企業數字化轉型已經成為了當前的高頻熱詞，一千個企業有一千種不同的應用場景，但方法論總是相同的，今天為大家來講解一下數字化轉型從有意識到落地避坑的那些事。

首先我們來看一下下面這張圖：

這是杭州靈隱寺數字化建設的一個成果交流，想必大部分人都看到過，對于這張圖，一千個人可能有一千種不同的看法， 有些人會說：

看連寺廟都在做數字化轉型了，我們還有什么理由不跟進？

寺廟的大數據做的不錯哦！

連寺廟都有數據化意識了！

靈隱寺在數字化方面肯定投入了不少資金，舍得投入！

靈隱寺的數字化系統做了不少，從協同到人事，再到物聯網，很了不起

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看過這張圖，我們換位思考一下，如果讓你來做數字化，你會如何進行？

從到1開始做數字化如何做？

首先要回答以下問題：

數字化從哪里來？

數字化從哪里開始？

數字化怎么做？

數字化有沒有盡頭？

今天分享的內容就是以上問題。

個人認為企業的數字化轉型源于意識，始于對標。

大家思考一下在我們日常的工作場景中，是不是這樣，大家希望用數字化來改善管理、提高工作效率，這就是意識的開始，然后意識有了，接下來就是從哪里開始做的問題，大家第一個想到的肯定是對標學習，在行業內找同規模、有影響力的、數字化做的比較好的企業去上門學習，看別人是如何做數字化建設的。但是很多企業做對標學習總是不得要領，看似組成了一個龐大的團隊去學習，結果走馬觀花，不得要領，最后走一圈出去除了吃吃喝喝，沒學到他人精髓，那么一個有成效的對標學習是怎樣的？建議從帶、看、學、定四個方面進行。

帶：帶目的、帶問題、帶誠意

數字化轉型的學習不是走過場，更不是觀光旅行，前期要帶著問題去尋找對標公司，如何尋找？從行業、協會、朋友圈尋找數字化標桿企業，對于標桿的理解如下：標即標準，桿為方向或為榜樣。向標桿企業學什么？企業在確定學習標桿之前首先要回答如下問題：

誰是標桿？

為什么是標桿？

對標哪些方面？

哪些領導參與？

哪些部門參與？

什么時間去？

交流時長？

與會者是否準備好問題？

看：?此階段，本人認為有五個必看；

第一看?，組織管理能力；

第二看，技術與業務的協同能力；

第三看，?對IT的投入支持能力；

第四看，?對數據的深入應用能力；

第五看?，踩了多少坑，趟了多少雷；

企業數字化轉型是一個復雜的工程，涉及技術與業務的融合、組織與管理的變革、投入與產出的比對，此外企業還需堅持長期主義，要有很強的試錯能力，所以在進行對標學習時，這五個方面十分重要。對標學習不是去看標桿企業引進多少套軟件系統、數據看板做的如何炫麗，要透過現象看本質，學其成功背后的邏輯，例如流程管理，在每個企業里，都是已經存在的。總體來說，流程在所有的企業中，都是大同小異的。但是，現實中，流程一方面體現效益增值的過程，另一方面反映企業做事情的效率，其結果是各個企業執行流程的效果是很不一樣的。學習標竿企業，關鍵不是學其如何制定流程，而是學其流程的各個節點、節點的內容以及節點之間的關系。因此，浮于表面的流程學習意義不大。

學：學其文化、學其方法、學其措施

數字化轉型成功的企業必定有一套成熟的方法論，必定有其獨特的企業文化、數字化文化來支撐龐大的數字化轉型架構，必定有一套行之有效的管理措施來確保相關制度的落地，優秀的企業都有一套正確的數字化轉型方法論，所謂"磨刀不誤砍柴工"，對于標桿企業要認真的研究、深入的學習，通過深度研究標桿企業方法論可以幫助學習企業透過現象看本質，更為系統地理解標桿企業背后的土壤環境。所以對標桿企業要學其措施，比如組織氛圍、文化架構、決策機制、授權模式、等方面的經驗借鑒，要學習了解標桿企業組織是如何協調把技術與業務整合在一起的能力;學習其在整合過程中如何溝通、如何讓多部門共同參與、提升跨組織協作能力等等。

定：定班子、定團隊、定規劃、定路線、定投入、定標準、定責任、定績效

標桿學習不是一味模仿。標桿學習不是鼓勵企業之間進行盲目的效法，而是在于尋求超越目前的最佳實踐并找到管理和經營的新方式。可以說，標桿學習是一個模仿與創新并舉的循環往復過程。能否有效創新，直接關系到企業能否獲得長期的競爭優勢。

因此學習之后，企業采取相關改進措施很重要，但整改也并不是一蹴而就的事情，改變從點滴做起，小的積累是大的改變。要學大同更要學小異。數字化轉型亦是如此。因此企業要做如下工作：

確定數字化轉型委員會領導班子并確定負責人，建議是一把手；

組建數字化轉型團隊，CIO為第一負責人，各業務部門負責人輔助；

根據企業現狀制定未來三年數字化轉型規劃，要求具有可落地性；

根據企業現狀確定數字化建設路線圖；

根據數字化建設路線圖確定投入資金，不要吝嗇；

規劃先行，標準為王，無標準不建設；

確定相關工作責任，責任田劃分到戶，落實到個人；

責任與績效掛鉤，賞罰分明，先期以獎為主；

對標學習結束了，數字化建設工作也要提上日程了，這個時候大部分企業會忽略一個關鍵動作，就是摸家底---從各個方面詳細摸底：

第一，要摸清當前企業的現狀：

公司的戰略規劃是什么？

數字化現狀如何？有何不足？

業務管理現狀如何？有何痛點？

第二，摸清當前公司數字化現狀，可以從以下幾個方面進行：

1.基礎設施：硬件情況、網絡情況；基礎設施建設的不足對數字化有何影響；

2.系統應用情況：公司當前應用了哪些數字化系統？使用情況如何？有何不足之處？是否需要升級？還是直接替換？

3.數據安全情況如何？是否有安全漏洞？如何改進？

4.公司會否有良好的數字文化？從高層領導到基層員工對于數字化簡單意愿是否強烈？是否具有數字化管理意識？技術與業務層面是否達成共識？

5.公司是否有專業的組織支撐數字化建設、運營工作？例如是否有數字化運營管理委員會？是否有信息中心？業務部門是否有專人對接數字化建設？是否有專業的考核部門對數字化應用成果進行考核？

6.數字能力：員工的數字化能力如何？對于系統的應用能力如何？流程管控是否科學？數據的應用如何？數據質量如何？

通過做完以上兩個步驟，我們不難看出數字化轉型源于意識，始于對標，然后從規劃做起。

說到數字化規劃，很多人可能想的很復雜，做出的數字化規劃甚至有上百頁，但現實是企業領導能真正看懂、聽懂的有多少？CIO們總是陷入一種專業數字技術思維陷阱，把規劃報告寫的非常的“專業”，什么平臺架構、網絡架構、業務架構、數據架構、數據中臺、區塊鏈、元宇宙統統都用上，里面的內容甚至連自己都一知半解，所以在數字化規劃方面，大部分企業經常存在以下現象：

(1）沒有規劃；

(2）有規劃無執行；

(3）脫離企業戰略、業務現狀、管理現狀的技術型規劃；

企業數字化規劃必須以企業實際情況為基礎，以業務為中心、以客戶為中心、以管理為中心開展，規劃內容包括如下：

1. 建設背景：

當前數字化轉型的背景，提出數字化轉型的迫切性，行業內的頭部企業數字化建設情況簡介、成果簡介、簡單描述即可，勿長篇大論；

2. 需求分析：

重點描述當前企業管理痛點、業務痛點、信息技術現狀與痛點；引起管理者共鳴；當前的難點就在于CIO是否了解企業管理及業務情況，是否具有行業的深度；

3. 頂層設計：

針對以上痛點如何進行頂層設計：業務架構設計、技術架構設計、網絡架構設計、系統平臺架構設計、數據架構設計，盡量用圖表展示，描述時語言要言簡意賅，切勿長篇大論，勿太過于技術化，要通俗易懂，一定要針對痛點而設計；

4. 業務系統應用設計：

這是關鍵內容，針對企業的管理及業務現狀如何進行系統建設，當前有哪些系統，應用情況如何，目前哪些業務痛點需要哪些功能，需要何種信息系統，哪些系統需要數據打通，如何打通，打通以后會解決哪些問題；描述時一定要基于痛點，而非癢點；

5. 價值展望：

即應用數字化系統后的預期效果描述；這里描述針對當前的管理及業務痛點進行數字化轉型后產生的預期效果，預期降多少本，增多少效果，一定要用數據化描述，提升說服力；

在這里我們一定要注意數字化規劃里的三個要點：

1.一定要針對企業的痛點做數字化解決方案；

2.要達成數字化建設目標要哪些保障措施；

3.數字化轉型的價值：同時系統建設實現數據化經營；

那么數字化目標該如何實現？

需要一個執行的路徑來描述：遠期目標是什么？近期目標是什么？當前目標是什么？切忌不要搞什么五年、十年的數字化規劃，三年足夠。

做數字化規劃的五大關鍵點：

1.規劃要精而準，而非“大而全”，要直擊企業痛點；

2.需求點組合，不是"熱點組合"，任何數字化建設一定要基于需求，而非社會熱點，只有需求才會有落地性，熱點是空中樓閣，難以實現；

3.為我所用，不是"盲目跟風；數字化建設一定要實用，腳踏實地，解決企業問題，而不是趕潮流，追時髦；

4.達成共識，不是"形成報告"；數字化建設企業內部共識很重要，而不是用書面報告代替共識；

5.速贏落地，不是"整體啟動"；數字化建設一定要一個切入點快速落地，贏得信心，而非貪大求全搞大項目、搞規模；

那么編寫數字化轉型規劃應注意什么？

第一；一切以企業實際情況出發，不要盲目抄襲；

第二；直接業務場景痛點，而非癢點；

第三；書面方案及會議匯報不要太過于技術化，要通俗易懂；

請注意：一個達成共識的、沒有很多創新的規劃方案，遠遠好于一個有很多創新，但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的規劃方案。

在這里我們不難看出：不管是在數字化規劃還是在數字化建設過程中共識很重要，信息部門要獲取一把手的共識、領導層的共識、業務部門的共識、信息部門內部的共識。

但在實際的數字化建設過程中，往往理想很豐滿，但現實卻很骨感。企業會面對來自技術與業務層面的兩大挑戰！

除了面對以上的挑戰，我們還要面對各種坑！接下來為大家介紹一下在數字化建設過程中有哪些坑：

1、貪大求全，步子太大：

這是企業初次做數字化轉型的常見問題，企業領導以為做數字化轉型很簡單，就是買軟件建平臺，就將市面上最流行的技術與平臺統統做上，什么中臺、什么區塊鏈、甚至元宇宙都要做，連最基礎的數字化基礎都沒有，就想玩中臺，連最基礎的數據都沒有就想玩大數據，這是癡人說夢，有句話說的好，步子太大，容易扯蛋（淡）。

2、基礎不牢，地動山搖：

在當前很多企業數字化基礎很薄弱，連信息部門都沒有，甚至都沒有IT人員，有的企業稍微好點，有IT，但機房基礎環境很差，甚至連最基礎的防火墻都沒有，一旦被病毒入侵，100%服務器會黑，導致數據全無；一個連網絡都不穩定的企業怎么建立穩定的數字化系統訪問連接，所以數字化基礎很重要，企業應重視基礎建設。

3、一把手的問題：

主要表現在一把手只是口頭上承諾，口頭上重視，但在實際的數字化建設過程中態度總是模棱兩可，對數字化的態度總是搖擺不定，導致大量的數字化建設時間被白白浪費；同時又的企業一把手還會走入另一個數字化管理極端，就是過度干預數字化建設，總是以脫離企業實際的想法來做數字化建設，例如再沒有任何數據基礎的情況下要求做數據大屏；數據大屏還沒建設完成又提出做數據中臺，數據中臺項目還在進行又提出做區塊鏈...............不管一把手是口頭重視還是過度干預，數字化轉型肯定失敗。

4、系統選型期：

在數字化建設過程中，系統選型期間的幾個大坑包括如下：

（1）業務部門不參與：

以數字化都是技術活，業務部門不懂技術為由不參與前期選型過程，但在信息部門選型確定后又提出各種不滿意；

（2）領導不知情：

這是缺乏溝通的表現，業務領導不知情，將直接影響數字化項目是否立項、驗收等環節；

（3）未達成共識：

信息部門與業務部門就數字化建設的目標、所選擇的系統未形成統一的意見，各持己見，甚至自行決定選型結果；這樣做的后果將直接導致系統爛尾；

（4）過度在意成本：

數字化建設是需要大量資金支持的，但在顯示工作中，領導甚至是商務部門總是以價格過高為由對系統進行瘦身，對功能進行減配，結果造成后期系統建設反復，重復購買、重復錄入、重復建設；

5、系統實施期：

系統實施是數字化建設的重要環節，在這一過程中會有如下幾個大坑出現：

（1）需求收集不徹底，需求反復：

業務部門需求不明，朝定夕改，總是反復，導致系統實施無法進行，要知道在數字化建設過程中，反復即成本；

（2）軟件公司不給力：

這主要表現在軟件產品功能與售前期望有差異，淪為買家秀與賣家秀；軟件公司實施人員行業深度不夠，專業業務能力不足，導致實施效果大打折扣；實施團隊人員頻繁變動，造成信息斷層，影響實施效果；

（3）流程未經梳理就直接照搬至線上，導致大量流程堵點、卡點，影響企業正常的工作開展；

6、上線應用期：

很多企業以為軟件上線了，數字化建設就完成了，其實這是非常錯誤的一種想法，系統上線只是數字化建設的開始，因為我們還要經歷軟件的應用與運維管理兩大重要階段，在這一過程中會有如下大坑：

（1）應用無管控：

系統上線之后，對系統的使用情況無人管理，造成數據的及時性、完整性、準確性、流程的審批效率、審批質量無法保障，系統內的數據難以體現應用價值；

（2）系統問題解決不及時：

比如系統的BUG修復不及時，影響業務部門應用，二次開發的需求無響應，導致業務部門需求無法滿足，對系統失去信心，最后可能會棄用系統；

以上六大問題，是數字化轉型建設期的幾個常見問題，也是大坑，希望對大家有所幫助。說了這么多，想必大家對數字化轉型建設現在又了更深的理解：

1. 數字化不是技術提升，是企業整體業務能力的全面提升；

2.數字化單一技術應用，是業務驅動的合理技術應用；

3.數字化不是簡單系統互聯互通，是業務驅動的有效信息交換和整合；

4.數字化不是系統重構，是信息化的持續改進和提升進程；

5.數字化不僅是內部問題，更是外部環境驅動的能力優化和調整；

6.數字化不僅是系統，更是企業內部共享、協同及決策能力提升；

7.數字化不是信息部門工作，是企業戰略，所有人員共同參與；