數字化發展已不是“選擇題”，而是關乎生存和長遠發展的“必修課”。這句話每一個材料都會提及，而且也經常在談產業數字化、數字化產業的相關內容。十四五規劃提出“加快數字化發展，建設數字中國”，國資委也適時推動國有企業數字化轉型，全球應對新冠肺炎疫情大考以來，數字化轉型的必要性和緊迫性進一步凸顯，轉型升級已成為后疫情時代企業發展的必然之舉。

為企業數字化轉型提供了國家戰略引領，加快利用數字技術推動產業轉型升級已成為社會共識。在這個大背景之下，國內外的眾多企業積極布局進入了“數字化轉型”的大軍中，比如依托三一重工的“樹根互聯”、依托美的的“美云智數”、以海爾為主體的“海爾卡奧斯平臺”、依托富士康的”工業富聯“、依托徐工的”徐工漢云“、依托京東的”京東科技“、依托聯想的“數據智能事業部，除了這些還有用友、百度、聯通、海康威視等，另外華為、阿里等以云計算為基礎打造面向各個行業的數字化轉型方案也是數字化轉型的一股新勢力，在數字化轉型領域仿佛是”忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開“。但是我們還是想來一次靈魂之問，這些數字化轉型的新勢力們”是否如當初所愿？是否成為了企業業務增長的新引擎？

個人作為這個行業當中的從業者，之前是某ISV、質量管理/生產執行過程解決方案規劃與踐行者，如今衍變成了數字化轉型的架構師，許多從業者在背后都會說數字化轉型其實就是信息化，因為自己做的事情就是信息化的事，對于這樣的論斷無論是怎么樣的反駁都是蒼白的，因為很顯然每個做數字化轉型的企業都在避免將自己定義為信息化從業者，不管是從融資的角度還是與客戶溝通的角度，將自己身份定義為信息化都是不可接受的。

其實之所有有這樣的誤解，因為當數字化轉型企業在客戶處侃侃而談的時候，發現客戶沒有MES或者沒有SCM，這樣就會出現數字化轉型沒有數據的尷尬場景，所以最終都會提交一份解決方案，該解決方案包含了信息化+數字化轉型的解決方案，但是信息化的建設優先級很顯然高于數字化平臺，所以就有了一種這個數字化轉型的項目仍然是信息化項目，但是按照解決方案的跨度來講，很顯然數字化轉型的解決方案是遠遠高于信息化解決方案的，兩者的定位屬于：信息化提供數據，數字化轉型提供正確的數據以及應用。

詳情：企業數字化轉型：信息化與數字化之爭！

在做信息化項目的時候我們經常會提及某ERP、某MES項目是一項復雜的系統工程，其中牽涉大量的項目過程管理及風險管控，包含了大量對于業務流程的咨詢及梳理，按照目前看數字化轉型的解決方案大部分還是以核心平臺+智能化應用的方式為主，實施難度就目前的經驗看是小于ERP與MES這類對企業業務沖擊比較大的系統，但是項目管理過程的復雜也不遑多讓。

正因為是如此，不管是信息化項目還是數字化轉型項目，甲方都會非常謹慎，這個需要乙方在跟進項目的時候保持良好的心態，畢竟我們自己家十萬塊錢的裝修也需要貨比三家，更何況是花了幾百萬對于業務沖擊特別大的軟件系統。所以甲方的可研、立項以及建議書等階段的論證，需要站在更加客觀的角度去參與，不應該妄自菲薄、也不能太過于虛妄，畢竟客戶也需要給自己的領導、企業解釋、闡述項目的必要性，即投入產出比，面向B類的項目當你認為沒有競爭、一切順利的時候，往往就是項目風險最高的時候。

也正因為數字化轉型項目的復雜性高、周期性長，造成了凡是希望迅速入場然后融資套現的企業進退兩難，因為急需投入的話，好像投入更多也不一定會迅速獲得很多客戶或者項目，因為這類項目與面向C類客戶是完全不一樣的，C類客戶只要你投入資金宣傳推廣，客戶肯定是增加的，但是面向B類的項目投入資金并不一定會有顯而易見的效果出現，因為這類項目一般都是按照可研、立項、建議書與定供應商的流程來走的，而且這也是項目預算充分，且企業認可的情況，有的項目拖三四年屬于正常操作。

這就每個項目都需要銷售與售前長時間去運營，需要企業投入大量的資金與時間，即使是100萬左右的項目拿下來銷售也需要費九牛二虎之力，所以靠這樣的業務真的可以成為巨頭企業業務新的增長引擎嗎？目前看至少短時間之內只能當做故事來講，因為需要長時間修煉內功，現在還是群雄逐鹿的階段，沒有哪一個企業是很顯然居高臨下的。

但是對于部分企業來講，這種解決方案最大的優勢并不一定是在某個項目上賺了多少利潤，而是將客戶運營起來了，正在做到了“以客戶為中心”，但是這樣的企業必須要有相應的硬件作為支撐，如服務器、電腦、網絡、大屏、攝像頭、平板、打印機、機房或者其他系統等，但僅僅是部分企業，因為畢竟我們不能在運營客戶的時候向他們推銷挖掘機或者家具家電，所以這樣看的話，聯想、華為、惠普、用友、海克斯康等顯然比海爾與三一更加適合，因為每個企業對于電腦、服務器、大屏都有需求，但總不能指望每個企業都買挖掘機吧。

認真的甲方客戶有時候則會較真，認為乙方提供的數據平臺+應用的解決方案并不是數字化轉型，因為并沒有發現有新的業務產生，這種情況很顯然是對于數字化轉型的理解有了一些偏差。其實數字化轉型的落腳點的確是轉型，但是轉型分為創造新的業務模式與優化現有的業務方式，創造新的業務模式何其困難，前幾年還經常被引經據典的GE，工業物聯網平臺已經被出手，所謂紅領模式的個性化的確造了一陣創新的旋風。但是模式創新相對比較艱難，畢竟通過線下購物改為線上購物的支撐平臺與購物習慣差不多走了十幾年才有現在的規模。

所以大部分的數字化轉型還是以當前業務的優化為主，比如之前的Excel數據處理衍變成大數據平臺，之前的人工巡檢衍變成IOT數據采集，之前的人工查看衍變成機器視覺，所以數字化轉型不一定是需要一個新的業務模式出現才是轉型，現有的業務模式優化也隸屬于數字化轉型的范圍。信息化更多的是業務流程優化、線下搬到線上，數字化轉型著重在于業務方式的更改。

那么就出現之前有段時間公眾號討論比較熱的問題“如果沒有做好ERP的企業，可以談AI嗎？”，很顯然這種問題是傳統信息化范疇與數字化轉型之間的討論，對于這種問題的回答顯然是肯定的，在企業沒有做好ERP的時候，完全可以談AI，但是只能談其中一部分，為什么這么說呢，因為AI在企業當中的應用分為感知智能與認知智能，屬于戰略與戰術的關系。

1）erp屬于認知智能，屬于科學決策的范圍

認知智能需要一大堆的數據，企業信息化架構，打通流程，需要大量的業務數據作為基礎，在這種情況下如果企業沒有上線ERP、MES等信息化系統，希望打造以AI為核心的科學決策很顯然是天方夜譚，因為企業連AI訓練的數據源都沒有，因為你不能指望基于AI的科學決策的數據源是EXCEL整理的。

2）機器視覺等單點業務屬于感知智能

但是單點的業務智能根本不需要大量的信息化數據作為基礎，比如OCK算法依據的是紙質單據，不一定需要企業上線ERP或者MES，仍然可以給企業帶來業務價值。之前由人工巡檢的衍變成了機器視覺自動識別，也不需要ERP，仍然可以給企業帶來價值。

所以我們可以說信息化與數字化轉型是相互依存的，也可以說兩者之間完全屬于兩個領域，這兩個觀點在我眼里都是可以接受的。

綜合來講，企業數字化轉型當前投入的企業眾多，但是真正已經賺取利潤的相對比較少，與其說企業將數字化轉型作為未來新業務的增長引擎，還不如說企業是將數字化轉型的解決方案只是為了增加客戶粘度，構建以客戶為中心或者以解決方案為中心的客戶運營模式。

那么在這種情景下，比如小米、聯想、華為、惠普、用友等很顯然比海爾、三一、富士康更加適合，因為前者有強大的硬件（大屏、電腦、打印機、平板、服務器等）作為B端客戶的營銷縱深，但是也帶來一個問題，就是硬件與軟件銷售往往是不同的事業部負責，造成銷售往往是兩批人進行跟進。

那么如何將軟硬件結合在一起，由一個銷售負責運營一個客戶來節省運營成本則是企業的一個課題，個人認為這類課題的解決方案在于扁平化組織、唯一的客戶代表，另外就是售前強大的資源協調與整合能力。