企業案例

先讓我們一起看一個真實的數字化轉型企業案例。

國內某大型企業，主營業務是商品流通。過去十年來該企業通過并購區域性、地方性中小公司，持續擴大企業規模。至今，業務遍布全國各省，年營收高達數千億元。

該企業前幾年在完成數字化轉型頂層規劃后，開始啟動數字化轉型戰略實施。在數字化轉型中，具有三條明顯的實施策略：

1）秉承“一張藍圖繪到底”。數字化轉型頂層規劃輸出的藍圖成為了接下來五到十年內數字化建設項目的主要依據。

2）堅持采用“十年內不落后”的數字化技術。分管數字化工作的副總要求在數字化項目中，采用當前最先進的技術，至少確保十年內不落后。

3）新建數字化團隊“專人專用”，在原有的信息化團隊之外，新成立團隊專門負責數字化轉型項目，原有團隊對現有信息系統進行必要的維護。

此處暫時不對該企業的數字化轉型策略不進行任何評價。朋友們在繼續往下看之前，不妨先停下來想想其合理性。

數字化轉型成就企業差異化競爭優勢

在《企業數字化轉型戰略定位》一文中，筆者提出了兩種典型的數字化轉型定位，分別是：

一、數字化為業務戰略實施的保駕護航，簡稱為業務保障戰略。

二、數字化成為企業差異化競爭優勢，簡稱為業務發展戰略。

另外第三種選擇談不上戰略高度，可以直接略過。

接下來，針對數字化成為企業差異化競爭優勢稍作延展討論。

既然數字化轉型本身就是業務發展戰略，那簡單了解一下什么是業務戰略。問大家一個問題，企業確定四年之后實現年營收收入翻番，年復合增長率約為20%，這算不算業務發展戰略呢？

（企業業績曲線圖）

答案是不一定，取決企業所處的生命周期階段。

對于處于發展期、成長期的企業，隨著外部市場空間增長、企業內部能力提升等綜合因素，企業業績不斷增長，20%的增長率是“自然生長”的水平。

當企業在進入成熟期之后、衰退期之前，要繼續維系之前的高增長率（例如20%）已經非常艱難。“第二曲線”理論對此給出了突破點，唯一的辦法是采取新的業務戰略給企業帶來新的業績增長點。業務發展戰略典型場景包括：

1）進入新的賽道。例如華為從運營商市場的基礎上，進入手機終端市場。

2）基于現有產品技術優勢進入新的市場區域，例如從國內市場擴充到全球市場等等。

3）引入新興技術。當下數字化技術便是其一。

通過數字化轉型，改變商業模式、運營模式等，幫助企業形成差異化競爭優勢。當前典型的選擇包括：

1）提供數字化產品。例如智能家居、智能汽車等。

2）開發數字化平臺，實現線上運營模式。當前許多傳統企業也紛紛開始了線上業務，但相對于主營業務還不成氣候。

3）提供第三方數字化平臺。過去面向消費者的電商平臺、面向企業市場的工業互聯網平臺。

4）轉賣為租的商業模式轉型。

5）其他創新模式等等。

戰略定位不同，實施策略也不同

無論是內生驅動，還是外部政策導向，當下規模企業但凡兜里還有些“余糧”，都開始亦步亦趨的開啟了數字化轉型戰略。既然如此，又如何才能讓數字化技術成為企業差異化競爭優勢呢？

第一，戰略定位決定了面向未來，還是長短期兼顧

正如我們國家的“*五規劃”，戰略工程向來至少以三到五年為一個建設周期。

華為內部有句話，“多打糧食，增加土地肥力”。戰略解決的“土地肥力”的問題，而不是當期直接提升收入的問題。

既然作為一項長期建設工程，制定可行的建設路徑是前提。戰略路徑清晰，在落地執行過程中就不必糾結其中單個建設工程的價值和意義了。

相比而言，如果數字化轉型的戰略定位為業務支撐戰略，則情況完全不同。路徑和節奏完全依賴于業務戰略的訴求，跑慢了拖后腿，跑快了成“先烈”。因此，這種戰略定位情形下，數字化轉型更加需要長期短期兼顧。否則如果一味的強調長期數字化能力，忽略短期回報，或許在“未來”之前，戰略已經“夭折”。

另外，值得注意的是，我們一味地在強調數字化轉型需要戰略定力和耐心。這一點固然關鍵，但更重要的前提是先明確數字化轉型戰略目標和追求是什么。

第二，戰略定位決定了自研，還是購買

所謂差異化競爭優勢，用一句話描述，“人無我有，人有我優”。

在過去信息化時代，ERP商業套件相對成熟后成為了“街邊貨”。大家再紛紛上ERP，很難形成差異化競爭優勢，只是解決“溫飽問題”。當然，由于大部分企業都只是停留在將ERP當作財務軟件用，小部分企業通過ERP打通企業全價值鏈的信息流，同樣也實現了“人有我優”的效果。

相對于數字化轉型的相對長周期，當前的數字化只能算剛剛起步。數字化技術仍然在快速進步，數字化商用產品也仍未成熟。要實現“人無我有”的差異化競爭優勢，企業采用自研的策略恐怕是合適之選。

自研并不意味著從寫每一行代碼開始。華為任老板曾經的提法非常形象，“用歐美磚修中國長城”。

具體來說，與業務應用無關的基礎性技術平臺，例如云基礎設施、數據平臺、大模型等，完全可以采用華為等國內大廠的成熟產品。企業專注與自己業務強相關的數字化應用研發。

案例簡析

最后簡單分析開頭介紹的這個案例。說實話，當初我剛剛了解到該企業的數字化轉型策略時是心存疑問的。但是，經過前面的分析，該企業將數字化轉型定位為業務發展戰略，無疑是一種正確的方式。

商品流通企業在產業鏈處于中間環節，上游連接著生產廠家，下游連接著零售門店。特許商品經營一方面有政策壁壘，另一方面價格管控使得上下游之間的差價微小而且透明。因此通過數字化技術實現線下到線上運營模式轉型成為戰略目標首選。

首先通過數字化可以實現內部運營效率進一步提升。更重要是可以充分發揮已有的全國性布局優勢，因為當前該企業可以簡單理解為多個區域性企業的物理整合而已。統一的數字化平臺具備全國范圍內以合規為前提的跨子公司自動快速調撥，從而形成其他區域性競爭對手企業所不具備的差異化優勢。

從跟該企業總裁的交流過程中，可以隱隱約約了解上述構想，因此對于數字化轉型決心非常堅定。

然而美中不足的是，戰略構想主要停留在少數管理層腦子里，并沒有形成明確的數字化轉型目標，并在集團內廣泛達成共識。因此，在過去幾年的數字化轉型工作中，大家參與積極性并不高，甚至在各種場合的質疑聲不斷，無疑增加了轉型的難度。

后記

數字化轉型對于企業來說絕非包治百病，更不可能藥到病除。當風口過去之后，相信將逐步回歸理性，回歸商業本質。

在實踐中一邊探索，一邊前行。