經常有讀者在后臺留言詢問老楊數字化轉型過程中的各種問題，老楊均做了一一回答，今天老楊將常見問題做了總結，做成“企業數字化轉型建設100問”分享給大家，希望對大家有所幫助。

1.什么是數字化？數字化的概念分為狹義數字化和廣義的數字化。狹義的數字化主要是利用數字技術，對具體業務、場景的數字化改造，更關注數字技術本身對業務的降本增效作用。廣義的數字化，則是利用數字技術，對企業、政府等各類組織的業務模式、運營方式，進行系統化、整體性的變革，更關注數字技術對組織的整個體系的賦能和重塑。

2.什么是數字化轉型？答案有很多，網絡上查詢其中一個答案：企業利用數字化技術和能力來驅動組織商業模式創新和商業生態系統重構的途徑和方法即是數字化轉型。其目的是實現企業業務的轉型、創新、增長。

3.信息化與數字化的區別是什么？沒有標準答案，看個人如何去理解，從網絡上查詢如下答案：①信息化，是數字化的子集，實現信息化，只能是完成了數字化的一部分工作，但是如果說一家企業較好實現了數字化，則必然實現了信息化，因為全面的信息系統建設是廣義數字化的基本前提。②信息化提供參考，數字化提供決策。信息化指向觀念，數字化指向行動。③生產力與生產關系的區別，信息化階段強調系統建設與應用，屬于生產力提高階段；而數字化強調技術與業務的融合發展，更注重的是企業整體生產關系的提高。在老楊看來信息化與數字化無本質上的區別，數字化做的還是信息化時代的那些事兒，換個馬甲而已，如果說不同那就是技術的多樣性、名字的多樣性如此而已。

4.數字化轉型轉什么？1）產品和服務的數字化轉型；2）運營的數字化轉型；3）商業模式的數字化轉型，這里說的“數字化轉型”，特指由數字化本身推動的轉型，而非一般意義的企業轉型。

5.企業為什么要做數字化轉型？①數字化轉型是時代的必然趨勢；②“新冠疫情”成為了企業數字化的催化劑；③數字化技術的應用有利于降低企業成本；④數字化技術的應用有利于提升企業效率；⑤數字化技術的應用有利于實現企業增長；⑥數字化技術的應用有利于促進商業創新。

6.我們公司不搞數字化也過得很好，對嗎？數字化轉型是一個周期較長的變革潮流，作為一場技術變革勢力，它正在不斷向各個行業滲透，那些變革較慢的企業將在激烈的市場競爭中逐漸處于劣勢。數字化轉型是一個長期、浩大的工程，企業及各類機構應早早布局。

7.數字化轉型的面對對象是誰？不單純是內部業務部門，也有一大部分是上游供應商和下游客戶，以及同行業競爭對手。

8.數字化轉型是有哪幾個方面內容？首先是意識的轉型，還包括：信息與數據轉型、業務轉型、運營轉型、 產品與服務轉型。

9.數字化轉型是要解決什么問題？降本增效，為管理業務賦能

10.數字化轉型什么時候做最合適？沒有標準答案，如果想利用數字化技術提高工作效率、降本增效，意識已經有了那就準備開始做吧。

11.企業哪方面需要數字化改造？在企業數字化轉型過程中，需要對業務、組織、制度、文化、技術、能力幾個方面進行改造。

12.我們想做數字化轉型，但是該從哪里開始啟動呢？先從意識開始，再做摸底找痛點，根據痛點確定需求，定方案，找軟件，定試點，先解決點的問題，再以點帶面

13.數字化轉型前要做哪些準備工作？①文化先行，成立以一把手為核心的數字化轉型領導小組，并在全員宣貫；②公司內部需求調研及摸底，找痛點，定規劃；③根據規劃分步實施，有條件的話找專業的咨詢機構或專業人士指導開展。

14.企業數字化建設是否需要做數字化年度規劃？需要！沒有計劃的數字化轉型是在打亂仗，企業需要根據現狀及經營規劃制定符合自身的數字化戰略，數字化轉型規劃建議不要搞的太長，3年即可，按年度制定好實施路線。

15.什么是數字化轉型委員會？數字化轉型委員會是企業為了推進數字化建設而成立的專業組織，這個組織一般由企業一把手牽頭負責，各業務分管領導及CIO組成，其職責及工作內容主要有以下：①彰顯企業數字化戰略決心，提升數字化在企業管理中的地位；②資源協調；③確定數字化戰略規劃及建設路徑；④制定數字化考核措施及監督實施；值得注意的是企業數字化轉型委員會不是趕時髦，必須讓數字化在企業經營管理中具有話語權；否則將失去其價值。

16.數字化是在經營層面發力？還是在工具層面？傳統的意識里認識數字化就是搞技術，只要在技術層面舍得投入就行，其實這是嚴重錯誤的想法，數字化轉型在于融合，需要技術融合業務共同發展，而非某一方單獨發力。

17.我是個**部門一員，數字化轉型，我要干點兒啥呢？回答：找出自己的工作痛點，提出自己的需求，以積極包容的心態面對數字化轉型，而非排斥。

18.我想要學習數字化，該從哪里入手呢？有啥技能需要我先學學嗎？回答：從身邊的工作入手，發現哪些工作是可以利用數字化技術提高，以運營的視角看問題，以技術的手段來如何實現；先從基礎技術入手，如果可以參與軟件實施全過程。

19.沒有專業IT人員，數字化建設能否成功？成功概率極低，除非公司協同管理能力超強、軟件供應商實施能力超強、行業管理能力超強、功能超全面，否則極有可能被軟件公司忽悠牽著鼻子走。

20.公司沒有專業信息化IT技術人員如何數字化轉型？建議在第三方專業數字化咨詢顧問的指導下進行，軟件系統可交由第三方軟件公司維護，同時各部門也要設置兼職信息崗，負責業務與技術方面融合、跟進、內部推廣及培訓；無不這樣數字化轉型注定失敗，建議企業還是要設置數字化部門，引進相關專業人員開展數字化轉型工作。

21.數字化轉型有沒有什么關鍵技術呢？是業務主導還是技術主導呢？回答：沒有絕對關鍵的技術，只有適合企業發展的技術，技術與業務要相互融合發展，不能說誰領導誰，要共同發展，否則任何一方足以拖死對方。

22.誰在主導數字化轉型工作？企業一把手總負責,CIO+業務分管領導協助落地執行。值得注意的是一把手不能做甩手掌柜，在數字化轉型過程中需親力親為，定目標，抓過程，看結果，考核人；企業數字化轉型落地需要：一把手 + 分管領導 + CIO的內部鐵三角組織，唯有如此才能實現技術與業務的融合落地。

23.數字化轉型領導意志不堅定怎么辦？領導意志不堅定主要的原因還是在于領導對數字化的認知深度不夠，需要帶領導多出去看看行業標桿，增強其認知、意志力。

24.**公司買了一套系統用得很好，我們公司要不要也買一套跟進？回答：慎重考慮！內部需求調研做了嗎？業務痛點知曉嗎？建設目標確定了嗎？業務模式一樣嗎？組織管理能力和對方比如何？技術能力對標了嗎？

25.數字化轉型向標桿企業學什么？五看三學； ????第一看，組織管理能力； ????第二看，技術與業務的協同能力； ???第三看，對IT的投入支持能力； ????第四看，對數據的深入應用能力； ????第五看，踩了多少坑，趟了多少雷；學：學其文化、學其方法、學其措施。

26.老板說不惜重金投入，一年內完成公司數字化轉型可行嗎？回答：NO！對于企業而言，數字化轉型面臨的困難和挑戰很多; 從技術駕馭到業務創新，從組織變革到文化重塑，從數字化能力建設到人才培養，因此數字化轉型的成功不可能一蹴而就。數字化轉型是一項長期艱巨的任務，多數企業需要 3-5 年甚至更長時間才能取得顯著成果。

27.數字化建設企業是否有固定模式可復制？回答：沒有，企業文化不同、管理模式不一、業務多樣，千企千面，數字化建設是無法固定模式的，適合自己的就是最好的。

28.軟件第三方采購好，還是自研好？回答：各有優劣，第三方采購省去開發成本、開發過程失敗風險，拿來就可以用，但功能是固化的，對于企業個性化需求無法滿足，二次開發有額外費用支出；自研系統，根據企業自身管理特色定制開發，功能匹配度高，適用，但要考慮開發團隊人力資源成本、開發過程時間成本、人員流失造成技術損失成本等；

29.各部門自行引入軟件，可以做成數字化嗎？公司數字化化如果沒有統一規劃、沒有專業技術人員指導，任由各部門煙囪式發展，最終會形成數據孤島，軟件能否成功應用也是未知數。

30.為什么數字化系統引進要是統一歸口管理？放任業務部門及各分子公司隨意引進系統的后果就是產生大量的孤島：業務與數據孤島，同時系統用的好與不好難以監管。

31.引入幾套管理軟件是否代表企業數字化轉型成功？好比如造個發動機就說我造了一臺汽車，可以嗎？但是沒有發動機，你怎么樣都造不了汽車。因此，實施某個管理系統只是數字化轉型的一部分，某一個進程，但不能說它就是數字化轉型。關鍵看幾個指標：系統應用成熟度如何？系統是否提高公司整體效率？是否帶來管理提升？公司部門之間協同能力是否全面提升？系統數據是否打通？是否存在孤島？數據是否能指導業務開展？...........................

32.數字化的需求從何而來？數字化的需求來自業務部門嗎？當然不是。業務部門大部分只會要求減少手工作業，優化操作效率，批量導入導出數據，線下搬到線上，基本上不會站在集團的戰略高度去提什么數字化需求，說不好聽點，業務部門連數字化是什么都不清楚。真正的數字化需求來自于消費者體驗、行業生態、信息技術發展趨勢、企業戰略布局、商業轉型等。

33.數字化轉型達成目標需要分幾個步驟？從運營角度來說有如下步驟：根據企業現狀做規劃，根據規劃定目標，根據目標設績效，根據績效做考核；從技術角度來說：有提需求、做調研、選型定廠家、實施、上線、運維幾個步驟；沒有統一的標準，各企業根據現狀靈活實現。

34.我們IT部門在公司地位很低無法推動數字化回答：IT的地位為什么這么低，這是個偽命題，我們把IT的范圍定義的太局限了。無知帶來恐懼，變化帶來迷茫。只要我們堅守住本心，少做憑感覺拍腦袋的事，堅信信息化是一條正確的道路。那么就算你覺得我是個修電腦的，又有什么關系呢？

35.數字化轉型過程中數字化技術人員或CIO如何定位？回答：在數字化轉型過程中，數字化技術人員或CIO應是新一代信息技術的主導者、 企業創新的驅動者和生態系統的使能者。數字化技術人員或CIO不再是傳統的技術支撐角色，更應該成為企業的核 心和戰略性角色，以信息技術驅動企業戰略、業務流程、生態模式、服務模式和產品創新，是新時期 CIO 的重要任務。

36.CIO的直管領導是誰？向誰匯報？數字化轉型若想成功，CIO的直管領導必須是企業的一把手，CIO直接向其匯報工作。

37.為什么CIO的直管領導必須是企業一把手？當前大部分的傳統企業，信息部門還不是一級部門，CIO上面還有幾層領導，這樣的后果就是：①CIO官微言輕，在數字化轉型過程中無影響力，日常工作難以推動，同時也難以調配資源；②數字化轉型過程中的問題及專業意見不能直達一把手；③CIO難以實現其價值；④如果企業將數字化轉型定位為戰略級，那么對于CIO的地位及能力來說需要全新的定位，如果數字化轉型建設方案需要層層傳達，最終會有理解偏差及認知偏差，造成信息差，影響數字化建設成果，因此CIO必須有一把手直管。

38.為什么引進一套數字化系統實施卻失敗了？有以下因素：①.軟件引進前期未詳細做需求調研，造成系統功能與需求不匹配；②實施過程中企業業務部門人員素質不高，或態度消極不配合；③實施過程中軟件方實施人員能力不足；④配套管理制度、相關標準未制定；⑤無專業人員過程監督與指導。

39.什么才是好的數字化軟件系統？一個好的業務系統，不止是功能如何如何多，界面如何如何美觀;更重要的是實質性的解決業務需求，輔助企業人員跟蹤記錄、流轉、分析、決策處理一系列復雜問題。沒有絕對好的系統軟件，只有實用的、適合企業的軟件。

40.數字化轉型建設期間，員工抵觸怎么辦？事前做好充分的宣導和調動，事中做好引導和梳理，事后發現問題時，怎么做好問題的軟化和分解。企業組織變革遇到這種問題，早已有現成的解決方案，即：解凍（松土）、改版、固化三步走。數字化轉型有一個先僵化、再優化、后固化的流程變革流程。現有的業務流程，并不適合直接照搬，需要進行流程優化之后，再進行數字化。同時經營要數字化精細，管理要人性化灰度。

41.數字化轉型是顛覆企業傳統的管理嗎？雖然創新是大勢所趨， 但是不要輕易打破原有流程體系下維持的平衡，與其談顛覆不如更多地進行流程型輔助和優化。顛覆和改變應該從戰略和理念等方面去呈現， 而在具體的業務和生產流程方面，除非具備全新的系統、 協作以 及架構體系能夠使得企業在管理、 業務、 生產等各個層面快速適 應這種變化和調整， 否則就容易將企業推向危險的邊緣。在數字化轉型中， 仍然需要明確轉型并不代表轉行。 在數字化時代， 我們需要摒棄或破除一些原有的固有思維和理 解誤區，不要只認為高科技才能創新。 其實傳統行業中的創新機會也有很多。

42.什么是數字文化？回答：數字文化定義為一系列共同的、相互強化的價值觀和做法，這些價值觀和做法可以在數字化業務環境中實現高效的創新和執行。

43.如何塑造數字文化？可以從如下幾個方面進行： ?①數字文化的基礎是“自我批評的危機意識”；②數字化轉型順利進行極其重要的元素是良好的變革意識；③管理者必須有“尊重流程、尊重數據”的管理意識；

44.數字化轉型建設步驟有哪些？每個企業的情況不同，沒有標準答案，一般情況下分為如下幾步：①摸底調研；②制定規劃；③建設實施；④落地應用⑤運維改進；

45.數字化系統是第三方引進還是自行開發？這個沒有標準，企業可根據自身情況決定，一般情況下，某些標準版軟件經過多年的技術與經驗沉淀已非常成熟，企業可稍加改造拿來就用，節省了自行開發的時間成本；但由于某些具有公司特色的個性化需求，標準軟件難以滿足，二開又需花費大量的時間與資金，可考慮自行開發；一般情況下企業做軟件自行開發具備如下條件：①場景復雜，個性化需求多；②企業具有專業的技術團隊，如軟件開發實施團隊；③企業具有一定資金實力，畢竟養一個開發團隊還是需要大量資金的；

46.企業數字化建設將花費多少？這個無法統計，企業根據自身的特點自行確定費用；一般情況下數字化建設費用包括：軟件費用、硬件費用、網絡費用、信息安全費用、后期服務費用、團隊費用；且沒有標準答案，數字化建設在進行，資金將持續投入，關鍵是如何投入、如何降低投入的問題。

47.數字化建設是否持續投入？還是階段性的？企業的業務是動態的，但軟件系統時固化的，因此系統需不斷調整來，來滿足業務需求，這期間就需要各種費用，所以企業數字化建設是一個長期的動態的過程，是一個持續投入的過程，企業需要建立長期主義。

48.數字化建設有秘訣嗎？沒有，但是有方法。數字化轉型是一把手工程，而且要堅持。“有時候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時候沒有憋過去，又回到起點。

49.數字化建設是否有盡頭？沒有，一家公司不可能做完所有的信息系統，除了引進系統還需要做系統集成，而集成不僅僅是把數據打通，還要把基礎的數據源統一，數據治理統一，業務種類越多，所以公司不消亡，管理在運作，信息化建設一直在路上。

50.數字化太難做了，以前買過一套系統用得不好，數字化轉型放棄了。一把手重視嗎？為什么失敗做了分析嗎？數字化轉型是系統工程，不是一套軟件、某項技術可以解決的，需要的是技術與業務的融合，通過技術提升效率、管理能力，而組織也要適應技術，為同一目標而做出升級改變，不能用舊管理思想來做現代數字化轉型。

51.數字化轉型為什么難？①企業領導人自己在數字化轉型中不下場，不參與，不學習，思維不變革； ???????????②把數字化簡單理解為上網，而不是普遍的連接和打通；③企業不是從價值鏈全流程的每個環節出發，一一梳理，考慮如何通過導入數字化，提升每一處的精益性、準確性、減少浪費，等等，而總是寄望通過外包商用某種技術去點石成金；④把數字化當作某個部門和環節的事，而不是從思維、組織、流程、全價值鏈、日常工作等方面，讓數字化變成一種習慣。

52.數字化建設遇到反對聲如何處理？第一，對付這種反對意見的最好辦法，就是召集公司中的關鍵影響者，從每個業務部門中找出了幾位關鍵影響者，將其中盡可能多的人轉變為支持者；第二，找企業一把手；數字化轉型是一把手工程，此時沒有一把手的支持萬萬不行；

53.系統應用效果不佳怎么辦？這就需要召集相關部門進行復盤了，①查原因，是軟件功能問題、性能問題還是其他技術問題，是業務部門管理問題還是信息部門的實施問題等；②要找方案，尋求解決之道；③達共識，與業務部門就前期的問題達成改進共識；④定目標，全改進，達成共識后接下來的最大問題是確定改善目標及制定改善措施，制定相關改進保障制度；數字化轉型應用效果不佳是暫時的，關鍵看最終的處理結果，所以此時忌扯皮、忌推脫；

54.數字化轉型過程中如何面對失敗？在數字化轉型這場變革中，敢于試錯，才有贏的權利。對企業來說， 敢于試錯，允許失敗的態度，意味著企業要為創新付出一定的成本和代價。不過， 允許失敗、敢于試錯， 能夠讓組織在創新上更銳意進取，不會因為懼怕責罰而止步不前。在這個過程當中， 需要讓試錯形成一種氛圍。 在鼓勵試錯的過程中， 也要鼓勵員工分享失敗經驗， 由此學習如何避免再次犯錯， 從而離成功更近一步。當然，雖然鼓勵試錯， 但也應該有所節制。 對于大多數中小企業而言，在并不具備過多資源的情況下， 如果試錯過多反倒會讓企業得不償失， 所以要有“條件” 的失敗。通過這種運作方式， 企業的創新可以持續發生， 甚至很有可能會得到一些意料之外的驚喜， 而這會讓你的企業受益無窮。

55.使用數字化軟件后是否馬上實現降本增效？不會，系統的使用與現實的管理有磨合期，在磨合期，由于工作方式的改變、新舊數據的錄入、管理思路的轉變，會經歷一個陣痛期，數字化不能立馬實現降本增效，但會在其他方面有顯著改善，比如財務數據的準確性，報表的出具時間，其他可能還會降低，除非人員素質非常過硬、日常管理與系統配合天衣無縫，當然這是理想狀態，隨著信息化系統的深入應用，工作效率會提高，效率提高意味著時間成本降低，實現真正的降本增效。

56.軟件選型最終以價格為主還是以其他為主？軟件選型切忌看價格，除了我們常說的一分錢一分貨，最關鍵的還有如下：①軟件功能與業務需求的匹配度，也就是說軟件能否滿足業務需求；②軟件公司的實施能力；③后續的服務跟進；所以軟件選型不要將價格看成第一要素。

57.系統試用可以解決選型問題嗎？關鍵看試用的方式，是應付型，還是真試用，系統試用可以在一定程度上解決盲目選型帶來的一系列問題。

58.業務部門數據從哪里來？數據來自于終端的錄入，而數據來源于各種業務場景，所以有效記錄數據是關鍵。

59.業務部門數據質量如何保障？數據質量的保障來自于數據標準、相關制度及落地執行情況。

60.企業數字建設需要哪些技術？這個問題沒有標準答案，且內容很豐富，數字化建設一般需要軟件技術、硬件技術、網絡技術、數據安全技術、大數據技術等。

61.如何考評軟件公司實施能力？可以從以下幾個方面考評：①對于行業的認知深度；②實施過的行業最佳案例有多少；③項目經理的行業經驗、溝通能力如何；④服務的響應速度、解決問題的能力、服務的態度；

62.簽訂軟件購買合同需要注意什么？需要注意以下幾個方面：①對方資質能力，是軟件企業總部，還是分子公司，還是代理商；②付款條件及付款方式；③軟件方的實施能力；④賬號是并發形式還是系統用戶形式；⑤是否提供系統相關接口，免費還是收費；⑥確定日后實施服務的人工費用標準；⑦確定年度運維費用的收取形式，是固定費用還是按百分比收取；并確定一個企業認為合理，軟件企業同意的百分比金額；

63.數字化應用考核從哪幾個方面進行？對內考核： 從功能、流程、數據三個方面，功能與需求的匹配程度，流程審批的及時性、完結率，系統數據的及時性、有效性、完整性；對外考核：考核供應商的系統實施能力及實施效果、后期的服務能力；

64.數字化系統云端部署安全嗎？云端部署是企業自行購買云服務器，即私有云，企業自建機房會有一定的投入來保障其穩定性、數據安全性等，如相關安全設備及管理措施不到位，特別是缺乏災備份方案等，那么將存在巨大安全隱患，相比之下，軟件放云端更有優勢，但也無絕對的安全。

65.數字化系統本地部署與SaaS平臺部署有什么區別？本地部署的意思是軟件部署在屬于自己企業的服務上，SaaS平臺部署方式是指系統部署在軟件公司的服務器上，兩者的區別如下：本地部署支持軟件二次開發，SaaS平臺部署不支持；從付費模式上來看，SaaS平臺按年交費，本地部署屬一次性買斷，如果與軟件公司停止合作，本地服務器軟件依然可以正常運行，但SaaS平臺會直接關閉登陸入口，無法繼續使用；廠家雖然提供數據導出服務，但導出的數據幾乎無任何使用價值；

66.為什么軟件的應用與數據庫要分開部署？出于性能與安全兩個方面的考慮；如應用與數據庫部署在同一在服務器，當系統訪問量大時，勢必會影響服務器整理性能；同時一旦服務器中毒，如分開部署，可降低損失，不至于應用數據與數據庫數據全部丟失；

67.什么是并發用戶與賬號用戶？并發用戶是指在同一時間內同時登錄賬號的數量；而賬號用戶則是指在系統內最多能開的賬號個數；這個選項其實是合同簽署環節的一個大坑，因此企業在此環節進行選擇時一定要注意，不要為了省錢而做出后悔的選擇，但這個現象確實是經常發生的。

68.采購硬件服務器好還是云服務器好？各有利弊，沒有最好，也沒有更好；①，硬件服務器屬于一次性投入，但云服務器屬租賃形式需每年繳費；②，硬件服務器資源拓展能力有限，但云服務器可以靈活拓展；當前拓展是需要資金投入的；③，硬件服務器若想安全運行，必須還得具有標準的機房環境、各種數據安全措施；而云端服務器屬公共資源，無需機房投入、還有一些安全措施投入，但這并不代表云服務器有成本價格優勢，云端服務器若想數據安全，還是要購買一些數據安全服務的；

69.軟件系統的年度服務費到期了，要續費嗎？如果企業有專業的技術團隊，軟件的所有問題都能自己搞定，可以考慮不續費；但要提醒的是有些問題是企業無法搞定的，例如服務器遷移需的重新注冊服務；還有一點要注意的是目前很多軟件大廠的服務費用是按年度累加的，如3年未交服務費用，當3年后的某一天需要廠家服務時，需要將前期所欠的服務費用補齊，軟件公司才可提供服務；

70.什么是數據孤島？企業發展到一定階段，出現多個事業部，每個事業部都有各自數據，事業部之間的數據往往都各自存儲，各自定義。每個事業部的數據就像一個個孤島一樣無法(或者極其困難)和企業內部的其他數據進行連接互動。”我們把這樣的情況稱為數據孤島，管理孤島造就了數據孤島。

71.什么是系統集成？有什么好處？系統集成主要是將各種分散業務系統進行接口整合，形成一個集中式統一門戶系統，實現各子系統動態數據打通、靜態數據共享的目的。系統集成后，將解決企業信息孤島、管理混亂、反應滯后、工作低效、 系統難維護等諸多問題。但系統集成需要一定的資金投入，需要系統各方提供技術接口支持。

72.數字化轉型期間是否要有相關激勵措施？建議采取相關的激勵措施，數字化轉型的本質是“轉”，但轉變傳統的工作方式會存在一定的難度，適當的激勵措施有助于鼓勵轉變，快速適應數字化新模式，但需要提醒的是企業的激勵措施不要是空頭支票。

73.數字化負責人中途換人怎么辦？這是數字化轉型過程中較大的風險點，人員的更替可能有前期工作全部推翻重來的巨大風險，因此企業需做好應急預案，同時制定數字化發展規劃，堅定按既定規范實施。

74.數字化轉型效果如何評估？很多傳統企業會以經濟投入產出比來衡量數字化轉型的效果，但這是一種極其片面的評估方法，數字化轉型帶來的不僅是技術上的投入，關鍵還是要看信息技術的應用對效率的提升、管理的提升、運營能力的提升等。

75.相關部門甩鍋怎么辦？針對甩鍋行為，前期的任務分工、過程管控及問責機制很重要，要做到有法可依，有章可循，快速定責。

76.維護人員突然離職怎么辦？突然離職可能存在交接不清的風險，因此交接清單必不可少，為了數據安全離職后馬上關閉其相關權限，最關鍵就是日常工作設置AB角，工作互為補充，人員離職可快速補位。

77.信息部門在數字化轉型這一過程中需提升的能力有哪些？有：技術能力、談判能力、溝通能力、管理能力、業務能力。

78.服務器中了勒索病毒怎辦？第一步：是斷網或者關閉服務器，切斷病毒傳播；第二步：向相關領導匯報，切忌隱瞞事故；第三步：想辦法恢復數據，此時CIO的人脈資源顯得非常重要！第四步：數據恢復后要及時復盤，分析原因，舉一反三，做相關補救措施；第五步：寫個報告向上匯報；

79.企業內卷模式下信息部門如何突圍？老楊認為，CIO需要有精細化運營能力，需要考慮如下問題：①日常IT服務是否及時到位、讓業務部門滿意：②對行業是否了解，對公司業務理解是否透徹，對公司管理模式是否深入理解或有獨特見解；如果連這些都說不清道不明如何與業務部門同頻？取得業務部門的認可？③是否主動出擊，溝通能力是否夠強大：④面對壓力是否有足夠的韌性，變通能力是否足夠靈活：⑤日常管理是否精細化所以信息部門要做的就是在日常工作中：學技術、學管理、學溝通、學業務，提升自己的綜合能力。

80.信息部門如何在日常工作中引起一把手及高層的足夠重視？信息部門想要引起一把手及高層的足夠重視，CIO要主動學習，除了學技術、學管理，更要主動學業務，融業務，不斷提升自身的技術能力、溝通能力等綜合實力。CIO要清楚的認識到，數字化轉型并不是單一的數字化技術，而是一個相互融合、復雜的、體系化的工程，需要的是具有綜合能力的數字化管理者，數字化轉型建設需要技術，更需要策略。

81.數字化如何做融合？融合是企業數字化轉型的基礎，只有意識融合、組織融合、能力融合才能打造企業轉型“融合三角”。意識融合：即融意識合思想；組織融合：即融方法合組織；能力融合：即提效率合能力。

82.數字化重構與重復建設的區別在哪里？重構的前提是企業知道自己想要什么，管理短板在哪里，痛點是什么，當前技術短板是什么，該如何去實現，路徑清晰，目標明確；而重復建設則更多的是一些個人的主觀意愿、想當然的思維，缺乏的是正確的方法，具有盲目性。

83.數字化重構有哪些風險？①需求的風險：需求的正確與否、癢點與痛點的辨別是關鍵；②技術的風險：對于供應商的選擇其實是一個充滿風險的過程，其行業能力及項目實施經驗將直接影響技術側的實現；同時技術平臺的設計與建設是否滿足當前需求、同時還具備前瞻性是關鍵；③成本的風險：數字化重構的規模大、涉及面廣、接口多、周期長，當然所需的成本也非一般性企業所能承受，數字化項目的周期越長其風險也隨之增加，同時成本也會隨之增加，有可能導致項目成本不可控；④適應性的風險：重構有可能意味著數字化系統功能全部改變或者大部分改變，那么隨之而來的新問題就是：員工是否適應新系統，是否愿意接受新系統的相關功能；

84.企業生存都是問題還有必要做數字化嗎？數字化并不是拯救企業于水火的萬能良藥，在當前求生模式下如何企業的管理未改進就將降本增效寄希望于數字化，這是一種管理上的錯覺，數字化不是萬能的，也不是人工智能，不會買一套系統就按照企業領導想法實現全部的功能，日常管理不改進，管理模式不轉型，憑一個功能固化的軟件來解決所有管理問題與矛盾那是天方夜譚，所以企業想發揮數字化的最大作用與價值，首要改善與改變的就是這種片面的思維模式，其次，需要改變的還有工作模式，也就是我們經常所說的轉模式，將傳統工作模式轉變成為與數字化技術深度融合的場景，利用數字化技術來提升效率，利用數據來輔助決策。生存都是問題的企業是否還有必要做數字化，老楊認為信息部門說了不算，相關領導說了也不算，這取決于一把手的對數字化的正確認知及管理魄力。

85.如何來降低數字化轉型建設期間的試錯成本？①提升企業全民對于數字化轉型建設這件事的認知，看清、讀透數字化，以為認知即成本；②路徑很重要，清楚知道企業當前的現狀，并制定符合企業現狀的數字化建設路徑，因為貪大求全即成本；③不管領導層面還是業務層面需達成數字化建設的全面共識，因為以后溝通即成本；④需求要明確，知道自己想要什么，如何來實現，因為需求不明即成本、需求反復即成本；⑤提升企業的組織能力，加強企業內部組織之間的協同能力、融合能力，因為能力即成本；

86.企業的數字化轉型該怎么干？企業數字化轉型應該這么干，遵循“八個一”原則：即：①.一個符合企業現狀的規劃；②.一個共識的目標；③.一場精心的準備；④.一個精準的切入點；⑤.一個優質的服務商；⑥.一個融合的團隊；⑦.一套保障的制度；⑧.一套可復制的模式；

87.企業數字化建設應該怎么干？應遵循“六化”原則：即：簡單化、可視化、集成化、移動化、數據化、一體化①.簡單化，不要搞得太復雜，要根據企業人員的管理特色來選，功能要簡單，不要太復雜，一打開滿屏的表格，說實話，基層人員如果看到那么復雜的表單要他填寫，他殺了你的心都有。②.一定要做可視化，就是體現數據的價值；但前提是要保障數據質量，有一套數據的管理邏輯，不要為了可視化而做成“大屏化”；③.集成化，集成的話是相對來說是比較復雜的，企業在做數字化建設的時候，一定要超前考慮一步，未來需要與什么系統對接，需要準備好哪些接口，但是現在很多的企業都是止步于集成，扯淡于數智化；④.移動化很好理解，這里不做過多解釋；⑤.數據化一體化，企業數字化都會慢慢朝由簡至深的一體化方向走，所以要提前考慮到數據的質量管理，標準化管理，

88.在數字化轉型建設過程中，業務部門該如何做？業務部門必須有一個轉變的意識，要容納數字化，接受數字化；需求必須要清晰，知道自己要什么，你不能什么都想要，最后你是什么都得不到；在整個數字化建設過程當中，業務部門必須建立相關的標準，因為這些業務標準，信息部門是制定不出來的；同時還必須有一個融合思維，跟技術部門怎么去融合，而且數字化建設它是一個長期過程，必須有一個長期主義。

89.在數字化轉型建設過程中，信息部門需要怎么干？信息部門必須以價值為中心來進行數字化轉型建設，必須遵循以下五點價值：①.效率即價值；②.痛點即價值；③.管控即價值；④.數據即價值；⑤.服務即價值。也就是說提高了工作效率，說明數字化項目就有價值；解決了業務部門的痛點，就有直觀的價值，什么都解決不了，那么信息部門存在的價值就值得商榷；用數字化的系統，把企業的日常工作管控做的很好，那么在領導眼里這就是價值；通過數字化建設積累了海量的數據，那么這些數據為領導的決策提供了幫助，那么數據就會有價值；信息部門的IT服務各方面做得好，能夠及時的為業務部門服務，獲得口碑，這樣服務就會有價值。

90.數字化的價值在哪里？與企業經營一樣，數字化轉型同樣需要成果展示，各種轉型舉措及財務指標是反映轉型業務影響的“眼睛”，在大部分傳統企業存在數字化價值體現難、展現難的的尷尬局面，企業領導人總是以成本指標來衡量數字化價值，將信息部門定義為成本投入部門，從信息部門的投入與產出比來衡量數字化轉型效果，其實這是一種及其不科學的考核手段，數字化轉型帶來的是企業各項管理效率的提升，且這種效果有時是非直觀的，是數字技術間接創造的效益，難以直接用金錢衡量的，因此做數字化轉型需要長期主義，企業領導人需要一雙戰略慧眼，洞穿數字化本質。

91.在數字化建設過程中如何選擇軟件產品？①簡單化；不要搞得太復雜，要根據企業人員的管理特色來選，功能要簡單，不要太復雜，一打開滿屏的表格，說實話，基層人員如果看到那么復雜的表單要他填寫，他殺了你的心都有。②一定要做可視化；就是體現數據的價值；但前提是要保障數據質量，有一套數據的管理邏輯，不要為了可視化而做成“大屏化”；③集成化；集成的話是相對來說是比較復雜的，企業在做數字化建設的時候，一定要超前考慮一步，未來需要與什么系統對接，需要準備好哪些接口，但是現在很多的企業都是止步于集成，扯淡于數智化；④移動化很好理解；這里不做過多解釋；⑤數據化一體化；企業數字化都會慢慢朝由簡至深的一體化方向走，所以要提前考慮到數據的質量管理，標準化管理。

92.數字化建設對于信息部門或者CIO而言有何要求？①要懂管理，能與領導溝通，獲取領導支持；②要懂業務，能與業務部門同頻共振，不至于出現雞同鴨講的尷尬；③要懂溝通，獲取高層、中層、基層整個企業組織鏈路的支持；④要懂技術，不能被軟件公司挖了坑；⑤要懂項目，不能在項目建設過程中踩了坑；⑥要懂時務，俗話說識時務者為俊杰，同樣適用于數字化轉型；總之一句話要學會抓核心、識矛盾、玩平衡，懂得取與舍，一個優秀的CIO需要一個擁護你的團隊、一幫支持你的領導，玩技術的高冷，每天閉門造車，空有數字化建設的抱負，最后也只能如圖說的那樣：孤獨、無助。如果做數字化做到了在企業內無朋友，這是CIO的失敗！

93.如何面對與應用AI技術？AI技術已經開始滲透并應用于相關數字化系統之中，因此企業員工此時應學會如下轉變：①轉變意識：主動了解與擁抱新技術，并將此應用于工作場景，提升工作效率，不要擔心AI會取代你；②轉變工作模式：在AI的辦公時代，員工的意識與工作思維轉變很重要，之前是技術與業務的融合，而當前就是工作場景與AI的融合。在數字化+AI時代里，信息部門的成員更是要學會主動：主動擁抱新技術，主動學習新技術，主動應用新技術，主動推廣新技術，主動融合新技術。

94.信息部門是成本部門還是利潤中心？關于如何界定信息部門的價值，老楊認為并不能全部由投入、顯性的利潤來決定，因為信息系統所帶給企業的價值是有目共睹的，例如，提升了溝通效率、提高了流程審批效率、杜絕了管理的漏洞、預防了相關風險等等，而這些并不是顯性的利潤，而是實在的場景。所以老楊認為不能用成本中心或者利潤中心來衡量信息中心的價值，關鍵是要看信息中心解決了多少業務痛點，提升多少工作效率，確切的說信息部門應該是方案解決中心。

95.企業數字化轉型有成功案例可循嗎？有！但很少！即使有成功的案例那也只能是參考，不能復制！當前部分傳統企業的領導在數字化轉型建設方面總喜歡彎道超車，喜歡玩復制、照抄，系統可以購買的一模一樣，但企業的業務場景不可復制、人員數字化能力不可復制、經營管理模式不可復制！所以最后抄半天只能抄一個寂寞。

96.在數字化系統實施的過程中影響需求轉換的因素有哪些？①業務部門總將“需要”當需求；②業務部門需求不明，不知道自己想要什么、想實現什么；③業務需求變化快，朝定夕改；導致軟件公司不知道業務部門的真實需求是什么；④軟件公司實施人員行業能力不足，難以分析與發現業務部門的真實需求；⑤軟件公司實施人員溝通能力不足，難以引導并獲取業務部門的相關需求；⑥企業信息中心相關人員責任心不夠或能力不足，無法勝任企業與軟件公司的需求對接；從以上我們不難看出影響需求轉換環節的因素是多方面的，并非軟件公司一家的責任；因此需求轉換的過程其實也就是一個融合的過程，從意識融合到技術融合的過程，這一過程中對于需求的理解達成共識很重要，在現實中總是出現業務部門以為自己的需求已經表述的很清楚了，而軟件公司卻不理解的情況，這就造成了大量的扯皮事件，所以在需求轉換過程中藥杜絕“想當然”的思維。

97.企業為什么會出現數據孤島？原因有很多，從技術角度講缺乏統一規劃就是最直接的原因，大部分的傳統企業在數字化建設上處于一種散亂、無序的狀態，基本無需求這個概念，只要有需要就采購系統，結果造成大量的功能浪費、數據重復錄入工作；這個問題看似是技術問題，實則本質就是企業的管理問題，也就是說管理上的孤島造就了系統孤島化、數據孤島化。因此當企業的數字化建設進行到一定的階段時系統孤島化的弊端突顯了，為了解決這一問題就必須進行平臺化的建設，將散布在各部門的系統進行整合，以實現流通通、數據打通。

98.內部科技公司想拓展外部市場需要具備哪些能力？①有一個爆品來快速贏得市場，以提升影響力；②有一個成熟的系統性的解決方案來切入市場，以體現專業能力；③有一個完整的推廣策略來運作市場，運營策劃能力很重要；④有一個專業的團隊來支撐市場；⑤有一個打持久戰的準備，必須具備長期主義；

99.內部科技公司對外拓展市場時需面對哪些挑戰？挑戰一：科技公司是否有足夠的、持續的資源支持；挑戰二：科技公司的能力是否支持;挑戰三：產品是否給力;挑戰四：同行如冤家，如何打消客戶疑慮讓客戶接受你？挑戰五：如何保障技術先進性？

100.影響低代碼項目質量的因素有哪些？① 技術層與業務層缺乏溝通；②業務層面需求無邊界，無限發散，真實需求、重點需求難以確定；③項目建設前技術與業務未就需求及目標達成共識；④ 技術部門缺乏業務能力，在系統搭建過程中被業務牽著鼻子走；⑤ 企業缺乏技術能力，全程依賴外部來實現，未組建自己的低代碼開發運維團隊；因此不難看出，若想低代碼平臺發揮出真正的價值，企業自身的能力很關鍵，一切依賴外部的思想及行為是不可取的，企業必須組建自己的低代碼開發建設技術團隊，不僅可以實現系統的快速搭建，還可以快速的響應后期的運維需求，提升業務部門的應用滿意度。