談及企業數字化建設的初心，大部分傳統企業的答案可能均是：降本增效！很簡單的四個字，但實現起來卻十分的艱難，首先大部分企業領導搞不清楚的就是如何利用數字化來降誰的“本”，什么是“本”？“本”的范圍是多大？降多少才是好？通過降“本”又該如何提“效”？如何評價“效”的價值？結果大部分的企業還是用傳統的思維與路徑來做數字化，并未實現數字化+管理，或者管理+數字化，也就是說企業做的僅僅是系統建設而已，并未實現真正的轉型，最終導致的結果就是數字化建設難、應用難，自然就是價值體現難，而當前這種稀里糊涂做所謂“數字化轉型”的企業也不在少數。

最近老楊在群里看到一個比較有意思的話題，那就是：企業做數字化究竟是為了實現管控還是為了更好的服務，看似簡單的問題，體現了企業數字化建設的另一個初心：管控OR服務！這也是企業數字化建設成敗的關鍵點。

在企業數字化轉型建設的過程中老楊發現了一個特別有意思的現象，那就是如果是部門級應用的系統，大部分情況下應用的十分成功，例如財務系統，場景單一，能夠解決部門級應用的痛點，但如果涉及跨部門協同，大部分情況下系統應用的非常不理想，扯皮是常態，比如某企業財務部門較強勢，引進了一套項目管理系統，其功能從財務角度來說完全滿足了財務部門的管理需求，但從業務管理層面來說，功能簡單，難以滿足業務部門的需求，但財務要求如果不使用系統錄入相關數據，相關費用不予支付，于是迫于財務壓力業務部門只能在吐槽聲中象征性的錄入財務所要求的數據，但同時也要實現業務管理數字化怎么辦？那業務部門就只能再買一套業務管理系統，這樣做的結果就是加重了底層工作人員的負擔，同時要錄入兩套系統的數據，叫苦不迭，有人說，做數據打通不就OK了？現實是打通何其難？管理的孤島造就了系統與數據的孤島，僅僅做個系統的數據標準就會要了相關部門的半條命，而如果沒有將此事統籌規劃上升至戰略層面，僅僅靠某一部門來承擔此重任，往往都是力不從心，草草了事的。因為大家都想做管控，都想管自己的一畝三分地不容他人插手。在管理孤島的隔閡下，想通過數字化實現對其他部門的管控，簡直是異想天開了，一些運營能力弱的企業甚至為一條簡單的協同流程就會扯上幾天幾夜，要么推脫，要么互不讓步，最后可能又變成三不管，所以不難看出在企業運營的混亂模式下做任何數字化管控都是徒勞的。

眾所周知，在企業里誰不愿意被約束、被管控，都想隨心所欲，但這幾乎是不可能的，企業的各種規章制度就是最好的約束條款，但在部分企業內，各種制度其實形同虛設，執行的也是最容易達成的，那么部分企業領導想實現管控怎么辦？很簡單，就將此艱巨的任務讓系統來完成，線下的管理不足讓系統來承擔，于是系統就背了管理的鍋！一個連最基本最簡單的單據都不愿意填寫的員工或者領導能指望他乖乖的配合應用系統？一句話：系統不好用！就可以將責任甩的干干凈凈。想用系統來規范員工行為、管控漏洞？想法很美好，但過程執行卻很骨感，有多少想實現強管控的系統最終被“系統不好用”這五個字所打敗，所以管理的不足讓系統來背是最不靠譜的行為！

那么企業做數字化轉型究竟要怎么來轉才能增加成功的機率？

老楊認為最重要的是企業要學會意識的轉型，即從管控到服務的轉變。

為什么大部分企業的員工不喜歡用系統？

原因很簡單就是不喜歡被管控！

比如CRM系統，大部分的市場營銷人員都不喜歡用，因為每天要填拜訪數據、交流過程及結果，還要填寫客戶的跟蹤記錄等等，市場人員感覺每天被監督，而作為企業的高層管理人員的確需要用系統這種方式來實現對營銷人員的日常管理及業績考核，那么在監督與考核之間就存在著種種矛盾，于是在市場業績與數字化之間部分企業也做了妥協，那就是對系統填報不再做相關要求，系統最終處于可有可無的狀態，最后總也要找個理由吧，還是那句話：系統不好用！

那么如何在企業的各種管理矛盾中推行數字化系統并應用產生價值？這是擺在當前企業信息部門的一道難題。

如果信息部門在沒有企業戰略支持的情況下以強管控為借口蠻干、強推數字化系統，最終降逃脫不了“背鍋”的命運。所以信息部門需要轉意識、轉策略、轉方法，需要能力的進化，需要找到一個點，這個點就是痛點、切入點。舉個例子吧，老楊曾在某集團公司信息部門任職時就要求所有的部門成員不管是系統管理員還是軟件開發人員必須“腳上沾泥”，即必須定期深入業務部門的工作場景，當業務部門有痛點需求時必須主動深入到一線，親自去感受業務部門的場景之痛，而非坐等業務人員前來提需求，草草應付了事，要主動服務、深入到一線，解決痛點在基層，通過一個切入點來解決業務痛點，贏取業務部門認可與信任，將系統的最初管控關系轉變為服務能力，通過系統來提升業務部門的工作效率，降低加班的頻率及數據出錯的概率，唯有如此服務的心態才可將管理中的對立與矛盾進行轉換，否則在各種管理矛盾中信息部門將是妥妥的“背鍋俠”。

同理，企業領導要實現從管控到服務的意識轉型，引進數字化系統的目的并不是為了管控而是為了更好的幫助基層員工解決痛點，比如解決多系統重復錄入的工作領導該怎么做？該如何去協調其他部門來完成此項工作，將基層人員從無效的勞動中解放出來，利用數字化工具培養員工的新技能及新能力。企業領導要記住的是在數字化轉型過程中高高在上并不是一種權威，反而是管理無能的體現。

綜上所述，大部分企業在數字化轉型建設過程中項目建設失敗，除了系統功能及實施能力的問題外最主要的原因還是企業并沒有真正轉意識，總是想當然的想利用數字化系統實現某種權利的集中與管控，過程策略與數字化運營能力的不足更是將企業管理能力不足的大鍋轉移給信息部門，成為名副其實的“背鍋俠”，因此信息部門若想真正體現數字化的價值，需要真正的“轉”：轉意識形態、轉建設策略、轉相關能力，實現服務能力的進化。