企業不同階段，數字化轉型戰略不同。針對于行業頭部企業的數字化轉型，往往是重構供應鏈產業鏈打造產業新生態；針對于大企業的數字化轉型，往往是提高企業的管理水平；針對小企業的數字化轉型，往往是商業模式或生產模式的重構。

目前，我國已建成全球規模最大、技術領先的網絡基礎設施，在數字技術方面已有一定儲備，在“數字中國”升級為國策的情況下，全面推動數字化轉型，企業數字化轉型也迎來了黃金期。

數字化轉型成功的案例，不一定適用于大家，對大家產生的幫助也不一定大；失敗的教訓并不是負能量更不是讓大家望而卻步，而是可以讓大家提前預估風險做出預案，這可能才是你獲得最寶貴的財富。實踐中的失敗往往具有獨特的價值，往往比成功學更具價值，本文著重聊一下數字化轉型阻力，幫助數字化轉型實踐者多維度考慮企業的痛點、難點和問題所在，尋找到更加可行的數字化轉型解決方案。

企業數字化轉型過程中遇到的阻力，往往被數字化人員稱為“攔路虎”，簡單把“數字化攔路虎”分成兩種：一種是人，另一種事，即管理上通常說的“管人理事”。

一、第一大阻力---“人”

科學技術是第一生產力。采用數字化技術來提升企業生產力，必然會給傳統企業帶來相應的生產關系、組織架構、企業文化的調整。數字化轉型不僅僅是一個技術革命，更是一個認知革命，是思維模式和經營模式的革命，涉及戰略、組織、人才、運營等系統的變革和創新。

1、文化沖突

數字化轉型是一把手工程，始于老板終于老板。如果老板認為數字化轉型就是買一套軟件，在這種認知觀念下推動數字化轉型，數字化建設就是一個花瓶，結果注定一地雞毛。

認知不一致，是數字化轉型的第一大阻力。首先，老板對數字化轉型的戰略和目標與數字化轉型負責人是否達成一致；再者，數字化部門內部的工作方法、工作內容是否達成一致；最后是數字化部門與各業務職能部門，對于數字化轉型的定義、理解、工作目標是否達成一致。

數字化轉型啟動前，不能出現各自有各自的認知，各自有各自的想法，必須打通所有參與人員的思想觀念問題，統一思想，做到上下同欲，全員一桿槍。

2、未知恐懼

面對不確定性的恐懼是人們認知社會規律的內在動力。一把手帶頭躬身參與解決“不愿”轉的困局；走出去參觀學習和內部數字化知識培訓（人員技能/管理水平）解決人員”不敢”轉的問題；理論與實踐相結合通過過程不斷實踐和輔導解決“不能”的問題。

3、利益沖突

正激勵。所謂重獎之下必有勇夫，美的在數字化轉型的給到員工的激勵政策是干好了升值加薪，干不好保證工資待遇不變，鼓勵員工創新，打消員工的顧慮，自保是人性，企業千萬不要去挑戰人性。

配合度。一把手工程，有時候也體現在各業務職能部門的配合上，因為在沒有充分保障職能部門利益的情況下，很難得到他們的大力的支持，絕對的公平是沒有的，相對小的問題，有可能靠舍去時間成本去解決，遇到大的問題這個時候必須一把手站出來協調解決，沒有第二人選，只有一把手的強力推動和長久堅持，才能讓數字化轉型落地生根。比如遇到集體辭職現象，工人不愿意改變自己的工作習慣，主要是擔心流水線效率提升后降低計件工資，這時候最需要一把手站出來解決工人心中的顧慮，涉及到工資和錢的事情，只有老板自己站出來保證才有效。

4、習慣改變

每個人對于自己熟悉的環境總有一種眷戀之情，不愿意去改變現狀，特別是年紀稍微大點，更不愿意離開舒適區。可以做一些組織上的調整和人員激勵，但是PUA方法最不可取。

二、第二大阻力---“事”

1、目標不明確。

比如向上數字化部門的目標與老板的期望不一致，向下與各業務職能部門的要求不一樣，以及基層員工對企業的長遠戰略清不清楚，能不能參與進來等等，最可怕的是盲目建設。

2、偽需求。

對企業業務和公司經營認識不足，采用敏捷法，小步快跑模式推進更有效。

3、范圍界定不清。

容易導致公司內部各部門之間，第三方服務商之間的扯皮現象，影響項目的交付和質量。

4、成本過高。

目前市面上的數字化方案及配套產品過于標準化通用化（因為產品的很多功能根本就不是企業需要的，或者不解決企業問題，對于轉型企業來講是冗余無用的），這種價格昂貴，很多企業承擔不起這么大的投入。

5、數字化硬件基礎設施

數字化硬件基礎設施，主要包括：網絡（帶寬、有線/無線）、服務器（云服務器、物理服務器）、辦公電腦、終端設備（大屏、平板、PDA、工控機等）。企業在做數字化預算時，往往會忽略這一部分，導致后期控制成本不舍得投入，導致數字化應用上不好的體驗，甚至影響士氣，這個也應該關注一下。

數字化轉型，是一場馬拉松工程，核心是人的轉型，最關鍵的是“人”，最困難的也是“人”，人的阻力遠遠大于事的困難，最終還是需要靠人解決事。