以“數據”為驅動的數字經濟正從“偏向消費和營銷”向“產業鏈和價值鏈改造和重塑”的領域滲透，數字化轉型也已從“時興概念”進入到了眾多企業的改革深水區階段。

隨著產業數字化的“真容”愈發清晰，數字技術與行業場景的深度融合已成為產業轉型升級的重要驅動力，縱使實體企業的數字化進程如滾石上山般步履維艱，卻始終方向堅定，勢要如鳳凰涅槃一般，實現對自我的一次顛覆與再造。

企業轉型不易，數字化轉型更為不易，如何實現對企業自身的改造，各種探索始終在進行中。WE小君特邀新奧集團的首席能力官、新奧智學校長李嵐女士就實體企業的數字化轉型進行了專題探討，期待新奧作為產業頭部企業的轉型實踐能夠對企業領導者有所啟發。

如何看待實體企業在產業數字化中的角色定位？

實體企業數字化轉型中的核心挑戰與阻礙是什么？

如何重塑數字化戰略下的組織能力？

01「實體企業是產業數字化中的“主角”」

您是如何看待產業頭部企業在產業數字化轉型中的角色定位？

幾年前，我們曾經在高管會議的討論中有過這樣的觀點：“產業數字化只能是產業的人來做，這未必是數字化企業或互聯網企業能夠做得了的”。

一開始，我其實是有些困惑和懷疑的，因為諸如“滴滴改變傳統交通生態”的降維打擊案例在互聯網世界中比比皆是，我們是否有點“自以為是”了？

但是，現在我發自內心地認同這句話，因為“消費互聯網”和“產業互聯網”其實是存在巨大差異的：

“消費互聯網”其實面對的是個體消費者，針對個人用戶在衣食住行、社交娛樂等消費場景中提升消費體驗和效率。其業務場景相對常識化、容易被理解，且場景鏈條相對較短，因此數字化手段加持下的效果也容易快速顯現和快速迭代。因此，在消費互聯網領域出現跨界降維打擊是相對容易的。其主導力量往往是互聯網企業。

而“產業互聯網”則不同，其面對的主體是眾多機構（政府、企業、生產者等）。基于公司自身的探索以及與同行的交流，我們會發現“用數字手段解決產業的某些具體問題”是可行的，但“因此就能形成產業數字化的成果”就會有很大難度。因為“產業鏈”是很長的，無法通過對一個單點的數字化改造就能讓最終結果產生天翻地覆的變化、提升產業整體能力。例如“能源全場景”包括了氣源（國際/國內貿易）、存儲、輸配、交易等，某個環節（如運輸）的數字化升級確實可以解決運輸效率問題，但如果上下游的數字化建設不足或底層架構未能打通，就無法快速提升整個產業鏈的效率，甚至會造成一定的負面影響，例如儲存負荷的的匹配度問題等。我們曾嘗試過運用泛能的理念幫一家方便面廠做節能（節電）改造，用蒸汽做干燥處理，電只用于生產動力和照明，方案很好也很有效，但這個工廠最后考核被扣分，原因是面餅過干導致費油，增加了原材料成本。另一家造紙廠的節能效果也很好，但節能方案導致紙張厚度增加了0.2毫米，整個產線就廢掉了。這些案例都讓我們對產業數字化轉型中的“產業”的敬畏感大大增強。就算相同行業生產相同的產品，其工藝也有可能不同，工藝相同也有可能場景不同。例如北方可能室內作業多，而南方是在室外作業，受天氣影響的因素就要考慮進去，數據模型可能就要調整。

從這個意義上來說，產業數字化其實難度更大，且關鍵在于對產業的深度理解，再和數字技術做深度融合，并需要在多元場景中不斷試驗和打磨，這是一個持續探索和能力構建的過程，很難一蹴而就。也因此，我認為產業互聯網的主導力量應該是產業實體企業。

從去年開始，我們在安全智能上實現了諸多突破，這都是在一個個業務場景中通過解決業務痛點問題而不斷打磨出來的。正如新奧對數字化的本質理解：“場景是基礎、物聯是關鍵、數據是資源、平臺是載體、智能是目的”——基于對產業場景的解構，將產業經驗沉淀為智能模型；用物聯設備獲取真實、實時的數據；數據不斷的積累挖掘、清洗利用，形成智能；再打造產業智能運營平臺，匯聚產業生態；最后輸出智能、提升能力，賦能生態各方；最終系統提升產業能力。

因此，作為產業的頭部企業，新奧在推動能源行業的產業數字化轉型時有三個非常重要的優勢：首先是對能源行業的深刻洞察，理解產業鏈整體邏輯和其中的連鎖反應；其次我們有足夠復雜和豐富的場景，能進行能源解決方案全場景試驗和打樣，這是任何一家科技公司或互聯網企業做不到的；最后我們還有廣泛的客戶基礎（2580多萬家庭客戶、20多萬工商企業客戶）。

02「數字化的本質是變革，挑戰在于“認知、慣性與能力”」

和互聯網的快節奏相比，傳統企業的慣性是否更大、轉變更難呢？

數字化轉型本質上還是一次變革，涉及到業務模式的重塑、價值鏈的重構以及組織與文化的重建等。

在大家的感知中，互聯網企業在變革推進中往往能小步快跑、不斷迭代，而實體企業的慣性比較強、節奏慢，甚至有時感覺推不動。我認為應該辯證看待快與慢：

首先，要關注“快”的是什么

實體企業在動作層面其實也不慢，但是因為業務性質和邏輯不同，不像消費互聯網能快速出結果、客戶體驗感強，由于產業互聯網鏈條復雜、周期長，很多小步快跑的動作并不能對業務結果產生直接影響，客戶端也不容易馬上有切身體驗。所以實體企業的變革不是不快，只是快的結果很難馬上呈現而已。

其次，不宜什么都追求“快”

產業數字化是一個系統性工程，其真正的成功核心體現在用數字技術助力產業系統能力的提升。我們認為“產業數字化能力的呈現是智能產品，我們提供給客戶的產品里應該是承載著強大的業務和組織能力的”。用一個簡單的例子說明：如果沒有Excel產品，我們要給財務人員上非常多課程，提供非常多的工具，雖然使用Excel也要有學習過程，但是它本身就承載了很多財務的知識和邏輯。

換句話說，產業數字化的成功，實際上是用智能產品提升產業里的每一個環節能力，從而讓整個產業能力升級，因此不能完全用“快”來衡量。

您是如何看待新奧的數字化轉型歷程，以及轉型中的核心挑戰與阻礙？

2014年，公司提出“在互聯網中騰飛”。那時大家都覺得有點莫名其妙，什么叫“擁抱互聯網”？是不是把人做的事情線上化即可？大家其實都是聽個概念，回到崗位還是原樣做事。但好在我們是一家執行文化和執行能力都很強的公司，始終是理念牽引之后就開始全面探索，2015年做戰略升級，2016年做管理重構，2017年做文化再塑。這是理念牽引下的落地探索，也是不斷驗證和調整理念的過程。2019年，在公司30周年慶時，正式提出“數智化轉型”。此時已經不是談互聯網化或者工業4.0了，而是開始談產業產業數智化。

從“擁抱互聯網”到“產業數智化”，我認為我們的戰略方向始終沒有變，但是關于戰略的描述、認知是在不斷升級和清晰化的。這也是數字經濟的時代特征決定的，不確定性越高，戰略就越需要在迭代中不斷升級和校準。

在一路摸索中，我們也走過一些彎路。例如，一開始認為數字化轉型更應該側重“數字化”，因此在短時間內引入了大量數字化人才，而且要求所有業務單元和職能部門都要做“數字化產品”等。

現在看來雖然可能有些“矯枉過正”了，但是經過這個過程，讓大家對數字化的重視程度和認知水平都有了很大提高，公司在產業數字化上的布局也進一步聚焦到“兩圈一平臺”（清潔能源生態圈、品質生活生態圈、恩牛網產業智能生態平臺）。同時，也讓組織上下清楚認識到了三個關鍵點：一、產業數字化轉型要有基于愿景牽引的統籌規劃；二、產業數字化轉型必須以產業為核心；三、產業數字化轉型要從場景聚焦突破。

在推動數字化轉型的這些年，我們有過焦慮，也曾有很強的無力感，主要是過于骨感的現實水平和轉型成功的豐滿理想之間的差距很大，這種巨大的鴻溝會讓很多人不知道該怎么做。

總體來說，轉型的挑戰來自于三個方面：

1.認知和共識的挑戰

認知主要體現在對“彼岸”的認識差距上，到底什么是數智化轉型？和信息化的差別是什么？是原來的人工抄表改成物聯數據傳輸就是了嗎？是業務數據打通就算嗎？當然不只是這樣，但要真正能夠理解數智化轉型其實是用數字技術重塑產業，并能有一定的體感，是很不容易的。我想大家對用數字重構業務、重塑價值鏈、重連客戶、重建組織與文化等等的認知都還在過程中，且認知程度很不一致。

“共識”更多體現在路徑設計方面，而“認知”的差距往往也會影響這個“共識”。業務重新設計與當下的KPI如何兩頭抓？數字人與產業人協同作戰的KPI如何設計？鼓勵創新但如何避免重復建設？等等。如何能夠兼顧“此岸”的收益和“彼岸”的布局，有結構和節奏的路徑設計確實相當不易。

2.組織慣性和文化的挑戰

這是“新老交戰”的挑戰，也是傳統的執行文化和創新的試驗文化之間存在的矛盾。

但是這一對矛盾其實是對立統一的。對于一個成功企業而言，其文化和核心基因必須做好“溯源”和“刷新”兩件事情。一個成功企業的文化底色里肯定有需要不斷傳承的東西，因此“溯源”非常重要，而隨著時代和環境的變化，一定需要一些新的價值體系來支撐和保證企業新的愿景和戰略目標，這就是要被“刷新”的部分。

前面提到過，新奧是一家有著很強的執行力的企業。但有時強執行文化帶來的集體運動式行為，“運動”會帶來兩個局限：一方面是大家缺乏對于“方向”的論證和思辨；另一方面是組織缺乏對于行動中的試驗反饋的有效汲取和吸收，特別是看似“方向”有問題的反饋。這兩點導致大家行動的無效很容易降低“運動”的激情。其實這幾乎在每一家企業里都是很常見的。

這也導致了在我們公司里，組織進化的源頭靠的是高層的強方向牽引力。大家不缺對執行的自驅，但是缺乏對于方向的探索與辯證的自驅。在過去的30年中這種方式取得了非常多的成果，但是并不意味著在未來仍然適用。公司已經意識到了這一點，所以開始談“管理重構”、“文化再塑”。

所以，從執行層面來說，我們的創新其實是被鼓勵的，自上而下和自下而上的創新在公司里都不缺乏：

“運途云”就是典型的自下而上的創新。這是做儲運的團隊做的，這個創新的初心其實來自于對我們自身業務痛點的解決，例如關注危化車輛調度的及時有效性，同時通過攝像頭AI檢測的體溫、呼吸等判斷司機狀態并進行必要提醒，保證危化品運輸安全。隨著越做越好，這個數字化產品現在不僅僅是我們自身在使用，它已經演變成了危化品行業的運輸和安全管理平臺。

而“安全數字運營中心”就是典型的自上而下的創新。去年出現了一例安全事故，安全就是我們的生命線，因此，公司高度重視，要求馬上進行全面的安全整改。這次安全整改便和傳統方式不同，以數字化手段開展，從青島開始試點，目前已經有近三十個城燃公司建立了“安全數字運營中心”，甚至整個能源行業里很多同行也在學習。

當然也有一些一線的創新不太想被“上面”看見，因為一旦被關注、放到聚光燈下，雖然資源會多起來，但自上而下的要求和考核也會多起來，這就讓原本的“我要干”變成“要我干”，創新的激情很可能在“被敲打”中慢慢消退。

那怎么辦呢？很多人會說我們需要新的創新機制，但是，創新不是出一套機制就能解的，機制和機制之間會沖突，甚至存在“有機制時說缺乏自由、不公平，權利下放時卻不敢接、要求公司出機制”的矛盾現象，所以本質上還在于大家的認知、對“沒有機制、打混戰”的包容和適應、對不確定性的應對。在創新和轉型中，往往嚴絲合縫提前設計好的機制用不上，反而一些簡單的導向非常好用，因為導向背后就代表著文化。

因此，執行文化下不是沒有創新，只是創新的背后均是與現有組織慣性和文化的一次博弈。只要回歸到企業愿景和業務源頭，無論自上而下還是自下而上的方式都應該積極嘗試。同時，無論存在什么樣的矛盾和挑戰，“人”和“領導力”仍然非常關鍵，企業如果缺乏了一批敢于挑戰現狀的先鋒力量，轉型僅靠創始人一人是很難完成的。例如青島案例中的負責人特別目標導向、必須把事情做成，她的這種特質也對于試點成功起到了關鍵作用。

3.組織能力的挑戰

能力的挑戰是非常顯性化的。且不說產業的人懂不懂數字化，數字化的人也不懂業務，所以這不是簡單的互相懂不懂對方專業的問題，而是新的理念和方向背后，代表著需要發生一些改變（就是我前面談到的對產業數智化轉型的本質的認知），這些改變的本質并不是每個人都懂的。

新的業務模式、場景技術、解決問題的方式都需要新的能力。我們的創始人曾說過“等我們數字化轉型成功，90%的人都要換掉”，我的解讀是，這并非意味著真的要換掉所有人，但是90%的能力需要升級和重新組合。但是這些能力是什么，我們也還在梳理中，也在實踐的過程中不斷沉淀下來。

03「組織能力的關鍵在人，

更在于組織的學習進化能力」

數字化轉型下，您認為公司的人才隊伍需要發生哪些關鍵變化？

公司30年積累了一個很大的資產，就是一代代的優秀領導干部，他們的執行力、推動力和思考能力都非常強，用新奧的話就是“逢山開路遇水搭橋”，非常注重目標和成果，“業績就是尊嚴”已經成為干部隊伍的底層價值觀。

但同時也導致組織的彈性和現有干部隊伍的開放度不足，表現在對變化和不確定性的不夠平常心。很多新加入新奧的伙伴都有個感覺“這個組織不好融入”，其實新奧人普遍淳樸且善良，但新人代表的就是變化，就是對“我”的影響的不確定，所以就會本能地表現出對新人的審視。再比如，在強執行文化和傳統組織考核模式下，業務和部門的邊界感非常強，現在很多跨組織的項目要求大家協同、打破組織邊界，道理都懂，但是在具體場景中無法真正落地。這當然和組織機制有很大關系，但同時也體現了大家對不確定的恐懼和本能逃避。現實情況是，未來會越來越不確定，學會擁抱變化和不確定性才是最好甚至是唯一的選擇。

對于新人，特別是數字人才，我認為“敬畏產業、擁抱產業才”是能立足產業的根本。

公司曾先后引入過兩位數字化高管，都有阿里的背景，但是他們之間有非常大差別，差別就在于：進入產業之后，是否真的愿意放下過去的自己，真正擁抱產業，躬身入局。前一位數字化高管加入公司后，其實仍然活在自己的世界里，只要跟他的認知和經驗不符的就都是錯的。而另一位數字化高管就特別躬身入局，在試用期就深入一線。當時青島項目已經啟動半年，但是來自各業務版塊和部門的團隊，都有各自的立場，所以項目一直沒有實質性進展。他加入公司后就駐扎在青島，憑著他在數字化領域的專業技術，加上青島項目負責人執著地拉著所有人深入一個個場景去拆解和梳理，終于讓這個項目做成了。去年一年，他的足跡遍布大江南北，他自己也深刻感覺到，在消費互聯網里挖掘新場景已經很難了，但是在產業互聯網里有非常多可探索的空間和機會，他對此非常興奮。所以，如果一直抱持著過去的經驗不放，是無法真正在產業互聯網里發揮數字化的價值的。

除了人之外，您認為組織能力的打造還需要有什么抓手？

傳統的企業能力打造方式有兩個問題：一是慢，二是不夠解渴。

方法論的學習對于人的長期思維和認知能力提升有幫助，過往大家面臨的業務復雜度沒有那么高，所以用相對標準化的方法論和內容來提升認知，然后大家自己去實踐，就能解決很多問題了，但是現在大家更需要的是快速解題，讓改變發生——這也是一種能力，這些能力積累多了，再加上方法論，他們才能真正提升。

我們目前正在做一些創新和嘗試，希望能助力業務短期解渴的同時又能建立長期能力：

1.能力圖譜：抓住每個產業或組織要打造的核心能力，與產業共同研討能力打造的路徑和方式。這需要自上而下、體系化建設，雖然短期內很難看到成果，但是對于一個大集團而言非常必要。

2.業務實踐的沉淀：很多事情在理論上說得通，但是在實際場景里做不通。要把散落在各處的實踐沉淀下來，不斷積累，從線上專家答疑、案例查找、智能索引到后續機器學習推送，避免后來人重復走彎路。

經過這些年公司的數字化轉型實踐，我認為有三點很重要：

提前布局：

數字化轉型本質上是生產力和生產關系的再造，此時企業特別需要非連續性創新和分布式協同能力構建。公司高層對于非連續性的敏感性非常強，危機意識超前，因此做了很多提前的布局。比如在創業十五年后開始做能源產業中上游布局，解決作為運營商“源”受制于人的問題；同期提出泛能理念并開始探索，源于對燃氣經營權到期的擔憂，但本質上改變的是壟斷業務帶來的供給側思維；早期提出的擁抱互聯網其實就是解決數字化問題的緣起和鋪墊。

組織轉型的決心：

這個決心就是BLM業務領先模型中談到的“領先的意愿”，是“打破自己已經很領先、要在更高維度用更高級的手段去領先”的意愿。我們分析了GE、高盛和寶潔等案例，發現大型企業的轉型真的非常不容易。此時，企業領導者的意愿、毅力和決心是最重要的，有了這個意愿和決心，我們知道今天雖然還存在很多問題，但這就是轉型必經的過程。

組織持續探索與學習進化：

這其中包括業務路徑、商業模式、組織機制和文化的探索和調整。消費互聯網有很多樣板，但是產業互聯網領域還沒有，大家做了很多實踐嘗試，但是還沒有系統化成功的樣板。

在數字化轉型上，公司已經探索了很多年，至今我們也不敢說已經很成功了。但是回看過往5年，已經感覺得到公司有了很大變化，當然，如果我們拉長到10年的跨度，公司和10年前相比已經有了天翻地覆的變化。

我很佩服我們的創始人，從2015年戰略升級、2016年組織重構、2017年文化再塑，再到2019年正式啟動數字化轉型，他就像是企業的架構師一般，有意識和系統化地推動著企業的持續成長與進化。因此從這個意義上來說，數字化轉型如果僅關注在技術本身，就顯得過于局限了，它其實是一次對企業的系統化改造，也需要企業的系統化能力來支撐，雖然創始人給出了頂層設計，但是要做得成，確實需要組織上下共同努力。

而產業數字化，我們也仍舊在路上。但是至少，我們不再搖擺和糾結。