導讀：數字化轉型浪潮席卷各行各業，在今天，我們應當如何理解數字化轉型？波士頓咨詢公司 Platinion 全球董事總經理陳果認為，企業的數字化轉型由數字化運營、數字化互動、通過數字化對商業模式進行重構這三方面組成，真正的數字化轉型就是從 A 的狀態走到了 B 的狀態。在陳果看來，每個企業都需要做數字化轉型，數字化業務的運作及運營，并通過數據驅動業務。但傳統企業和互聯網企業的數字化邏輯不同，互聯網企業早期需要野蠻生長，小步快跑，傳統企業需要先定規則，標準化。如果沒有正確理念的指引，數字化越努力，管理水平越下降。

1企業的數字化轉型由三方面組成 如何理解數字化轉型？

陳果：數字化指的是數字，也就是我們常說的信息的處理。用信息技術來處理企業的業務，包括企業內部的運營以及與外部客戶的互動等等，這就叫做數字化轉型。

企業的數字化轉型由三方面組成：

第一，數字化運營。企業將業務的運營和管理的體系，放到線上用信息技術的方式去做處理。比如，過去聊天需要寫信，現在可以直接在微信上聊天，這就是數字化轉型，是運營模式的數字化轉型。

第二，數字化互動。用數字化的方式與客戶或供應商進行個性化的互動，將整個業務的價值鏈的聯系變成數字化。

第三，通過數字化對商業模式進行重構。最典型的例子就是滴滴，它把司機、叫車平臺以及客戶的價值鏈進行了重構，重新改變了這個行業。

有哪些典型的企業數字化轉型成功案例？

陳果：現在國內有很多數字化轉型成功的標桿案例，比如華為，它的數字化轉型屬于數字化運營，企業業務放在線上處理，從而實現降本增效。此外還有三一重工，三一重工最早的很多信息系統都是我本人做的，包括今天我們常說的車聯網，在 2003 年的時候我就給三一重工規劃了車聯網的概念，這些都屬于數字化運營。

也有企業用數字化的方式徹底實現轉型，比如貝殼，它是從鏈家轉型過來的，原本是傳統的做線下地產中介的企業，當它把中介過程轉移到線上去之后，形成一個開放的平臺，重新組合這個行業的價值鏈。并且它還控制了房屋交易的流量，來重新改變這個行業的結構。我認為，真正的數字化轉型就是從 A 的狀態走到了 B 的狀態。

2數字化轉型為何會失敗？ 為什么有些企業的數字化轉型會走向失敗？

陳果：要想成功實現數字化轉型，需要有兩個保障：一個是技術，一個是人。

我之前在和朋友聊天時還在講，如果你連云平臺都沒有，沒有一百個工程師，就不要想著做數字化轉型了。而且現在對于數字化工程師的技能要求變化非常快，比如一個全棧工程師不僅要具備寫代碼的能力，還要有卓越的工程能力，熟悉 DevOps 和敏捷，并且擁有代碼規范的能力，等等。如果你沒有工程師道德修養，沒有工程師的技能，本身又不具備工程能力的話，數字化轉型是不可能成功的。

為什么很多企業的數字化轉型會失敗？現在很多企業會把數字化轉型看成是做一個項目，這是完全不對的。即便企業很有錢也難以轉型成功，因為數字化轉型是用錢買不到的。

另外有說法認為“企業數字化轉型成功率僅為 20%”，我對此是既同意也不同意。不同意的是，如果做一件事情只有 20% 的成功率，那這個事情根本就沒有必要做。同意的是，確實大多數公司做 IT 項目是失敗的，哪怕花了錢把軟件給買回來，也請了咨詢公司，請了系統集成商把系統跑起來，但是后面卻還是用不起來。

我自己給超過一百家企業做過數字化轉型的咨詢，這一百家企業都成功實現數字化了嗎？不見得，很多企業在我走了之后，就不用這個系統了，我認為這不算成功。系統用不起來很大程度上不是技術的問題，是人的問題。你沒有習慣這個系統的操作，沒有習慣這個新的運營管理的流程，這就叫數字化失敗了。

霍太穩：我看過貝殼的案例，當然也包括一些其他公司的案例。貝殼找房的創始人有非常強的 IT 背景，我想是不是因為他有非常強的 IT 背景，所以他知道要去做數字化的轉型可能就要有比較大的投入，就要有非常強的耐心，就要非常重視數字化的團隊或者工程師。

企業一把手是否對于數字化轉型的成功起到決定性因素？

陳果：首先還是回到數字化轉型的概念上。15 年之前叫做企業信息化，15 年之后逐漸開始講數字化轉型，我認為二者依舊是一個觀念，數字化轉型和信息化沒什么區別。另外大家常講的三個階段，包括信息化、數字化、數智化，這三個詞我認為可以通用。

什么叫數字化？數字化就是你在某個流程中用了推薦引擎，你在某個環境中用了人工智能去改變了它的流程，這個系統本身的效能和用戶體驗得到了提升，但是它給企業帶來的實施過程是沒有變化的。這三個概念確實代表了三個發展階段，但是隨著技術發展，這幾十年架構本身確實在發生了變化。可以想象，架構在變化，企業也在變化，現在汽車廠生產汽車的方法和 20 年以前是一定有區別的，但沒有很大的區別。我個人不認為企業的數字化轉型，對技術本身以及企業來講會帶來那么大的區別。

回答剛才 Kevin 講的貝殼的案例，一把手是否對于數字化轉型的成功起到決定性因素？這個話題從信息化時代就在談，信息系統能不能做成功，一把手占了絕大的成功因素，領導不重視的話，任何事都搞不成。但數字化只是老板一個人的事嗎？也不是。有時哪怕老板對這個事再重視，下面的人不重視，也解決不了問題。

所以說，一把手的重視確實非常重要，但是數字化轉型本身是企業的商業模式轉型，是人員行為的改變，是組織文化的改變。數字化轉型要想在真正意義上實現成功，需要整個企業的變革做到位，就像敏捷一樣，要把業務參與進來才叫敏捷，業務一旦沒參與進來，那就只是程序員在自嗨。

3中小企業如何做好數字化？ 中小型企業需要做數字化轉型嗎？如何做才能走向成功，“不出大錯”？

陳果：中小型企業當然需要數字化轉型，每個企業都需要。我認為數字化轉型本身沒那么神秘，哪怕你過去信息交流靠人吼，現在靠微信傳遞，這也是數字化轉型。運用數字化的工具去解決了你的業務問題，就叫數字化轉型。

數字化轉型有幾個層面，第一，數字化業務的運作及運營。一旦數字化之后就會形成數據，你可以用數據來驅動業務。平安的馬總有一個關于企業數字化的說法，我非常欣賞，叫做一切業務在線，就是做所有的業務都需要在線上操作。

第二，數據驅動業務。當你的一切業務在線之后，業務就有數據了，這些數據本身能夠形成洞察，反過來能夠讓你的業務進行優化。從這個角度上來講，不管是大企業還是小企業都是一樣的，唯一不同是，大企業可能要自己建一些系統，而且企業規模一大之后，對運營的要求就可能會比較高。就像劃船一樣的，你一個人劃小船，可能劃得特別快，但是要一百個人同時去劃船，就需要有人去指揮了。

大企業的復雜度決定了大企業對管理和創新的要求比較高。但是對于中小企業來講，可能沒有那么多的資源開發定制系統，你就需要用 SaaS 這些方式去賦能，用現成的數字化工具。這就是中小企業的特點。

4數字化越努力，管理水平越下降？ 您此前提到“沒有正確理念的指引，數字化越努力，管理水平越下降”。對于數字化，企業需要在理念上達成什么樣的共識？

陳果：這個論述可能更多偏向于中大型企業，因為數字化的結果是數據，我們看到很多企業現在也出現了這個趨勢，尤其是中大型的企業，每個部門都鬧著要數字化，都在建立自己的系統，沒有一個統一的指揮和協調，最后數據會越搞越亂。就企業的應用信息技術本身來講，它是個管理活動，不是個技術活動，技術永遠是服務于我們業務要求的。

前些年很多人在講業務中臺，現在沒人談業務中臺了，大家說來說去也就在說數據中臺。我認為，互聯網公司做數據中臺是有必要的，因為互聯網公司本身業務是不受控的，比如一個業務做出來之后，讓用戶去填什么企業是沒有標準的，用戶可以按照自己的想法去填。互聯網的業務本身也是快速發展的，新想到的業務馬上要把它做出來，你不可能制訂很多預先的標準，也不能有很多條條框架。

當業務在不同的渠道跑起來之后，會產生很多數據，這些數據都不規范，需要建立數據的清洗、整理、加工、打磨等等，要對數據做很多處理之后，才能夠讓數據規范化，滿足我們對數據分析的要求。互聯網公司的業務形態是天生是需要有中臺，來對數據來進行處理。

但是傳統企業不是這樣的。傳統企業是有規律，有規則的。如果說傳統企業的數字化轉型也像互聯網公司那樣亂跑，就沒章法了。很多互聯網公司都在燒錢，但是傳統公司比如制造業、餐飲、服裝企業等等，沒有那么多錢來燒，對大多數傳統企業來講，你要先去定規則，要先讓大家有標準，把規則和標準用數字化的工具來實現之后，才能減少別人的負擔，不然就會越搞越亂。這就是為什么我說，對企業來講，尤其是傳統企業，數字化越努力，你會把后面搞得越亂。

對于企業來說要先去理清楚，大家有個統一的目標，統一的共識，然后再往下去做數字化？

陳果：是的，我觀察到一個很有意思的現象，就是互聯網企業和傳統企業干 IT 的人在某種程度上是互相鄙視的。國內外的互聯網大廠絕大多數的收入都是從廣告來的，互聯網公司實質是個廣告公司，通過流量變現。很多互聯網大廠確實賺了很多錢，并且也籠絡了很多優秀的人才，可以說，大多數優秀的科技人才都在互聯網大廠里面。對傳統企業來說，人才上就失去了優勢。

但是傳統企業和互聯網公司相比，在運營上是有很大的差別的，它們對于技術應用的方式，包括應用背后整個架構的方式是非常不一樣的。現實情況就是，傳統企業的人會覺得互聯網公司不懂業務，互聯網公司的人會覺得傳統企業的人技術都太爛、太老了。這就是我觀察到的 IT 行業一個很現實的現象。

5頂級科技人才應該在科技廠商，而不是在實業企業 您怎樣看待中國數字化人才的能力水平？企業需要什么樣的數字化人才？

陳果：人才的能力素質模型取決于他所在崗位開展工作的需求。企業的數字化轉型有兩個抓手：

1、 技術應用：包括企業架構管理、技術架構管理、新技術應用。

2、 組織變革：包括實施業務流程、促成新的工作方式和文化。

而為了推動組織變革，首先自己必須對業務運營的實操非常了解，例如你要做供應鏈數字化，必須得懂供應鏈運營，要做人力資源數字化，必須得懂人力資源管理。

所以，企業需要的“數字化人才”是精通信息技術、業務運營和變革管理的復合型人才。在第一個方面，中國的科技人才和歐美相比，絕對數量并不低了，在程序員社區 GitHub 上中國人已經具有相當的人數優勢，雖然創新和協作能力的水平還有待提高，但總體技術素質和歐美的差距在縮小。主要的挑戰在于怎樣把技術和業務相結合。

最近這些年我觀察到一個現象，一些實業企業在管理實踐中，追逐尋找“技術高手”來領導企業的數字化轉型，這樣的高手典型畫像是：名牌大學計算機專業或者具有海外計算機科學相關專業的教育背景，職業生涯早期在國際科技大廠（例如微軟、IBM、谷歌等）從事軟件研發；隨后，在中國互聯網熱潮中，被高薪挖到中國互聯網大廠（例如阿里、騰訊、百度等）從事技術管理工作。他們進入到實業企業領導數字化轉型的職業發展，可能也離不開資本方和獵頭公司的推手。

實業企業的數字化轉型的領導人，究竟需要 CIO/CDO，還是 CTO？

CIO/CDO 是一個業務角色，而非純技術角色，information 的實質是業務數據和數字化流程，技術只是工具，他的使命是：

理解技術的業務價值，一方面提升業務控制能力，一方面提升業務創新能力。

管理企業架構，理解業務需求，理順技術建設優先級 。

應用信息技術來支持業務流程，創新商業模式。

推動企業內應用信息技術的組織變革。

而 CTO ?則是技術團隊和技術內容的管理者，是科技組織的靈魂人物。他的使命是：

創新技術，緊跟技術潮流。

持續發展科技組織，培養科技人才。

追求開發工程卓越（engineering excellence），降低技術債務（tech debts）。

快速交付高質量、可持續的軟件系統。

實業企業數字化轉型究竟是不是要做成軟件公司呢？如果是，它就需要具備“技術高手”特質的 CTO 來引領，而對于那邊不想變成軟件公司的實業企業，應該是 CIO/CDO 特質的領導來引領數字化轉型。

從社會總體利益最大化的角度，應該把技術創新的使命交給科技公司，讓科技公司做出最好的產品來造福社會；而實業企業的定位應該是“使用技術”，盡可能使用現成科技，而不是去搞科技發明；實業企業去囤科技的技術高手，既是不理性的“人才高消費”，也造成了社會資源的浪費。科技本身并不是實業企業的差異化競爭優勢；駕馭好科技，將科技應用到業務中的能力，才是企業的差異化競爭優勢。

嘉賓介紹

陳果，波士頓咨詢（BCG）董事總經理，負責 BCG 的數字化實施咨詢部門 Platinion 在大中華地區的業務，為企業提供企業 IT 解決方案和數字化產品的咨詢服務，包括架構規劃、人性化設計、敏捷轉型等。

霍太穩，極客邦科技創始人兼 CEO，InfoQ 中國創始人，極客時間創始人，TGO 鯤鵬會發起人。