不論供應鏈上的供應商，還是渠道分銷鏈上的分銷零售商，都是品牌/制造企業的“業務伙伴”，這個鏈條的數字化模式取決于商業模式設計，而商業模式設計取決于品牌/制造企業和業務伙伴的利益關系——是基于交易的博弈模式，還是基于分配的協作模式。
由于中國幅員遼闊，具有區域市場層級分布的特點，品牌專賣行業從?2000年前后興起到今天，渠道模式經歷了三個發展階段：
1、第一個階段從90年代后期到2005年左右，品牌專賣企業一端抓設計和產品供應，一邊抓品牌推廣和批發銷售，對于銷售終端基本沒有控制，加盟商和品牌商基本只存在批發交易的關系。
2、第二個階段是2005年到2015年，這個階段品牌商為了提升銷售終端的運營標準化，確保品牌形象，同時，對渠道庫存和終端動銷情況有準確信息，從而優化供應鏈反應，降低存貨風險，對加盟商的標準化運營和終端銷售POS機應用提出了要求，有些加盟體系執行較好，分銷體系的整合度提升；不過，仍然存在加盟商和品牌商的商務和信息博弈的問題。
3、?2015年后，進一步加強渠道控制和整合成為行業共識，這階段涌現出來了一些有代表性的商業模式，例如“海瀾之家”的聯營模式，對加盟商的商品和資金進行集中管理，確保加盟商的投資收益率，前述兩個階段的傳統品牌企業也努力向更緊密的渠道協作模式轉型，例如安踏的渠道轉型就取得了優異的成績，并且在今天進一步發展為DTC模式。
渠道模式的三個發展階段，使得品牌商的渠道數字化手段也從批發銷售系統（ERP銷售模塊），發展為“分銷系統+松散POS系統”，這個階段品牌商都會采用補貼或者強制手段要求加盟商使用品牌商提供的POS系統；最終發展為“零售商品運營系統+緊密POS系統”：
制造企業的供應鏈整合有類似的發展規律：最初，和供應商的交易關系僅僅在于招投標、供應商準入、價格管理和線上訂單處理，這和銷售端的批發的原理是一樣的；進一步，制造企業和供應商之間可以在產品設計、庫存、訂單、交期承諾、產能、生產計劃等各個環節，進行更多的協作，這和分銷渠道管理中品牌商和零售商協作的道理是一樣的；而終極目標是制造商和供應商建立緊密的利益聯結關系，正如品牌商直接管控加盟零售商終端，保證零售商的加盟費投資收益，制造商可以有效調度、利用供應商的產能，確保供應商的資產收益率。
從供應鏈數字化的角度，eProcurement + SRM是第一階段，主要支持交易關系建立，這是很多企業做供應鏈數字化的第一步；而SCM平臺則支持更深入的協作，十多年前我為某家國產汽車上實施ERP時，他們曾經有計劃給其供應商補貼，推進供應商上標準化的經濟型ERP系統，從而實現和供應商的信息對接；到產業互聯網階段，供應商產能上云，利用新技術（例如區塊鏈、聯邦計算等）確保供應商的數據主權，同時又更便于制造商統籌安排。
從中國的商業現實來看，渠道商業模式變化很快，二十年間已經升級換代到第三代，成功轉型的企業能取得商業成功，而從批發向聯營轉型不力的企業大多發展不利。而與之原理類似的制造業供應鏈轉型卻沒有發生這么有節奏的行業性變化，不過，我今天發現的這三段式規律應該挺有意義的，制造業供應鏈轉型應該借鑒品牌專賣行業的渠道轉型。
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