在業務和技術雙重推動下，華潤萬家成功構建了業財智能融合財務管理體系，逐步搭建了“業務中臺+數據中臺”雙中臺架構，通過解耦財務管理體系、重塑財務規則，實現了業財數據同源、規則同源，將財務管控從被動滯后向前端轉移，以核算場景為基礎向以業務場景為核心轉換，實現財務管理“參與決策制定、支持業務發展、管控經營風險”的定位規劃，初步達到了“推動財務轉型，業財數據一體，財務管控前移”的目標，為華潤萬家數字化轉型打下良好基礎。

為了構建以消費者為核心的全渠道數字化能力，加速推動數據資產化達到對消費者需求的快速響應、整體效率倍增、數據化科學決策的目標，華潤萬家有限公司（以下簡稱華潤萬家）開展了財務數字化轉型及管理重塑工作，創造性地解決了管理報告與財務報告并行出具的難題，提升了管理報告的時效性，為管理決策提供了強有力的支持。

一、財務數字化轉型及管理重塑背景

華潤萬家是華潤集團旗下零售連鎖企業，業務覆蓋中國內地及香港市場。近年來，多業態結構優化、全渠道模式推進對華潤萬家財務管理能力提出了更高要求，要緊跟業務變化的步伐，做業務發展的堅強后盾、參謀其財務管理必須進行一系列的變革與重塑。

（一）財務規則復雜，自動化水平偏低，難以支撐基礎核算高效開展

近年來，隨著零售行業快速發展線上、線下、帶貨、直播等多種銷售模式涌現，對于財務核算提出了更高的要求。華潤萬家以收并購的形式擴大行業板塊，收購公司與其自身規則、邏輯存在較大差異，加之線上業務發展變化迅速，業務不斷調整優化，導致大量數據需要手工核對和歸集。公司原有核算規則多至500多條，憑證模型多至1600多個，導致核算工作非常復雜且極易出錯，需要大量人工干預和個性化處理。據統計，每月平均手工處理耗時約700小時，財務人員整體月結需要6~7日才能完成，已難以快速迎合行業發展變化。

（二）管理報告時效性差，無法敏捷支持管理層決策

受宏觀經濟增速放緩等因素影響，零售行業景氣度持續下行，市場情況瞬息萬變，企業經營面臨較大挑戰，只有緊跟市場趨勢，方能引領企業發展。由于核算自動化水平偏低，每月月結時間較長，管理報告需在月結完成后才能依次加工出具，導致每月管理報告要在月中才能完成，嚴重影響了信息及時性，經常是管理報告出具時市場情況已經發生了變化，無法敏捷支持管理層決策，嚴重影響業務運營的效率和效果。

（三）外部相關方較多，難以有效滿足多維度多口徑數據報送需求

對于大消費行業來說，供應商數量多，每月的數據確認、對賬、開票等工作量非常大。結算業務需要供應商主動發起結算款項并傳遞到公司財務部門，財務部門按供應商選定的款項進行復核，確認無誤后通知供應商開票結算。整體業務流程較長，多方協同較差，且需要按不同頻率、不同口徑提供給國務院國資委、集團、公司各業務部門、統計局、稅務局、銀行審計機構等合計約600多種報表，依靠手工支持處理每月耗時約10萬小時，費時費力且難以滿足各方需求。

二、主要做法

華潤萬家財務數字化轉型及管理重塑通過業務、數據的雙中臺技術體系，支撐業務轉型與能力建設，建立“123”統一系統工程：“1”即1個規則，通過規則中心建設實現業務規則集中管理，可視可控，貫穿各執行環節，成為統一管理的抓手；“2”即2個中臺，通過建設業務中臺和數據中臺（見圖1），沉淀華潤萬家大數據算法模型，實現業務決策，操作智能化；“3”即3大業務體系，分別為商品供應商體系、物流供應鏈體系、門店全生命周期體系。

圖1 整體系統架構圖

（一）重塑財務規則

將當前的會計科目體系向“簡潔”的核算科目方向優化，在實現前端系統明細賬功能基礎上，去除科目不必要的維度，消除“臃腫”的總賬。

一是基于管理、稅務、核算需求以及系統定位，考慮各個科目段是否需要延續使用，重新設計新的會計科目結構，將原本機構與納稅區兩段結合，以是否獨立納稅作為設立機構段的標準，減少了納稅區的段值并將其移動至智稅系統，保留了核算機構和匯總機構：成本中心段值與人力資源的組織段值拉平，增加了二級部門，做到精細化管理；科目段值只體現核算科目，將稅務科目移至智稅系統體現，按系統分別做記錄及核算，做到分門別類：資金賬戶段中銀行賬戶改為在子目體現，使得銀行日記賬更加清晰明了；項目段僅保留了內部項目段，其他屬于業務活動的，可以通過業務單據抽取數據得到，讓項目段回歸其使用本意；交易參考段不再適用、其他輔助核算段僅保留結算號和是否抵押標記，減少了系統記錄冗余，其具體活動均已在業務系統中體現，避免數據的重復記錄。

二是對于科目段中未使用或較少使用的進行清理，比如人員檔案、品類等。

三是對于發生量大的維度，如當包含客商科目占其分錄比例超過60%時，可以考慮取消供應商明細賬核算，重新定位供應商明細賬對應的系統來承接明細數據管理。

四是結合子模塊明細賬會計核算規則，優化各個系統會計分錄生成規則，制定各系統來源的導入頻率，設置匯總憑證，并消除根據行摘要而拆分分錄的業務，從而達到減少憑證行數的目的。

（二）財能融合

在智能信息系統的支持下，華潤萬家將財務流程、業務流程、管理流程融為一體，依托單據中心匯總業務單據，再由規則引擎將業務單據按規則分發到核算、管理報告、稅務系統，將業務信息與財務信息深度融合，從而達成業務財務一體化。

1.全數據歸集，集中處理、集中分發

一是將散落的業財數據整理集中根據不同的業務活動、管理業態等設定不同的規則，建立統一的財務規則中心處理業財數據，以保證數據的一致性，達到財務管控前移的目標。借助信息系統實時監控業財數據及管理規范執行情況，推動執行過程的標準化、自動化，提升流程效率，優化風險控制節點，確保經營風險得到有效控制。

二是對散落在各個業務系統、財務系統的主數據進行梳理，如對客商數據進行梳理，按照收入客戶、商品供應商、非商品供應商進行劃分，重新擬定編碼規則，同類型同一客商采用一個編碼，以統一信用代碼作為判斷是否同一企業的標準；對銀行數據進行梳理，設定各財務主體的銀行賬戶及默認收付款標識等，并將各主數據納入主數據中心進行管理，確保核心數據的一致性（見圖2）。

圖2 數據集中處理和分發

三是將原各業務活動組建的主數據系統中的數據統一收集到主數據中心，再對比各業務系統、財務系統所需主數據，針對缺失數據在主數據中心搭建維護界面。把主數據中心作為一個中心點，為各業務、財務系統提供數據服務，通過數據接口自動分發或自主獲取的方式傳遞主數據，達到數據同源的效果。

2.全流程優化，完成數據同源治理

為了直接從業務系統抽取數據、反映業務管理和稅務管理邏輯，達到業財數據一體的目標，華潤萬家采用了“單據中心+規則引擎”的服務架構（見圖3），單據中心把業務單據歸集起來通過規則引擎調用主數據系統的數據配置，根據定義的會計、管理、稅務規則，將單據中心的業務單據傳遞到財務規則中心，結合主數據中心的數據調用，按照規則轉換為憑證分錄和各類明細賬儲存在數據倉庫中，通過數據倉庫分別傳遞至核算系統、管理報告系統和稅務系統，在數據來源統一的基礎上，各類規則數據均可追溯查詢。

各財務系統收到規則引擎傳送過來的單據后，分別計算出具各系統的報告，支撐財務人員從業務的視角發現、定位問題，提出解決問題的舉措。

3.業務流程自動化

通過規則引擎傳遞到財務賬務系統以及機器人自動化流程的應用，華潤萬家從原始業務憑證到會計記賬憑證、會計賬簿和會計報表，再到財務分析報告這一處理過程全部實現自動化、智能化。企業信息系統與供應商和客戶等上下游信息系統，與稅務局、證監會等外部監管機構信息系統，以及與航空公司、酒店等信息化系統智能集成。通過供應商結算平臺，完成供應商一鍵對賬與結算；通過“潤出行”項目，差旅費用實現了自動結算及入賬。

（三）財務管理的智能化應用

1.技術應用智能化

隨著財務共享服務的推進，華潤萬家財務共享中心的財務人員需要處理來自各種企業的財務數據（包括國際化數據），涉及不同的語言、準則、稅法、貨幣、業務規則、管理要求、文化等，這將借助于規則引擎等專家系統技術靈活處理多種規則間的轉換和映射。通過規則引擎的轉換，華潤萬家可以根據不同業態規則、準則及管理要求產生不同的賬務結果;通過智稅系統根據各地稅收要求，完成自動提稅、申報、開票等動作。

2.信息生產多維化

公司借助數據庫、商業智能、數據挖等智能技術將財務信息以頻道的方式提供給名類信息使用者（如銀行、稅務、統計、財政、證券交易所、投資者等），以滿足其個性化需求，既要保證信息的精準推送，又要保證企業不至于過多披露細節信息，以免造成安全風險。華潤萬家借助數據庫，依托智稅系統可一鍵報稅、報表報送，通過信息化手段完成信息推送；通過機器人自動流程完成每月銀行電子回單、電子對賬單的下載與保存，自動獲取公司每月賬戶數據，并完成銀企對賬編制銀行余額調節表。

（四）管控經營風險

將稅務、結算、資金等管控需求整合到系統中，從業務發生開始進行管控，將事后管控變為事前管控。

一是智稅系統實現了從計提、生成申報到推送申報扣款全流程的系統化，智稅系統與核算系統及規則引肇等系統有效聯動，自動系統運算、集中推送憑證代替人工分散的線下作業，從技術和管理兩方面有效提升效率和準確性。通過調用全國各納稅主體的基礎信息、涉稅規則和計算邏輯固化并集成至系統中，改變了信息、規則線下分散留存的情況，實現了系統化和集約化，為納稅申報工作集中上收財務共享中心處理奠定了堅實的基礎。

二是按照結算規則自動進行貨款分配結算，設置多重管控規則并考慮了賬期、品類等因素，如鎖定規則（法務凍結余額赤字等）、可配規則（資金預算），所有規則靈活配置并可設定優先級，以減少人為干預和差錯，實現貨款支付科學管控。三是在系統中嵌入40余個敏感詞，發票開具內容涉及旅游景點、高檔酒和香煙等時系統會自動預警提示違規事項，將財務管控逐步前移，同時也可以從發票管理系統中批量提取帶敏感詞的發票明細，將管理事前、事中和事后監督有機結合起來，為八項規定防控提供硬約束。

三、價值成效

華潤萬家耗時一年半時間完成了財務數字化轉型及管理重塑項目，其成效主要體現在管理收益、綜合收益等方面。

（一）管理成效

通過財務重塑項目，華潤萬家成功構建以業務規則為中心的集中管理模式，實現數據實時共享與應用，基于規則計量結果，其管理報告、財報、稅務報告有效分離，提升報告出具效率。優化科目方案、統一核算規則，推動了核算口徑的統一。將結算管理加入采購審核環節，商品款支付引入資金預算管控，資金能按計劃支付，資金管控得以保障。在稅務開票方面,強化了稅務風險識別和管控，并且推動組織變革，納稅申報收歸共享統一操作和管理。除此之外，華潤萬家財務共享中心在數字化轉型思維的引導下，自主學習開發了20多個機器人自動化流程，發揮了主觀能動性，提升了工作自動化率。

（二）綜合收益

經過近兩年的運行，華潤萬家運營效率顯著提升，月結加班時長降低70%，交易對賬周期從10天優化為每天核對，節約了90%的人工成本，納稅申報由200余人精簡至30人處理節約2200個人工小時。系統運行效率也穩步改善，憑證行數量由月均2000萬減少至1200萬，減少了40%，月結關賬、管理報告出具提前3日完成，對賬準確率達到95%。此外，在數據治理、運營成本、供應商管理等方面，每年可為公司創造約1200萬元的收益。

（三）協同共贏

前幾年受新冠疫情影響，大量員工異地辦公，供應鏈協作困難，尤其是對于結算頻繁、數據明細多、核對復雜的零售行業。華潤萬家通過重塑后的結算系統滿足疫情等特殊情況下的在線開具、在線流轉、自動化處理、無紙化操作等業務需求，在保證業務正常運營的同時有效降本增效。僅2022年，華潤萬家為32家供應商結算90筆貨款，付款近5000萬元，順利幫助中小微企業渡過疫情難關，極大緩解了供應商資金周轉難題。

來源：數字化轉型戰略指南