知其所以然，數字化轉型是必然選擇？

數字化轉型盡管現在每個企業都在提，而且國家政策也頻出不窮，國家機構也在發布各種白皮書以及發起會議討論，但是數字化轉型真正是否有價值要看民營企業是如何對待的，因為國企承擔的不僅僅是生產的職責，更重要的是代替國家意志探索新技術與產業升級，如果某個方向的項目失敗了對于企業本身影響并不是特別大，但如果民營企業選擇了數字化轉型，只能說明一點那就是數字化轉型能夠幫助他們提質增效降本，別無其他。

但是當前有許多企業本身并沒有參與到數字化轉型的建設當中，但是對于數字化轉型的概念卻非常熱衷，甚至不惜花費成本參與到各種培訓當中。主要是因為第一點數字化轉型既然是國家提出的方向，甚至有眾多支持的政策，作為企業還是應該重點關注的，比較國家所倡導的方向或者政策很可能就是未來的方向或者風口；另外就是企業在發展過程中如今面臨的行業市場競爭越來越激烈，不僅來源于同行業企業與產品的升級與創新，更加來自于互聯網基因企業切入到傳統行業市場而形成的全新競爭壓力，因為打敗你的可能不是同行業而是跨行業的，方便面永遠不會想到是外賣將自己的市場分廠打壓，MP3與數碼相機也不會想到龐大的產業竟然會被手機全部集成，由主機廠變成了配套單位。由于互聯網基因導致了大量的業務形態發生更改，而且許多企業老板也都親歷了這個過程，所以對于互聯網+制造業或者說數字化轉型本身就有一些向往。

同時伴隨著電子商務、移動互聯網的發展，需求更加多樣化，消費節奏越來越快，由之前的增量市場逐漸衍變成存量市場，企業也需要提高自身能力來適應不斷升級的客戶需求。

綜上，從國家政策、企業自身發展來看，數字化轉型不能說是企業的必然選擇之路，但是肯定是需要重點關注的方向。

企業進展如何？

既然數字化轉型是企業必須要關注的方向，那么企業在數字化轉型方面到哪種程度了，目前企業數字化轉型成長最快的領域分為以下幾個方面：1）集團視頻會系統、協同辦公、人事管理；2）以ERP為核心的訂單管理；3）集團統一采購；4）銷售端的直播帶貨、線上電子商務等。就目前個人接觸的民營企業數字化轉型來看，一般ERP企業肯定都有，OA企業一般都會涉及，MES系統許多企業都嘗試過，但是許多企業上線的并不完全，或者只是上線了部分試點車間。ERP的剛需在于銷售訂單、物料管理，OA的核心在于基本辦公需求，所以在增量為主的階段，企業并不是特別重視生產制造管理，而且潛意識當中生產過程只有上人就可以解決。但是在經營成本逐漸增加、客戶質量要求遞增的時候，很顯然ERP+OA的組合已經經不住市場的毒打。所以未來在總裝出庫分廠必須上線MES已經是共識，這樣看來生產過程管理的系統并沒有過時，反而會在未來幾年需求有所上升，由試點逐漸普及到各個車間。但是個人認為MES的真正需求并不是由內部發起的，而且客戶對于質量數據的要求會倒逼企業進行MES改造。

數字化轉型與信息化之間

數字化轉型是一次傳統行業與云計算、人工智能等新型技術全面融合的過程，通過將企業上下游生產要素、組織協作關系等數字化并科學分析，進而完成全鏈路的資源優化整合，推動企業轉型。信息化是IT支撐業務的概念，IT為了實現業務的功能來建設信息系統。按照概念來講仿佛數字化轉型是在信息化的基礎之上的延續，但是還是那句話，民營企業不需要將精力集中在自己是信息化建設還是數字化轉型，白貓黑貓抓住老鼠就是好貓。所以在與乙方交流的時候，只需要將必要性論證清楚即可，其他的都是點綴。

一般來講數字化轉型分為兩類，數字化重構與數字化場景優化，數字化重構指的是在現有業務基礎上利用數字化重新構建商業模式，更多的偏向于開源，但是新的商業模式哪有那么簡單，移動互聯網飛速發展這么長時間，可以稱得上商業模式重構的屈指可數，比如滴滴打車，自己之前沒有車的基礎上成了全國最大的運營車管理公司，比如美團外賣，在自己沒有廚師的基礎上成為了全國最大外賣運營機構；所以數字化轉型對于企業來講更加貼地氣的其實是數字化場景優化，利用數字化技術更改某個業務場景，從而提質增效。

長期作戰準備的心里

不止是一個客戶之前都在項目過程中問過我，是不是我們把這個項目做完了就以后不需要投入只享受成果了，我非常理解客戶的心情，可是又不得不說一個殘酷的事實，企業端的項目沒有是一錘子買賣的，利用數字化技術對企業業務進行改造升級，并不是買一套CAD或者office那么簡單，肯定會對企業的組織機構、人員角色以及工作方式發生更改。所以在很多項目中，我們發現數字化可視的項目業務人員排斥心理很少，因為之前需要他們花大量時間梳理數據及可視化報表，但是變成了自動化；但是如果增加了某個功能，業務人員往往是非常排斥的，因為需要他們配合太多事情了。所以我們一般都會看到幾個關鍵詞：一把手工程、長期戰略、功能迭代等詞匯都是因為以上因素。所以如果某個企業已經思考明白自己需要哪個系統支撐自己的業務，否則如果希望完成一系列的升級，還是需要有一個相對比較合理與完整的規劃步驟，將長期規劃與局部建設協同進行，形成小步快跑的態勢。

而且我們也要認知到數字化升級是業務與技術雙輪驅動的，并不是完全依賴于用戶需求，正如某非著名咨詢顧問的那句名言：沒有實現不了的需求，只要有資金支撐與時間周期。因為我們需要了解企業數字化轉型的本質：借助于大數據、AI德國技術打通企業生產經營的各個環境，加強業務與技術融合，從而實現資源優化配置與管理粒度增加。

項目未行，目標先定

一般面向B端或者政府端的項目，都會劃分為可研、立項、建議書、實施，其中可研解決的是能不能干的問題，防止有些人員異想天開或者胡思亂想提出一些不貼合實際的想法，立項解決的是這個項目為什么要干的問題，其中就是項目目標，所以項目的必要性是非常難思考的一件事，但又是一項必須提前思考的任務，每個企業業務不同，行業背景不同，面臨的競爭不同，造成項目目標肯定千差萬別，但一般都是幾個方面：管理精細化、產品差異化、服務精準化、決策科學化。

管理精細化：之前在增量時代，有些浪費是不用關注的，因為對于企業營銷很小，大家都在競爭市場份額，但是如今演變為存量時代，則需要精細化運營，比如某車企對于售后備件的考核之前是雙月考核，很顯然當你發現任務完成不了的時候，已經為時已晚，因為沒有辦法及時干預，所以需要利用數據實時驅動考核，一旦發現異常及時干預；

產品差異化：紅領模式引領力大規模定制的浪潮，之前是批量生產、規模化生產用于降低成本，但是隨著物質逐漸被滿足則會變成如何將產品賣出去的業務狀況，所以個性化定制來吸引客戶則是不得不關注的方向之一，畢竟前三十年大家發現穿一樣的衣服會覺得自己時髦、趕潮流，而現在更多的是一種尷尬。

服務精準化：當自己每每收到3萬一平米售房的傳單時，我就知道我自己被高估了，其實并不是房子貴，而是面向的客戶不對，以后利用數據去尋找自己的客戶一定是未來的方向，對客戶進行數據運營（CDP）是消費品的必選之路。

科學化決策：之前更多的決策都是依賴人工經驗，盡管數據有許多誤導之處，也不一定說以數據為驅動的決策一定是正確的，但一定比憑經驗決策更加合理一些。

專業的人干專業的事情

不管是大型企業還是中小型企業，只有立足當下才會對企業發展產生益處，根據某公眾號或者某論壇學來的半吊子理解，盲目的進行數字化改在反而不僅不會產生立竿見影的效果，反而會造成企業管理的混亂。所以雖然現在許多企業擅長白嫖方案，但是找一個相對比較中立的咨詢顧問（注意不一定是咨詢公司）對企業現狀、行業現狀進行調研與理解，給出比較貼合實際而且可以執行的路徑方是正道。

因為數字化轉型不僅僅是上線系統那么簡單，系統牽涉的部門以及組織越多就會造成更嚴重的影響力，涉及到企業的戰略、組織、文化、技術等方方面面，是一項復雜的系統工程。如果企業希望深度參與，需要在轉型的過程中定期評估效果，不斷調整和優化工作思路以及實施步驟，確保最終目標實現，所以有一個相對比較中立的咨詢顧問參與還是非常必要的。

總之，數字化轉型對于企業是不是必要的，因企業而已，并沒有統一的回復，但是肯定是企業近幾年必須關注的方向。同時數字化轉型項目并不是一蹴而就，需要漫長的時間投入與資金作為保障，也沒有統一的標準的解決方案用以套用，所以在有些時候以輕咨詢的方式介入反而會事半功倍。