暖通空調(diào)制造商Carrier公司正在采取自下而上的方法進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推出了一系列促進(jìn)該公司變革的流程自動(dòng)化工作。

盡管人們都在談?wù)揑T啟動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃，但有時(shí)，影響最大的是較小的變革。Carrier公司就面臨了這種情況，在2020年從United Technologies Cor(UTC公司)分拆之后，Carrier公司采取了一種微轉(zhuǎn)型的方法對(duì)于為客戶和員工帶來最大痛苦的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行更新和實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化。

Carrier公司智能自動(dòng)化總監(jiān)Julie Edwards表示，這一過程在該公司分拆之前就開始了，當(dāng)Carrier公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)之后，必須迅速增加人員，并接管以前由UTC公司集中提供的數(shù)字功能。

她說，“當(dāng)我們開始時(shí)，那是一個(gè)非常具有挑戰(zhàn)性的時(shí)期。我們招募了許多新的數(shù)字人員來處理與UTC公司的分拆，并獲得這種獨(dú)立性，我們有很多人是新手，而且Carrier公司也是自動(dòng)化領(lǐng)域的新手。”

作為這一轉(zhuǎn)變的一部分，Carrier公司為各種IT能力創(chuàng)建了一系列卓越中心，其中包括一個(gè)用于分析和自動(dòng)化的卓越中心。Edwards說，“我們決定將這兩個(gè)學(xué)科結(jié)合起來，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為它們可以很好地結(jié)合在一起，”她補(bǔ)充說，在卓越中心(CoE)成立的前三個(gè)月，她是唯一的員工。

她說，“快速增長(zhǎng)的IT團(tuán)隊(duì)有很多事情要做。我們?cè)谒膫€(gè)業(yè)務(wù)部門中可能有130個(gè)不同的ERP平臺(tái)，而且很多時(shí)候它們是相似的，它們是SAP或JDE，但有不同的版本，并且在不同的平臺(tái)上自主運(yùn)行，目前，我們非常關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化Carrier公司在全球的ERP足跡。”

但業(yè)務(wù)部門的需求不能等待企業(yè)范圍內(nèi)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程完成。

Carrier公司最初的計(jì)劃是使用機(jī)器人流程自動(dòng)化(RPA)，但使用的ERP系統(tǒng)的多樣性使得簡(jiǎn)單的RPA方法變得困難。Edwards帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)將其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行所謂的微轉(zhuǎn)型，將自動(dòng)化與分析、機(jī)器學(xué)習(xí)相結(jié)合，并對(duì)ERP系統(tǒng)進(jìn)行有針對(duì)性的調(diào)整，以解決該公司面臨的一些最緊迫的數(shù)字挑戰(zhàn)。

她說：“我們?cè)诮徽勚袝?huì)思考我們的武器庫(kù)中可能有助于解決問題的一切，包括流程再造。如果一個(gè)過程設(shè)計(jì)得很差，那么真的沒有數(shù)字技術(shù)可以讓它順利工作。”

在目前接受此處理的100個(gè)或更多流程中，最重要的是材料退貨，該項(xiàng)目為Carrier公司贏得了IT創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力CIO 100獎(jiǎng)項(xiàng)。

客戶聯(lián)系Carrier公司安排退回不需要的材料的內(nèi)部流程存在一些效率低下的問題。Edwards說：“我們把所有這些問題都暴露給了我們的客戶。”他補(bǔ)充說，客戶必須通過大量步驟來解決這一錯(cuò)誤，而這一錯(cuò)誤并不是他們的過錯(cuò)，這讓他們感到沮喪。

轉(zhuǎn)變流程的第一步是傾聽Carrier公司客戶的意見，以更好地了解他們的痛點(diǎn)。她說，“其次，必須真正了解流程中的步驟是增值步驟與非增值步驟。”

在這種情況下，該流程通過兩個(gè)不同的ERP系統(tǒng)運(yùn)行，一個(gè)面向客戶生成退貨授權(quán)(RMA)，第二個(gè)用于準(zhǔn)備倉(cāng)庫(kù)以接收材料并進(jìn)行記錄。

Edwards說，“我們不打算淘汰ERP系統(tǒng)，這是不切實(shí)際的做法，實(shí)際上我們向最終客戶隱藏這種復(fù)雜性。”

該團(tuán)隊(duì)最初專注于一個(gè)業(yè)務(wù)部門的客戶子集，將流程中的步驟數(shù)量減半，在Salesforce中為客戶提供單一界面，并自動(dòng)與其他ERP交換數(shù)據(jù)。員工仍參與批準(zhǔn)退貨的過程，機(jī)器人執(zhí)行調(diào)查工作并填寫表格。

Carrier公司正準(zhǔn)備下一步為其Carrier Bryant Payne業(yè)務(wù)部門的客戶推出新流程，Edwards說：“我們始終渴望展示可擴(kuò)展的自動(dòng)化，不僅可以跨我們關(guān)注的業(yè)務(wù)部門，而且在通用流程方面可以跨業(yè)務(wù)部門擴(kuò)展。”

Edwards說，像退貨流程這樣的微轉(zhuǎn)型由一個(gè)4到6人組成的Scrum團(tuán)隊(duì)處理。團(tuán)隊(duì)主管管理團(tuán)隊(duì)并與相關(guān)業(yè)務(wù)部門聯(lián)絡(luò)；架構(gòu)師通常同時(shí)處理幾個(gè)項(xiàng)目，而項(xiàng)目經(jīng)理處理三個(gè)或四個(gè)項(xiàng)目，其團(tuán)隊(duì)將有三名開發(fā)人員：如果自動(dòng)化僅使用Blue Prism的RPA軟件完成，則只雇傭一名開發(fā)人員，如果還涉及與Salesforce合作或集成其他API，則需要更多的開發(fā)人員。

但當(dāng)Carrier公司從UTC公司分拆出來時(shí)，這一切幾乎不存在。Edwards和其同事不得不使用各種策略來構(gòu)建Carrier公司的IT人員配置策略。

顧問名列榜首：安永(EY)公司在提供早期自動(dòng)化試點(diǎn)的同時(shí)，為建立團(tuán)隊(duì)治理提供了初步支持。

Carrier公司由于自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)的啟動(dòng)期遭遇新冠疫情，Edwards準(zhǔn)備考慮迅速增加人員。

Edwards說，“我們并不總是雇傭精通技術(shù)的工作人員，我要引入卓越中心(COE)人員的特征來招聘。這些特征包括擁有正確的心態(tài)、好奇心和對(duì)提供數(shù)字解決方案的熱情。不過，技術(shù)技能仍然很重要，因此，我們將其與教育相結(jié)合，這樣就可以幫助他們學(xué)習(xí)工具集，我們可以讓他們獲得認(rèn)證，為他們開辟職業(yè)道路。”

Carrier公司實(shí)施其數(shù)字技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃，該計(jì)劃雇用具有技術(shù)技能但沒有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，并讓他們?cè)贑arrier公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行為期3～8個(gè)月的工作輪換，以了解該行業(yè)。她說，“這些是剛從學(xué)校畢業(yè)的佼佼者。”

Carrier公司為美國(guó)的自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)配備人員的最后一個(gè)要素是海外。她說，“我們?cè)谟《扔幸粋€(gè)中心，那里還有很多開發(fā)人員和技術(shù)架構(gòu)師。”

盡管Carrier公司的微轉(zhuǎn)型方法取得了成效，但自動(dòng)化團(tuán)隊(duì)對(duì)暖通空調(diào)制造商業(yè)務(wù)流程的干預(yù)并不總是很受歡迎，這是因?yàn)樗麄冊(cè)谝粋€(gè)更習(xí)慣于18個(gè)月瀑布式ERP項(xiàng)目的組織中的快速步伐。

Edwards說，“我們真的希望更快地解決問題，并且非常具有顛覆性。這是我們必須克服的另一個(gè)障礙。”

Carrier公司的團(tuán)隊(duì)之所以能夠獲得成功，是因?yàn)楦邔庸芾砣藛T的支持。她說，“如果沒有他們的支持，我們就不可能獲得成功。而實(shí)現(xiàn)一個(gè)對(duì)所有各方都有效的流程是我們獲得成功的原因。”