協(xié)助中央企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，我們經(jīng)常會(huì)遇到一些復(fù)雜且獨(dú)特的問題，這些需求甚至要求往往超出了很多人以往在數(shù)字化轉(zhuǎn)型領(lǐng)域的認(rèn)知和理解。

今天一外企的顧問哥們跟我聊到：盡管他多年來一直為國企提供數(shù)字化轉(zhuǎn)型顧問服務(wù)，深入?yún)⑴c企業(yè)的技術(shù)升級、流程優(yōu)化和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，也能夠根據(jù)企業(yè)的需求提供高效優(yōu)質(zhì)的顧問支持，但由于站位、視角和參與度等多方面的限制，他的觀察往往被局限在某一技術(shù)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。”參與央企的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目是一個(gè)對央企集團(tuán)管控進(jìn)行多維度認(rèn)知的過程。這個(gè)過程需要經(jīng)歷理解、分析、參與、深化、解碼、評估等多個(gè)階段，最終才能為企業(yè)提出切實(shí)可行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略。

你說如今哪家企業(yè)做得好？寥寥無幾。因?yàn)榇蠹叶荚谑窃诿罎L打中前行，從某一個(gè)局部領(lǐng)域切入。有的擅長企業(yè)管理、有的擅長法律、有的擅長財(cái)務(wù)、有的擅長IT。但是摸著摸著摸到彼此了，居然大家會(huì)師了...有點(diǎn)尷尬，哈哈。

這恰說明央企的數(shù)轉(zhuǎn)是一個(gè)非常龐大而復(fù)雜的體系，囿于此，我們往往不能輕易定義你所在領(lǐng)域就是數(shù)轉(zhuǎn)了...可能是局部問題的解決。

曾經(jīng)有家大型企業(yè)數(shù)科公司找到我合作，他們給央企提供數(shù)轉(zhuǎn)服務(wù)，說你來幫Lead這類的央企轉(zhuǎn)型項(xiàng)目吧，都換了好幾個(gè)人了，不行啊，一到具體業(yè)務(wù)和技術(shù)就談不下去了，這個(gè)人得能夠經(jīng)得住盤問（我立刻腦補(bǔ)了《風(fēng)聲》里的嚴(yán)刑拷打...），這是央企數(shù)轉(zhuǎn)的核心問題么？他們可能掉進(jìn)了一個(gè)由于認(rèn)知局限而自設(shè)的無間道。很多時(shí)候死磕細(xì)節(jié)不是細(xì)節(jié)的錯(cuò)，是沒必要死磕，方向可能錯(cuò)了。這是很多技術(shù)出身的朋友最容易掉進(jìn)的坑，我也掉進(jìn)去過，百思而不得其接，這種往往需要幾年以后再反思才突然靈光一現(xiàn)，當(dāng)年為什么這么跟自己過不去。

什么才能叫企業(yè)集團(tuán)，你公司規(guī)模大了是不是就叫集團(tuán)？

從管控視角看，國有企業(yè)集團(tuán)的類型主要包括實(shí)體性企業(yè)集團(tuán)、投融資平臺性企業(yè)集團(tuán)、國有資本投資運(yùn)營公司、金融控股集團(tuán)等。

為文章適宜而言，我們只舉國外大型集團(tuán)企業(yè)的例子：

像德國大眾集團(tuán)屬于實(shí)體型企業(yè)集團(tuán)。大眾集團(tuán)擁有龐大的生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈。在管控上，大眾面臨的是如何確保全球生產(chǎn)效率和質(zhì)量控制一致性的挑戰(zhàn)。

像法國國家鐵路公司（SNCF）屬于投融資平臺性企業(yè)集團(tuán)。除了提供鐵路服務(wù)外，SNCF還承擔(dān)著國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和投融資的任務(wù)。在管控上，SNCF需要平衡其運(yùn)營和投融資活動(dòng)，確保資金的有效利用和風(fēng)險(xiǎn)控制。

而英國鐵路網(wǎng)公司（Network Rail）屬于國有資本投資運(yùn)營公司。作為一家國有控股的鐵路基礎(chǔ)設(shè)施公司，Network Rail負(fù)責(zé)英國大部分鐵路網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、維護(hù)和運(yùn)營。在管控上，它面臨著如何確?；A(chǔ)設(shè)施的安全、高效和可持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)。

金融控股集團(tuán)的例子則如匯豐集團(tuán)。作為一家全球性的金融控股集團(tuán)，匯豐在多個(gè)國家和地區(qū)都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，提供全方位的金融服務(wù)。在管控上，它面臨著如何確保金融風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和合規(guī)性的挑戰(zhàn)。

不同類型的集團(tuán)在管控中會(huì)表現(xiàn)出不同的問題和特點(diǎn)，需要我們根據(jù)不同情況進(jìn)行具體分析。

那么我們的央企是怎么發(fā)展起來的？溯源：

1987年，我國就出臺《國家體改委、國家經(jīng)委關(guān)于組建和發(fā)展企業(yè)集團(tuán)的意見》，這是國內(nèi)最早對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行定義的國家規(guī)范性文件。該文件明確了企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)體系中的重要地位。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，1991年，國務(wù)院發(fā)布了《國務(wù)院批轉(zhuǎn)國家計(jì)委、國家體改委、國務(wù)院生產(chǎn)辦公室關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行試點(diǎn)請示的通知》（國發(fā)【1991】71號），這一通知將企業(yè)集團(tuán)視為適應(yīng)我國社會(huì)主義有計(jì)劃商品經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需要而誕生的一種新型經(jīng)濟(jì)組織。這標(biāo)志著企業(yè)集團(tuán)在我國經(jīng)濟(jì)中開始發(fā)揮更加重要的作用。

時(shí)光來到1992年5月，國家工商局、國家計(jì)委、國家體改委、國務(wù)院生產(chǎn)辦聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于國家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)登記管理實(shí)施辦法（試行）》。

隨后，國家工商局又發(fā)布了《企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定》。其中第三條明確指出：“企業(yè)集團(tuán)是以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的，具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體?！边@一規(guī)定不僅明確了企業(yè)集團(tuán)的法律地位，也為其后續(xù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

這段歷史表明，我國對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識和定位隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展而不斷完善。從最初的試點(diǎn)到如今的規(guī)范化管理，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。

流行的叫法“集團(tuán)企業(yè)”在此是不適宜的，應(yīng)為“企業(yè)集團(tuán)”。

從性質(zhì)來看：企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，它結(jié)合了計(jì)劃與市場的雙重優(yōu)勢。

一方面，通過國家的宏觀調(diào)控和計(jì)劃指導(dǎo)，企業(yè)集團(tuán)能夠響應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)政策和經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；

另一方面，企業(yè)集團(tuán)在市場機(jī)制的作用下，通過競爭和合作，推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步、提升產(chǎn)業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的雙贏。

從使命來看：企業(yè)集團(tuán)的使命是推動(dòng)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的持續(xù)健康發(fā)展。它不僅要追求自身經(jīng)濟(jì)利益的最大化，還要在促進(jìn)就業(yè)、改善民生、保護(hù)環(huán)境等方面承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、環(huán)境的協(xié)調(diào)發(fā)展。

從目標(biāo)來看：企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)是在國家宏觀調(diào)控下，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，提高市場競爭力。通過資源整合、技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈、價(jià)值鏈的完善和提升，為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

從運(yùn)作方式來看：企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作方式遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，實(shí)行現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。通過建立健全法人治理結(jié)構(gòu)，完善內(nèi)部管理機(jī)制，激發(fā)企業(yè)活力和創(chuàng)造力。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還要加強(qiáng)與國內(nèi)外其他企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)的合作與交流，實(shí)現(xiàn)資源的共享和優(yōu)勢互補(bǔ)。

相對而言，歐美的央企是另外一種模式，所以這意味著不同企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)型模式必然不同，甚至是根本性的不同。

我們的央企跟歐美的企業(yè)集團(tuán)有啥區(qū)別？

是的，我們應(yīng)該是紅色的。

歐美與我國的企業(yè)集團(tuán)在性質(zhì)上存在一些明顯的區(qū)別，這些區(qū)別主要體現(xiàn)在它們的形成背景、所有制結(jié)構(gòu)、市場定位以及政府角色等方面。

形成背景：歐美央企往往是在資本主義市場經(jīng)濟(jì)體系下，通過長期的市場競爭和企業(yè)間的兼并重組形成的。這些企業(yè)往往具有悠久的歷史和深厚的市場底蘊(yùn)。相比之下，我國的企業(yè)集團(tuán)則是在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制框架下，由政府引導(dǎo)和推動(dòng)，通過資產(chǎn)重組、改制等方式組建而成的。

所有制結(jié)構(gòu)：歐美央企的所有權(quán)結(jié)構(gòu)通常較為分散，以私有制為主體，股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。而在我國，企業(yè)集團(tuán)的所有權(quán)結(jié)構(gòu)則通常較為復(fù)雜，既有國有企業(yè)通過改制形成的國有控股企業(yè)集團(tuán)，也有民營企業(yè)通過發(fā)展壯大形成的民營企業(yè)集團(tuán)。

市場定位：歐美央企通常是在全球范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)，以國際市場為導(dǎo)向，注重跨國經(jīng)營和全球化戰(zhàn)略。它們的市場定位通常較為高端，以技術(shù)創(chuàng)新和品牌建設(shè)為核心競爭力。相比之下，我國的企業(yè)集團(tuán)則更多地關(guān)注國內(nèi)市場，以滿足國內(nèi)需求為主，注重規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)鏈整合。

政府角色：在歐美國家，政府通常不直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，而是通過法律法規(guī)、稅收政策等手段來引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)的市場行為。而在我國，政府在企業(yè)集團(tuán)的組建和發(fā)展過程中往往扮演著重要的角色，通過政策扶持、資源配置等方式推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

那么，集團(tuán)管控有什么特征呢？

集團(tuán)管控是指在企業(yè)戰(zhàn)略指引下，利用多元化管理手段構(gòu)建完備的管理架構(gòu)，明確各層級的工作職能、權(quán)限、程序與標(biāo)準(zhǔn)，以促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)依法、合規(guī)進(jìn)行并提高組織經(jīng)營效能和競爭力。

它具有戰(zhàn)略性調(diào)整、體系化管理、發(fā)展變化等特征，旨在實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、獲取利潤并增強(qiáng)市場競爭力。

在集團(tuán)管控中，頂層設(shè)計(jì)以國家法律法規(guī)為依據(jù)，通過公司章程和議事規(guī)則明確各治理主體的權(quán)、責(zé)、利。

企業(yè)內(nèi)部需要制定有效的制度體系來明確經(jīng)營、管理和流程，并最終實(shí)現(xiàn)法律合規(guī)化運(yùn)營。這需要全級次企業(yè)具備較高的法律意識和契約精神，并對制度制定能力有較高要求。同時(shí)，集團(tuán)總部的角色也是多維的，包括出資人、管理者、執(zhí)行人和責(zé)任人等。

目前，中央企業(yè)合規(guī)化建設(shè)已初見成效，但仍需繼續(xù)加強(qiáng)和完善集團(tuán)管控體系以提高企業(yè)的合規(guī)性和競爭力。

繼而，企業(yè)集團(tuán)管控中容易存在哪些制度建設(shè)問題呢？

迅速而深入地理解企業(yè)制度，是把握企業(yè)運(yùn)營邏輯、分析判斷企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)合規(guī)性的關(guān)鍵。

企業(yè)的制度體系，就像是一條紅色的生命線，它貫穿于企業(yè)的各個(gè)層級和各項(xiàng)業(yè)務(wù)之中，既是企業(yè)活動(dòng)的依據(jù)，也是流程的標(biāo)準(zhǔn)。這條生命線不僅要符合國家的法律法規(guī)，還要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行合規(guī)化的確認(rèn)和調(diào)整。

在集團(tuán)中，制度體系的構(gòu)建是一個(gè)復(fù)雜而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程。它包括了“章程”、“制度”、“規(guī)則”、“辦法”、“規(guī)定”、“指導(dǎo)意見”、“通知”和“實(shí)施細(xì)則”等多個(gè)層面。其中，“章程”是公司的根本大法，它規(guī)定了公司的宗旨、治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理方法等核心事項(xiàng)。而“規(guī)則”和“制度”則是公司基本管理制度的重要組成部分，它們對公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行了規(guī)范和指導(dǎo)。

除了這些基本制度外，集團(tuán)還有一系列的專業(yè)管理制度和日常工作制度，如“辦法”、“規(guī)定”、“指導(dǎo)意見”、“通知”和“實(shí)施細(xì)則”等。這些制度針對集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個(gè)方面進(jìn)行了具體的規(guī)定和操作指導(dǎo)，為企業(yè)的日常運(yùn)營提供了有力的保障。

在制度建設(shè)中，黨的建設(shè)、干部人事管理等黨的規(guī)章制度制定也是不可或缺的一部分。這些制度由集團(tuán)黨組審定，確保了企業(yè)在黨建和人事管理方面的規(guī)范性和科學(xué)性。

當(dāng)然，集團(tuán)管控的內(nèi)容遠(yuǎn)不止于此。除了制度建設(shè)外，還包括內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)管理、公司治理結(jié)構(gòu)與運(yùn)行、組織機(jī)構(gòu)功能與設(shè)計(jì)、管控機(jī)制以及各種管控子體系等。這些內(nèi)容共同構(gòu)成了集團(tuán)管控的完整框架和體系。

在戰(zhàn)略管控方面，中央企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的核心。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃是根據(jù)國家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的落實(shí)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，為企業(yè)長期生存與發(fā)展制定的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施方案。這些規(guī)劃通常包括3-5年的中期發(fā)展規(guī)劃和10年的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整。

這些規(guī)劃不僅關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也是國有資產(chǎn)保值增值的重要保障。

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略管控如何理解呢？

戰(zhàn)略管控，作為央企集團(tuán)管理的核心，旨在引導(dǎo)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)，明確各業(yè)務(wù)單元的定位與發(fā)展方向。這一過程涉及集團(tuán)總部的宏觀戰(zhàn)略管控及各個(gè)業(yè)務(wù)單元的具體戰(zhàn)略實(shí)施。

在集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管控模式下，通過設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源及具體業(yè)務(wù)等核心部門，實(shí)施精細(xì)化的戰(zhàn)略管控手段，如投資規(guī)劃管控、全面預(yù)算管理、重要人事任免及業(yè)績考核等，從而實(shí)現(xiàn)對所屬企業(yè)的全面管理。

戰(zhàn)略管控組織如何構(gòu)成呢？

集團(tuán)公司總部的戰(zhàn)略管理部門負(fù)責(zé)制定并調(diào)整集團(tuán)的戰(zhàn)略方向，對所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略統(tǒng)籌規(guī)劃，確保各企業(yè)的發(fā)展方向與集團(tuán)公司的整體目標(biāo)保持一致。通常，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理部門包括董事會(huì)、戰(zhàn)略規(guī)劃管理委員會(huì)、經(jīng)營管理層及戰(zhàn)略管理部門。

董事會(huì)結(jié)合內(nèi)部環(huán)境和國資委批準(zhǔn)的主業(yè)及集團(tuán)自身定位，決策集團(tuán)公司的總體發(fā)展方向和目標(biāo)。它審議批準(zhǔn)重要業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展計(jì)劃、重大戰(zhàn)略行為的實(shí)施方案，以及與戰(zhàn)略實(shí)施相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、人事任免、考核激勵(lì)等事項(xiàng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的目標(biāo)。

戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)作為董事會(huì)的下設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)提高戰(zhàn)略管理的質(zhì)量和效率，為董事會(huì)的決策提供有力依據(jù)。在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，它組織對集團(tuán)戰(zhàn)略的研究與論證，審定業(yè)務(wù)部門及重要業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略實(shí)施方案，并協(xié)助董事會(huì)監(jiān)督戰(zhàn)略方案的執(zhí)行。

經(jīng)營管理層，包括集團(tuán)公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，他們參與研究制定集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位與規(guī)劃，為重要業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展提供專業(yè)建議或意見。

戰(zhàn)略管控制度如何構(gòu)成呢？

在集團(tuán)及所屬企業(yè)的日常工作中，制度和流程是保障工作規(guī)范有序的關(guān)鍵。這主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一是董事會(huì)及戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)會(huì)議事規(guī)則，它規(guī)范了戰(zhàn)略管理的職責(zé)和權(quán)限，明確了戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略方案審議的程序。

二是全面預(yù)算管理制度，通過財(cái)務(wù)部門對財(cái)務(wù)收支、定期報(bào)表等數(shù)據(jù)的處理，進(jìn)行偏差分析，體現(xiàn)了集團(tuán)公司關(guān)于資源分配的依據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)整體控制。

三是審計(jì)監(jiān)督制度，集團(tuán)公司通過內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)，客觀評價(jià)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境及戰(zhàn)略執(zhí)行情況，評估戰(zhàn)略規(guī)劃的正確性和可行性。

四是經(jīng)營考核制度，集團(tuán)公司通過戰(zhàn)略及績效考核數(shù)據(jù)分析，結(jié)合政策、組織結(jié)構(gòu)等綜合分析，推動(dòng)經(jīng)營管理工作按照戰(zhàn)略定位開展，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

從戰(zhàn)略管理流程來看，它涵蓋了戰(zhàn)略數(shù)據(jù)收集分析、制定戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)建戰(zhàn)略評價(jià)體系、設(shè)定監(jiān)督體系、建立評估體系以及修正審定舉措等多個(gè)環(huán)節(jié)。

企業(yè)集團(tuán)如何執(zhí)行戰(zhàn)略管控的審查呢？

在審查企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略管控情況時(shí)，

首先要確定企業(yè)戰(zhàn)略的制定、審定及決策程序，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和相關(guān)重點(diǎn)工作任務(wù)。

其次，通過核查戰(zhàn)略管控的評價(jià)機(jī)制及監(jiān)督評價(jià)信息，深入了解企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。這包括核查管控制度的落地執(zhí)行情況，如是否存在制度缺失或未執(zhí)行、未正確執(zhí)行等情形，并分析原因；核查戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)的合理性，如管理層調(diào)整、考核與激勵(lì)是否合理，能否達(dá)到既定工作要求，并分析原因；評估所屬企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略的情況，比對集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間是否達(dá)到戰(zhàn)略預(yù)期、是否存在差異、差異內(nèi)容，并分析差異產(chǎn)生、未達(dá)預(yù)期的原因。

通過這一系列的審查和評估，我們可以全面了解企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略管控的情況，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供有力保障。

就集團(tuán)關(guān)注的避免違規(guī)的問題而言，

根據(jù)《中央企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究實(shí)施辦法（試行）》（國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)令第37號），集團(tuán)管控方面的責(zé)任追究情形主要包括以下幾個(gè)方面：

違反規(guī)定程序或超越權(quán)限決定、批準(zhǔn)和組織實(shí)施重大經(jīng)營投資事項(xiàng)，或決策失誤導(dǎo)致重大損失；

未執(zhí)行或執(zhí)行不力國家有關(guān)集團(tuán)管控的規(guī)定，導(dǎo)致發(fā)生重大資產(chǎn)損失；

對集團(tuán)重大風(fēng)險(xiǎn)隱患、內(nèi)控缺陷等問題失察，或發(fā)現(xiàn)后未及時(shí)報(bào)告、處理，造成嚴(yán)重后果；

所屬子企業(yè)發(fā)生重大違規(guī)違紀(jì)違法問題，對集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生重大影響；

拒絕整改、拖延整改監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出的整改工作要求。

數(shù)轉(zhuǎn)同樣要能夠有效支撐上述管控動(dòng)作。

就集團(tuán)管控的工作重點(diǎn)要點(diǎn)而言，

針對上述要求，集團(tuán)管控針對性的工作重點(diǎn)自然包括：

貫徹落實(shí)黨和國家的方針政策、決策部署及行業(yè)有關(guān)規(guī)定；

加強(qiáng)對“三重一大”事項(xiàng)的管控，確保決策的科學(xué)性和合規(guī)性；

嚴(yán)格監(jiān)管所屬企業(yè)的重大違法、違規(guī)問題，防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散；

完善內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對能力；

全面加強(qiáng)對所屬企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、黨紀(jì)、法律合規(guī)等方面的管控；

認(rèn)真落實(shí)整改監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出的整改工作，確保整改到位。

就企業(yè)集團(tuán)數(shù)轉(zhuǎn)過程而言，

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，大型企業(yè)的集團(tuán)管控的優(yōu)化是橫跨所有業(yè)務(wù)與職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，切入到某一點(diǎn)內(nèi)叫局部業(yè)務(wù)場景的工程項(xiàng)目。

首先，集團(tuán)管控不僅關(guān)乎企業(yè)的運(yùn)營效率，更直接影響到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行和風(fēng)險(xiǎn)防控。我們需要考慮引入新的技術(shù)手段，如人工智能、大數(shù)據(jù)等，來提升集團(tuán)管控的效率和效果。

其次，需要對集團(tuán)管控的現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析。這包括了解企業(yè)的組織架構(gòu)、決策流程、風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制等，以便找出存在的問題和改進(jìn)的空間。在這個(gè)過程中，需要充分利用數(shù)字化手段，如數(shù)據(jù)分析、流程模擬等，來幫助企業(yè)更深入地理解集團(tuán)管控的現(xiàn)狀。然后，需要參與到集團(tuán)管控的優(yōu)化過程中。這包括幫助企業(yè)設(shè)計(jì)更高效的決策流程，利用數(shù)字化手段提升資源配置的合理性，以及通過引入新的技術(shù)工具來提升風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的能力。在這個(gè)過程中，需要緊密結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需求，提出切實(shí)可行的解決方案。最后，需要對數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的集團(tuán)管控進(jìn)行持續(xù)解碼和評估。這包括跟蹤數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)度和效果，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行調(diào)整，以及定期對集團(tuán)管控的效果進(jìn)行評估和反饋。在這個(gè)過程中，需要保持高度的敏感性和前瞻性，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決可能出現(xiàn)的問題。

是的，朋友們，集團(tuán)管控?cái)?shù)轉(zhuǎn)道阻且長。不要在這個(gè)軟件怎么開發(fā)的更好上糾結(jié)了，無論是甲方還是乙方...先把集團(tuán)管控工作要點(diǎn)理理清。中央企業(yè)的變革是個(gè)非常嚴(yán)肅而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)性課題。