企業IT治理領域從來都不缺新概念，每隔幾年就來一波。使得那些在企業里搞數字化落地的朋友怨聲載道：這么多新概念出來，你們賣解決方案的掙錢倒是很“敏捷”，再這樣下去，企業的那點家底，遲早被你們掏空了。數字化轉型，該不會是收企業的智商稅吧？

我有許多中小型公司老板朋友，他們經常跟我抱怨：企業里的MRP2 報表數字還沒對齊，中臺就來了；花了幾百萬上“中臺”，剛把“數據孤島”打通，又說要搞“低代碼”了。上數字化找死，不上等死，你就說讓我怎么死吧。

01、企業買軟件，實際上買的是治理方法論

任何的企業治理軟件都只是技術手段，技術解決的是業務的問題，企業治理軟件的本質就是企業治理思想的體現。

所以，企業購買軟件，實際上買的是治理方法論。是要解決企業運作過程中出現的問題，是要降本增效。否則excel表格就夠了，要說靈活的話，哪個軟件比excel更靈活？

我們以ERP、中臺、低代碼，這幾個比較有代表性的企業治理方案為例，說一說企業治理方法論的內在邏輯及演變。

1、ERP解決的是，企業大規模生產管理問題

ERP，是由美國Gartner公司于1990年提出的。但是ERP的起源則是要追溯到1965年，針對當時企業出現的供應滯后、交貨不及時等問題，APICS協會提出了MRP（物料需求計劃）的概念。通過MRP管理軟件的信息集成系統，企業對生產制造過程中的“銷、產、供”等實現了信息集成，使得企業在庫存管理上進行有效的計劃和控制。

2、中臺解決的是，企業快速創新的問題

“大中臺，小前臺”，是阿里巴巴在2015年提出來的概念，通過合并相似組織，沉淀核心能力到中臺，很好地支撐前臺快速試錯、快速創新。極大釋放企業創新和變革的能力，如盒馬鮮生、釘釘就是阿里中臺創新的成果。

之前，K哥的文章說過，阿里把中臺做薄，也是為了更好的支撐阿里的“五新”戰略，幫助阿里打造出顛覆式創新業務。

3、“低代碼”滿足了企業“敏捷”的訴求

K哥寫過不少低代碼的文章，低代碼之所以這兩年火了，得益于中小企業對“敏捷能力”的迫切需求。

最近幾年，由于疫情、中美關系等外部環境的變化，導致企業的經營策略發生改變。比如線下培訓機構要轉變成線上線下結合的模式、國內電商公司都紛紛出海。越來越多的企業意識到“敏捷能力”的重要性。

“低代碼”、“零代碼”幫助企業快速建立“敏捷能力”：即買即用、工具模板化、支持少量定制，云端部署，實時在線。

比如，一家傳統培訓機構，在疫情期間，一周之內就部署完成：在線課堂、教師管理、員工管理、客戶管理、客服管理等模塊。如果按照傳統的方式來建設系統，需定制開發或購買套件、采購服務器、買帶寬/租IDC、培訓員工等等。

如果使用“低代碼”平臺，只要購買SAAS服務模板、對員工進行簡單的培訓，就可以對一個全新業務模式進行MVP試錯。這在以前是不可想象的。

總結一下，ERP、中臺、低代碼的本質是企業治理方法論，其演進的底層邏輯就是，企業治理的主要矛盾發生了變化。

02、企業數字化轉型方法論

下面介紹兩個具有代表性的企業數字化轉型方法論，一個國內的，一個國外的。

一、華為的“企業數字化轉型1234法”

華為在2019年發表了白皮書《企業數字化轉型方法論》，正式提出了：企業數字化轉型“1234法”。

來源：華為《行業數字化轉型方法論》

該方法論包含4個部分：

一個戰略。就是要把企業數字化轉型戰略，定為企業的一級戰略，進行全局謀劃，配備戰略級資源的支持。

二個保障。通過組織轉型，激發組織活力；通過文化轉型，創造轉型氛圍。

三個核心原則。戰略統籌、技術業務驅動、自主&合作并行作為三個核心原則。將核心原則貫穿轉型全過程，保證轉型始終在正確的道路上。

四個關鍵行動。包括頂層設計、平臺賦能、生態協同、持續迭代，通過四個關鍵行動控制轉型關鍵過程。

感興趣的話可以去下載該白皮書來研究，篇幅有限就不展開了，否則推文就變成論文了。

二、埃森哲數字化轉型“三步曲”

埃森哲數字化轉型方法論，圍繞企業三大價值維度：數字化運營、主營業務增長、商業創新。

埃森哲的方法論，既具有科學性，也很接地氣。其實企業轉型的根本目的就是提升運營效率，驅動業務增長，激化業務創新。并不是去追什么新的概念。

埃森哲的企業數字化方法論，提出了轉型三步曲：

第一步：制定數字化轉型目標

企業領導層需要對未來技術發展、行業發展、消費者趨勢等諸多因素進行綜合分析，定義對本公司最優的數字化目標。

比如沃爾瑪的轉型目標就是提升營銷精準度，他們建立了基于用戶行為和偏好的算法模型，為用戶推送最感興趣的商品，為沃爾瑪帶來了10%～15%的交易量提升。

第二步：采取數字化轉型行動

企業需要在全公司范圍內提升各方對數字化轉型的認同感，并建立起數字化思維方式。

為打造數字化企業，企業應當借助產業物聯網、人工智能和敏捷創新等數字技術對其運營進行改造升級，提高內部運營效率。

比如，一家日本連鎖便利店，采集并分析了來自全球4000萬忠實用戶的數據，用以優化營銷投資方案和改善貨架空間分配及利用率，該項目為其帶來了125萬美元的利潤，以及超過1.25億美元的年收入增長。

第三步：達成數字化轉型成果

數字化轉型的諸多努力最終要落到可持續的數字化商業模式，以及能支持該商業模式成功運行的運營模式上。

在“數字中國”的大潮中，數字化轉型已成為每個企業的當務之急。借力數字化打造和提升競爭力，企業將在數字時代迸發出更大的活力。

埃森哲數字化轉型方法論，提出了5大關鍵行動：

1、制定面向未來的數字化戰略。

2、數字生態建設，實現全面業務升級。

3、打通研發、產品、用戶，實現智能創造價值。

4、產品服務智能化升級，打造全生命周期用戶差異化服務。

5、建立高韌性、高擴展性和敏捷性組織，支持業務發展和調整。

3、企業數字化轉型，不轉，真的不行！

企業數字化轉型，志在必行，而且是一項長期持久的戰略舉措，需要企業具備足夠的重視度，配備相應的資源作為支撐，并且要有變革的決心和魄力。

從事企業數字化轉型的IT同行，也要具備業務洞察力、深度思考的能力，不要盲目追捧層出不窮的新概念。任何的方法論從提出，到企業進行消化，再到落地，都要經歷3到5年，甚至更長的時間。

ERP也好，中臺也罷，或是低代碼，都要結合企業當前的情況進行深入研究。一昧迷信方法論，生搬硬套別人的解決方案，只有死路一條。