了當前場景下用戶是如何操作、處理的。值得一提的是：這個環節需要特別在意用戶習慣，需要深刻挖掘用戶習慣。在后續的設計中，最好是要能夠契合用戶習慣或者能夠細微調整它，若無政策要求（行業、企業強制命令），最好不要做大的改變。例如：很多企業門店的營業員操作工作用電腦的時候，切換信息輸入框是通過Tab鍵來操作的，并且一直的習慣是自上而下，從左往右。但是新設計頁面在右邊有很大的鼠標操作按鈕，并且進入頁面就焦點設置為此處，這樣就會改變他們的操作習慣，讓用戶覺得不適應。同樣，財務人員輸入數字通常使用小鍵盤，如果為了防止出錯，交互設計改為鼠標點擊數字，也會讓用戶覺得非常的不適應。

7. How much：代價How much：完成其目標所需要花費的成本代價這點是可以打動用戶的一個很重要的方面。如果可以把收費升級為免費，把貨真價實變成物超所值，或者在等價值的基礎上給用戶更多的體驗，這將是產品的殺手锏。以上是梳理業務流程需要提搞清楚的相關內容，獲取這些信息的方法可以通過：現場調研、用戶訪談、場景觀察等方法獲悉。獲悉后，將相關內容分類梳理歸集成以上幾點內容，可以通過【場景列表】+【泳道圖】表現出來。

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