“在一日千里的結構性調整中，唯一能幸免于難的只有變革的引領者，我們無法左右變革，只有走在它前面。”現代管理學之父彼得·德魯克說。

抗疫三年，“灰犀?！标幓瓴簧?，不確定性如影隨形，各類企業背負巨大壓力，為數不少因為經營出問題而導致現金流斷裂關門閉店。2022年1月，國家市場監督管理總局登記注冊局局長楊紅燦在國新辦新聞發布會上表示，2021年全國各類市場主體累計注銷1323.8萬戶，其中企業349.1萬戶，個體工商戶961.9萬戶。

但在優勝劣汰機制作用下，我國市場主體總體質量得到提升，2021年企業活躍度基本保持在70%左右。換句話說，不少企業風景這邊獨好，將確定性牢牢掌握在手心。

在各種不確定性面前，那些進行了有效數字化變革的企業，普遍擁有更強的韌勁。比如零售企業借助自營App、線上私域流量池，填補了實體門店客流量下滑造成的營收窟窿；大型制造業企業利用數字化平臺管理生產、管理組織、對齊信息、高效協作，從而確保了工作的同頻齊步，避免生產受到影響。

一個個鮮活的案例給實體企業做了最好的榜樣——今后要想在不確定性中，擁有更強抵御風險能力，那么數字化轉型、數實融合是必答題。

雖然方向是明確的，但大量企業都沒有取得預期的效果，甚至遭遇失敗的也不在少數。

一方面是必須要轉型，但另一方面是不知道到底該怎么轉，轉不好、轉不成，這就使得數字化轉型、數實融合成為了當前實體企業主要的焦慮來源。

25年歷經行業三起三落，始終傲立潮頭

在中國，很少有哪個行業像光伏這樣歷經跌宕起伏大起大落——從最早占據世界光伏產業半壁江山，到后來陷入產能過剩、大批企業倒閉，再到中國政府出手補貼，企業苦練技術基本功重新崛起，又到歐美國家設置關稅壁壘，行業再次進入凜冬，直至后來憑借自身內功站穩腳跟。

作為行業領先的一體化光伏龍頭，成立于1997年的天合光能經歷了這所有的一切。2012年最為驚險?！拔覀兠刻煊捎趲齑娈a生的損失（是）150萬，睡一覺，150萬就沒了?！碧旌瞎饽芏麻L兼CEO高紀凡回憶道。

困境之下，天合光能一方面通過積極游說，得到了中歐兩方政府部門、企業和行業協會的支持，得以保住出口歐洲的資格，另外一方面啟動風險管理，最后渡過難關。

但天合光能意識到這只是暫時的脫險，自他們進入這個行業以來，光伏發電的成本就一直在降，到2022年時，只有25年前的1/25，因此要想長期立于不敗之地，必須改變。

在2016年，在大量光伏企業的產業還處于組裝的階段，天合光能就率先邁出一步，提出天合原裝的理念——不僅是產品全部自主化，并且提供長達25 年的運維服務（質量保證等等），從而提升自身競爭力，讓老百姓使用得安心放心。

與此同時，考慮到傳統化石能源大量排放二氧化碳必然造成全球氣候極端化，而光伏本身便宜、零碳、安全、容易獲取，既是科技能源，也是和平能源，市場空間巨大，只是技術有待進一步突破，因此，天合光能便及時調整戰略，啟動數字化轉型升級。

這里的數字化包括兩個維度，一方面是能源數字化，也就是通過數字化技術讓能源和用能的匹配效率更高，用戶使用更方便；另外一方面是數字化能源，即在數字平臺上建立一個分布式能源服務體系，像滴滴打車通過數字化平臺讓千萬車輛交通和用戶發生關系。前者代表著現在的能源，而后者則代表著未來的能源。

天合的分布式能源系統天合富家正從能源數字化走向數字化能源。在戰略驅動下的數字化轉型，不僅讓天合光能得以在國家出臺“5·31 新政”全面取消對光伏補貼的情況下，擁有足夠的生存能力，更讓天合光能在新的行業趨勢下卡住了有利的身位。2022年，分布式發電包括家庭屋頂、工業廠房以及其他分散式光伏發電，已經占到全球50%以上，而天合光能的產品已經具備足夠的競爭力。

就在11月份，天合光能首個虛擬電廠項目在日本鳥取縣實現并網交付，項目中采用的天合自研小型商用光儲系統，模塊化設計實現容量可擴展，外觀也更匹配當地法規要求。

雖然數字化轉型成為共識，但中國企業在這方面的表現并不盡如人意。10月份，埃森哲發布的《2022中國企業數字化轉型指數研究》指出，轉型成效顯著的中國企業數字化比例已從2018年的7%攀升到了17%，但是中國企業數字化轉型指數平均得分只有52分（滿分100分計），也就是不及格。

不及格的首要原因，是并沒有想清楚數字化轉型的目的是什么，也就是沒有與戰略相匹配。而通過天合光能的故事可以清楚地看出，對于數字化轉型而言，戰略意味著方向，方向對了，路就不會遠。

人人吐槽的傳統行業，如何長出酷炫獨角獸？

一部裝修史，就是半部血淚史。

在中國，家居家裝是一個缺乏統一標準、各方面不透明，模式落后、效率低下、錯漏百出，劣幣驅逐良幣、大行業小企業的傳統行業。在這個行業里消費，用戶痛點密集，只要裝修過，就有吐不完的槽。

但是對實體企業的數字化轉型升級來說，痛點恰恰也是機會點。

在設計領域，GPU計算革命大大提高了渲染出圖的速度。作為家居家裝設計領域的后起之秀，酷家樂（群核科技）的創始團隊三人分別出自英偉達、谷歌和微軟，都是技術出身，因此很快顯現出優勢。憑借著技術特長，酷家樂在家居行業平均渲染出圖要30分鐘的時代，就做到了10秒出圖。這個巨大的領先優勢，直接宣布了同類產品的淘汰。

但是光掌握領先的技術和優質的產品，并不能確?？峒覙吩诩揖蛹已b產業當中能夠很快實現商業化，他們需要找準切入點。

創業之初，酷家樂想“賣軟件”，但中國消費者習慣于使用免費軟件，賣軟件賺錢的路子走不通。

于是，酷家樂調整戰略方向，開始專注To C, 把軟件免費給業主和設計師使用，做大流量，然后收廣告費。

但又遇到了問題。家裝是一次性大件消費，大部分業主在用完軟件半年后就不用軟件了，流量就無法留存。

不過塞翁失馬焉知非福。雖然用戶流失了，但設計師留存了下來。根據當時的統計數據，設計師的月留存率高達80%，年留存率也有60%。根據酷家樂聯合創始人兼董事長黃曉煌的回憶，公司服務器宕機幾分鐘，前臺的電話就會被打爆。

有了平臺上所積累的設計師資源，酷家樂將產品定位為基于SaaS的云端設計引擎，也就是面向大家居企業、設計師提供SaaS服務。

找對了路徑后，酷家樂也就如魚得水起來。截至2021年3月31日，酷家樂擁有超過2萬家企業客戶。根據艾瑞咨詢的報告，酷家樂是中國最大的家居領域的云設計軟件平臺，占國內家居家裝云設計軟件市場56％以上的市場份額。

不同行業，特點、規律迥然不同。每一個行業的企業，價值鏈條也都很長，從原材料采購，到產品研發，從外部供應鏈、物流管理到市場營銷、售后服務等，因此不同企業的數字化轉型，要想戰略落地，就必須找準核心切入點，繪制好路線圖，切不可眉毛胡子一把抓。

而切入點的選擇和路徑的實施，又與行業痛點、公司戰略密切相關。不同行業、不同企業，切入點也不同。

新茶飲CTO既懂業務又懂科技，新造車卻無CTO？

作為新式茶飲的代表，奈雪的茶（簡稱“奈雪”）在創立的前5年順風順水，順利入選“中國茶飲十大品牌”。

但也是從2019年起，隨著零售行業線上線下融合趨勢的日益明朗，奈雪內部組織管理、供應鏈管理、用戶管理都迎來了新的挑戰?！白屍放迫谌胂M者生活”，成了奈雪必須踐行的道路。

在接受媒體采訪時，奈雪的茶CEO彭心說，當時的奈雪已經有四五百家門店，近1萬個合作伙伴，很多管理就不能全靠人，而是要將科技手段融入其中。

但數字化轉型，光靠原有團隊，并不能完成，為此，在第二年，奈雪請來瑞幸咖啡原首席技術官何剛擔任 CTO，全面開啟數字化轉型。

為什么是何剛？他是既懂業務，又懂技術的復合型人才。

隨著何剛的加入，奈雪的組織開始變革，其中一個變化是組建了規模龐大的技術團隊，光從互聯網大廠招聘而來的技術人員就接近 200 人。

與此同時，奈雪將此前分布在不同系統中的數據，全部打通。比如，在供應鏈管理方面，將從源頭的原材料采購到門店的物料配送，再到產品的生產等不同環節全部進行數字化打通，并建立模型。模型會根據過去一周、過去一個月的銷售數據，測算某家門店一天的產能、原材料和人力，從而優化配送和采購。這樣，一方面節省人力成本，另一方面保證供需平衡。

再比如，在用戶管理方面，奈雪會通過不同渠道反饋的數據增進對消費者的理解，從而迭代產品。

轉型的效果，有目共睹。在會員資產沉淀方面，會員系統將小程序和APP互相打通，不到兩年的時間，線上已積累了3800萬的會員。

而在生產和用戶服務方面，奈雪的決策效率得到了顯著優化。比如2021年，奈雪在第三方點評及自家平臺上發現油柑的熱度在上升，而且復購率高，因此就單獨進行策劃，通過大數據了解用戶喜好，優化口味等，滿足了用戶的需求。基于大數據調整優化后，奈雪的產品研發周期從幾個月縮減到3-7天。

奈雪的案例說明，一個既懂科技又懂業務的操盤手，對企業的數字化轉型戰略的落地有著至關重要的價值。如果只是懂科技而不懂業務，又或者只懂業務不懂科技，都難以幫助企業達成數字化轉型的目的。

但假如暫時找不到這樣的人才，怎么辦？

作為未來出行的探索者，小鵬汽車不僅在智能化領域建立了足夠的優勢，而且還積極嘗試飛行汽車。在小鵬汽車創始人何小鵬看來，經過10年左右，人類未來的出行將會經歷從“傳統汽車到新能源汽車，再到智能汽車，直至無人駕駛汽車”的迭代升級。“過十幾年，可能已經不用考駕照了。”

但就是這樣一家代表未來出行的前沿科技企業，CTO職位長期空缺。小鵬汽車創始人何小鵬解釋道，智能汽車所涉及的技術領域太豐富，雖然公司的智能化、動力化和汽車三條技術線都有技術老大，但尚未找到一個合適的人選能夠拉通三條技術線。小鵬汽車選擇讓創始人去強化對三條技術線的認識和理解，從而去彌補CTO缺失，因為經過多年的學習，創始人入門了，并且開始往前行了。

數字化轉型是一項CEO工程，離開CEO的支持，注定群龍無首，無法成功。但與此同時，數字化轉型也離不開合適的操盤手，用人并不能“趕鴨子上架”，合適的位置需要匹配合適的人才。

此外，企業還必須要有與整個數字化轉型戰略相匹配的組織變革，否則企業只會陷入左右互搏的境地，最終亂成一團。