華為的轉型之路觀察

早期華為客戶以領先型電信運營商為主，低頻高價值的交易流決定了IT系統不必承載高壓交易量，但隨著華為業務范圍從運營商業務走向企業業務，從中國走向全球，華為要服務于新客戶、服務于新轉型，首先必須改變自己。

華為原來的決策路徑從一線銷售到后端研發，穿越很多部門。現在華為將指揮權前移，將精干的力量集中于前端，并通過數據來驅動整個集團的運營，實現從資金流、信息流和物流可視化來支撐各項決策。

華為在推進數字化轉型的過程中也面臨著非常大的挑戰。

第一，服務對象組成復雜，如何實現對供應商、渠道合作伙伴、企業客戶、消費者、員工等五類用戶需求實現及時響應。

第二，分散的能力管理難題。伴隨著華為的業務延伸到了全球190多個國家，如何協同全球十幾萬員工是復雜的管理難題；而對于核心能力而言，華為的營銷、銷售、服務人員遍布全球，他們直接接觸和服務于客戶，代表客戶利益，響應客戶需求。

一個業務是否順利實現、一期項目是否能高質量交付，一次經營是否健康，極大依賴于對這些團隊前線實戰的深層次理解與把握，同時也要釋放這些團隊的能量，而不能將其成為拍腦袋決策的主觀指導，這是一個非常重要的課題，在數字化面前，所有人都要客觀、保持謙遜的態度。

第三，華為的應用系統越來越復雜，包含了1000多個應用以及全球多個數據中心，如何對其進行整合也是一個非常大的挑戰。

未來企業之間的競爭，仍然存在一線精英團隊的競爭，有些企業認為多招聽話的、能干活兒的人是上策，畢竟業務要做大靠的是共性而不是差異性，個別精英能力解決不了大額、長期回報的問題，這種思路于個人管理者有益、于企業是毒藥，尤其是華為這類to B業務，一線倘若沒有披荊斬棘、思維廣袤、高屋建瓴、行動消剎的人群，斷然難于開發新型市場、適應速變市場。

那么如何適應？其變化應在于，以精英+管理體系/平臺的綜合能力開展立體競爭。如何充分釋放一線精英的能力，如何使得平臺提供的服務更加高效，如何從全局最優調度資源，才是類似華為業務的企業數字化轉型要解決的核心問題。

華為的轉型方法總結

我們再看看華為在摸索中的實踐總結，總結起來就叫“1234方法”。

要辯證地客觀地看待數字化變革

中國企業有個普遍特征就是喜歡看“行業案例”、分析“競爭對手”，包括某些看起來是創新的企業，大家害怕犯錯，經濟責任的含義在中國和西方是不同的，它大于損失本身。這是為什么我們很難出現創新型企業的原因之一，我們寧可犧牲冒險性的機遇期探索、投機取巧，也不愿意獨辟蹊徑，寧愿讓別人承擔探索成本、走別人的路，也不愿意勇敢的走出自己的路、站著把錢給賺了。

數字化轉型我好久不寫了，為什么呢？疫情等因素大幅度減緩了企業投入變革的節奏，即便是猥瑣的活下去也別在折騰中因饑餓而死，這是很多企業與個人的普遍想法。有些企業真的在轉型么？你問問在做轉型業務的企業招聘人的思路就發現一些蹊蹺，這些業務負責人懼怕失敗、懼怕被專業的客戶挑戰“在專業上不專業”，這本身就是這些群體對轉型的最大誤解，數字化轉型的根本不在于數字化而在于如何“變”的辦法，而怎么變是沒有最佳實踐可以參考的，企業需要攜手生態伙伴匍匐前行、在摸索中鳳凰涅槃。只懂技術而不懂變革的人斷然不適合領導數字化轉型以及轉型業務，在招人的選擇上也自然會出現極大偏差。

譬如，我之前接觸過一位轉型業務負責人，他要找的大都是數字化技術人員和IT人員，并不懂得首席顧問的核心價值是什么，因為在他們眼里：這個角色略等于項目負責人，但好像又什么都不干、不產生價值而且還有挑戰業務負責人之嫌，非常討厭。這，才是對變革的最大誤解之一。

同樣，我們看待一個企業的所謂數字化轉型路徑，也要保持對由其自有特征而生發的轉型過程持觀察的態度，譬如，華為數字化轉型，不可否認，華為是中國一家比較突出的企業，他的走向海外的發展歷程、業務適應和調整、甚至有些執拗的果斷執行力上，值得我們去研究他如何調整自己不斷地適應和環境。但我們一定要結合他的業務特征來參考借鑒于我們自身的形勢。

假的變革

曾經跟一位友商聊天的時候，他問到了，你的公眾號一直在講數字化變革，到底什么是數字化變革，跟他有什么關系，怎么變...通過了解他最近開展業務的方式，我給他的答復是，數字化跟他可能其實沒啥關系，他只是蓋了個數字化的帽子做傳統業務而已。

這是國內很多企業的現狀，并沒有真正去吃透什么是數字化轉型的企業給要做轉型的企業做轉型賦能是不負責任的，尤其是在某些類型的企業里，“專家”要聽“管理”的話，你所做的一切都是為了印證后者的正確，尤其你這專家再是個冒牌貨，那么這就更加劇了該企業轉型的官僚主義與教條主義，大家都在忙活什么呢？忙活的是幾位管理者拍個腦袋開個會下的工作決議，然后找專家來論證正確性，并讓老人干新事兒，其實干的還是老事兒，這就做了個假的數字化轉型。

這個決議大家都知道不符合實際情況，執行起來別別扭扭，但卻要執行，這轉型必然會走形。任正非曾經在一次訪談時聊到企業流程的問題，他說領導負責制定規則，其他交給流程去執行，包括管理者在內都是按部就班的執行者。

其實我認為在大企業里，連規則都不應該是管理者去制定的，上層管理者應該定的是戰略方向與目標，即便是各種中層管理者也要有限的參與到規則制定之中，更多的應該是該層級目標的解釋者而不是立法者加審判者。規則的制定權要給專業的人去做，我們經常看到某些企業的管理層對各種事兒和人都在指手畫腳、妄加干涉，這就很危險，是職場中經常出現的非專業指導專業，這種危險包括對他們自己、也包括對組織本身。

尤其是家族企業氛圍和思維的群體里，有些人有著家犬的思維，他喜歡看人就狂吠不止，表達他的忠誠與虛弱的權威，但他們特別忌憚遇到另外一只狗或者福爾摩斯這種人...

話歸原傳，那到底什么是數字化變革呢？

通過數字化變革改變你的生意

以零售為例，在以下三個領域要有所作為：

1、精準營銷。

通過各種媒介渠道，觸達到最精準的消費者。

這就難免要搭建消費者數據管理平臺?告需求?平臺等諸多系統，并且要培育企業自身得數字分析能力，為?告投放計劃進?定向建模?作。

譬如，對于零售企業，從幾千萬甚至更多的投放組合中，算出最佳投放組合，以?幅提升投資回報率。如果疫情當下你們的企業仍然是以人力的方式在開展營銷工作，不敢走出變革的這一步，那么首先就已經落伍了。

2、供應鏈建設。

服務前置、數據后置。

以寶潔為例，國內的分銷中?需求日益增長，于是，寶潔開啟了供應鏈的改造。

通過?數據建模，在綜合考慮地域、?群、消費、零售環境等諸多復雜因素后，在全國新建了15個能夠以最快時間、最低成本覆蓋全國的前置倉，并根據消費動態，進??數據算法的實時優化，以不斷采取最?效的產品供應?式。

3、運營建設。

實現將基于人的經驗判斷來執行的運營方式轉化為自動化方式。

例如重復的客服工作、消費者常見的導引咨詢。通過數字化的方式將從業者從這些大量、重復性、消耗人力的工作中解放出來去做更有創造性的工作，同時也避免了因為人為因素導致的不當服務。這種自動化運營方式的可復制能力強，也有利于品牌的拓展。

領先的企業經過變革以后，實現快速交付新產品、新服務，然后通過測試并收集消費者的反饋，快速迭代、快速創新，不斷修正產品和服務，最終適應市場的需求。這些企業還建立了更加敏捷的工作流程，實現更為緊密的團隊協作，形成迭代性更強、更敏捷的業務能力，更快速地做出更明智的決策。

如今，企業變革已然是必然之勢，其他領域也不需要深入論證了。曾經的“經典”們：柯達、諾基亞和黑莓等老牌公司被新入局的競爭對手打得七零八落、被擠到了行業的懸崖邊緣，甚至有些已經掉下去了。

對于這些被挑戰的企業而言，顯然不能等死，必須在危機席卷組織之前采取行動。在柯達，首席執行官費舍爾早在 1990s 就準備將公司帶入數字化時代。然而，他的變革是如此優柔寡斷而且消耗了冗長的時間，這直接讓他的繼任者陷入了更深的變局危機。

那么，在公司危機的深度和范圍成為焦點之前，領導者可以做什么？他們如何主動啟動重大轉型？作為近年來參與眾多企業轉型的理論研究與踐行者，我了解到，將標準公式化的應用于企業轉型是無效的，最怕的是一堆人嘴里都在講方法論很重要，但是其實思維和做事完全不按照套路出牌，這種陽奉陰違也只能是跟柯達一樣，蹉跎著變革機遇期、不斷加深著危機的到來。

高管要兼聽則明，需要多個至少一個高級轉型專家輔助，才可能擺脫變革風險的思維之懼，不能成天只聽基于現有環境的管理執行者的一面之詞，因為它們已經被體制化了，以老思維探討新思維變革是斷然不可能的，這就好比口頭上要變革的袁世凱最后還是要稱帝。

數字化變革中高管應如何做判斷

戰略變革既不是一個具體事件，也不是一個詳細的計劃。相反，它是一套可以引導領導者進入創新新時代的一整套實踐方式。由于戰略變革涉及在危機之前必須做出各類改變，因此發起、資助和領導這些變革都可能遇到各種阻力與困難，猶如壯士斷腕之痛；許多公司，包括施樂、柯達等都曾嘗試過，但未能提前應對好各自的危機。

高管的職責應是將戰略、探索和執行納入組織的日常結構。

以下是確定公司是否適合進行戰略革新的四個前提測試條件：

1. 你公司的利潤再怎么變革，短期內也一定會主要由成熟的業務主導，你心里很清楚這些業務增長機會有限，但沒有什么比往日的成功更能滋生自滿，而變革的正確時機往往就在你自認為處于波峰之時。

2007年，諾基亞是排名第一的手機制造商，黑莓是移動電子郵件的“殺手級應用”。現在，諾基亞的手機業務已經賣給了微軟，黑莓只能苦苦掙扎。兩家公司的高管都被他們的成功所誘惑，認為他們當時仍然有時間做出反應。盡管他們知道內部的業務壓力與外部的業務威脅已經很嚴重，但他們努力的麻痹自己，讓自己堅定的認為這些威脅都是正常競爭的一部分，而不是存在的致命危險。最終，兩家公司都沒有及時意識到智能手機為市場帶來了全新的功能，是顛覆性的競爭對手。

2. 你公司的核心利潤來源正受到直接威脅。由于廣告在很大程度上離開了印刷媒體并轉移到網上，你是否發現，地區性報紙的利潤已經枯竭。任你傳統印刷技術再如何漸進式創新也無法睥睨時代變化，因為信息內容已經在網上直接發布了，打印需求大量下降....于打印而言只能干出一條3D打印的新賽道來走入生產制造。新的數字商業模式使現有企業的利潤面臨風險。無論威脅是數字技術、重塑經濟的新興市場、來自國外的競爭還是基因醫學的突破，如果它有可能重新分配利潤，請當心：北域守不住了，守夜人只能出擊。

3. 機會出現在了你公司的核心市場之外。一件事使iPhone和Android的推出讓諾基亞難以預料，因為它們都來自于之前從未涉足手機行業的玩家。諾基亞高管一直在為愛立信、三星和摩托羅拉的入侵做準備，而不是蘋果和谷歌。他們專注于這個行業，他們沒有預料到新玩家會在多大程度上違反規則。戲劇性的變化往往是由外部推動的，權游中七國之戰最終的大戰居然并非源于他們自己內部的矛盾.....挑戰行業的基礎、刺激現任者的免疫反應，這才是對所有人的顛覆。

4、新的賺錢方式對你公司的核心能力構成威脅。任天堂在2006年推出游戲機，這是一個創新的杰作，使其能夠重新獲得市場領導地位。它為電腦游戲開辟了一個全新的市場，它引入了一個更簡單的界面，使孩子和成年人都樂融其中，而不必記住一系列神秘的DOS命令。然而，任天堂同樣面臨創新危機，而且可能更為激進，因為任天堂一直是以自己的控制臺生產軟件為基礎平臺。像《超級馬里奧兄弟》這樣的熱門任天堂游戲一直只在任天堂設備上運行。但整體市場正在發生變化。游戲玩家已經開始從游戲機轉向智能手機和平板電腦。到目前為止，任天堂拒絕為其他平臺制作游戲。如果該公司一直保持這種態度，它可能會錯過下一波浪潮，這一決定將使該公司的整個未來處于危險之中。

成功變革四要素

戰略更新本身往往比公司轉型動作更難，及時啟動方能產生積極的結果。我們可以參考國際上等多家組織的最佳實踐，形成適合自身的戰略更新原則，尤其適用于旨在市場崩潰之前自我更新的組織。

1.釋放情感能量，激活群體意愿、使得群體主動融入變革的奮斗之中。使得各層級核心員工在公司變革中體會到參與的身份感和成長愿望，這是激勵員工每天來上班的動力。例如，在日產汽車公司，當公司的未來岌岌可危時，首席執行官卡洛斯·戈恩確立了“更新日產”的目標，這振奮人心的機會鼓舞著原來沮喪的員工們支持公司扭轉局面。如果沒有危機，情感能量需要來自其他地方。體現員工核心身份至少不會帶來什么壞處，只有群力群策方可能有乾坤逆轉。但仍然有大量企業仍然以收入目標來硬驅動員工，譬如，一家英國制造商制定的戰略目標是：下一年度收入增長5%，利潤增長10%，并且到處宣揚和粘貼。這句口頭禪最能激勵的只有一個，那就是CEO自己，哈哈，其他人，他都得一層一層費勁的Push。后來事實證明，這個公司不僅沒有達成業績目標，還遭受了重大合同損失，導致股價暴跌，“硬轉型”終告失敗。這位CEO的口頭禪是：“你的身份是？”....

2、將戰略視為對話，而不是走過場的寫寫戰略文件、發布完畢走過程。要將愿望變為現實，需要超越高度格式化本身的規劃過程，進行艱難的、基于事實的對話。本著這種精神，一些公司正在超越頻繁匯報的模式、努力尋找讓管理者真正參與其戰略過程的新方法。例如，一家歐洲出版公司，他們制作了一套海報，展示市場數據、競爭對手分析和基準信息，以此引發對話。在一次戰略會議上，高管團隊被邀請在“畫廊漫步”期間討論在南非的一家銀行控股公司的業務數據，然后反觀自身數據。通過討論，CEO坦白的表達了：在這重大的管理改革開始后，她在尋求抓住中游市場客戶的過程中，對變革的速度感到沮喪。大家會后達成的一致是：若要實現雄心勃勃的轉型、則獲得動力的一個辦法應該是召開系統的“暫停和反思會”。這些會議為不同層級的管理者們提供了一個安全的空間，讓他們探索彼此的期望，并開始與他們的日常優先事項建立聯系。

3、利用試點探索未來的可能性。戰略對話可以幫助組織通過實驗發展新業務。實驗實踐——是從風險投資領域遷移而來——為老牌企業探索未來創造了機會。例如，西斯內羅斯集團是一家西班牙語媒體公司，業務遍及美國和拉丁美洲，于2010年決定擴大其在數字媒體領域的業務。然而，由于不清楚最佳商業模式是什么，管理層啟動了幾項試點。目標是確定一個可行的價值主張，然后投資于有希望的企業。其中一項新業務是幫助公司在移動設備上鎖定西班牙裔觀眾的服務。這項服務獲得了意外的成功，非常有效，以至于2012年奧巴馬競選團隊保留了這項服務，以研究和籠絡西班牙裔選民，最終集團孵化出了一個長期可培養的業務。

4、讓領導團體參與變革工作。戰略變革必須植根于高層團隊對變革議程的集體承諾與實際履行。然而，成功的戰略變革還需要有廣泛的基礎，這樣才能讓管理者參與到組織的一到兩個級別。圍繞變革領域創建領導力社區，讓領導者通過行動了解未來，并發現和消化潛在的抵制者。

例如，有發現，在既有嚴格控制運營成本的前提下，還要為試點撥款和提供資源，會導致其他BU的怨恨，甚至合作抵制。取而代之的是，該公司的“戰略領導力論壇”將多達100名高管聚集在一起，研究如何使新企業成功。這些論壇并沒有強迫人們在新試點中提供幫助，而是幫助建立了一個由領導人組成的社交網絡，這些領導人將決定自己倡導的新試點。在西斯內羅斯，經理們對進入技術業務就持謹慎態度，因為這些業務與廣播的核心業務非常不同。因此，該公司召集了一個由不同部門人員組成的團隊，探索新企業的想法。每個團隊專注于不同的專業領域，但被要求遵循特定的統一工作模式。

CEO阿德里亞娜表示：“我們需要這個團隊超越今天的管理方式，向我們展示我們需要做的事情，重塑對公司未來的認識。”管理層需要將重點放在戰略變革的執行上，就像它將重點放在對業務績效至關重要的傳統業務上一樣。

有些觀點認為新業務及變革工作可以直接assgin給其他人，但事實上，這些人還要履行日常職責，更重要的是他們并不是真正的高管，而是深陷于部門墻的矛盾之中，不可能實質性推動變革，仍然是站在自己利益的角度幫老板辦事而已，所以最終很容易走入偏狹。

但是領導也要把握落地參與的尺度，不要搶了下面人的飯碗，反倒是不利于整體變革。思科的經驗直接說明了這一問題。隨著路由器業務的成熟，思科意識到創造新收入流的必要性，并于2007年推出了一項新舉措，旨在讓多層次的高管全身心參與識別和投資新的商業機會。但這種被稱為“董事會和理事會”的做法在問責制方面很弱，因為沒法認責、判斷錯了沒人敢指責...

英文名稱是Accountability System。這個在西方社會早已實施的人事制度，意思是從民選中當選的國家首長親自選出合適的官員來負責各項事務；當政策出現失誤時，那么犯錯的官員將要離職以示向首長問責；如果因犯錯而引致政策失誤過于嚴重的話，首長便須下臺

公司變革需要管理承諾、需要必要的資金和資源、需要執行落地，戰略變革有其復雜性，這是領導人工作的核心，他們必須能夠平衡短期和長期優先事項之間的緊張關系。

戰略變革需要藝術。

畢竟，在變革面前，大多數企業的反應將是極其強大的甚至意外頻出，很多領導者發現抵制變革要比擁抱變革容易得多。

戰略變革必須承認這一點：它是關于傳統業務與新業務二者的如何兼容，而不是二選一，高管須在不破壞過去業務橋梁的情況下，構架起通向未來的橋梁。