? ? ? 這次分享的主題有以下四個部分：

1. 工廠運營的主題演變、管理思路以及轉變
2. 數據、信息以及數字化
3. 如何實現數字化轉型
4. 史丹利百得的數字化轉型實踐分享

? ? ?1 卓越運營主題演變

? ? ? 在全球制造行業里面，運營管理的主題演變，從世界大戰開始，整個制造行業從1978年一直到1990年，所有的運營制造的主題是追求材料。也就是說，美國為什么會能夠很快的發展，因為要以規模經濟來取得整個制造行業的領先，所以在這一階段大家是以產量作為主題。在第二個階段，從1990年到1998年這個階段，追求的是質量。類似日本的一個奇跡發展——豐田公司，它能夠從很小的一個企業逐步發展到整個產值超過美國的三大汽車。

? ? ? 接下來，成本的發展在1990-1998年的這個階段，整個中國開放以后，迎來了很多外資企業，大家所追助的是整個成本。整個成本發展以后，在98年亞洲金融危機以后，大家會覺得整個市場的應變能力影響著每個企業，怎么樣去更好的去服務好自己的客戶。

? ? ? 第四個主題是對市場的快速反應能力。從03年到目前為止的整個制造行業運營的主題是怎樣去做更好的整合，如何去把自己的供應鏈、物流、甚至自己的職能部門做更好的垂直整合。在所有的運營工廠適度轉變的情況下，我們做制造業，大家都很清楚輸入的是人、機、料、法、環。我們要通過人、機、料、法、環如何去整合成一個高效的運營體系。

? ? ? 在數字化時代，我們最終會發現只需要關注三個點，就是人，科技和流程。為什么會去講人？昨天和老總Peter進行聊天的時候，他講了一句話：對人管理的一個主題思想是對物是九毛九，對人是一塊一。對這句話的理解就是，對所有的事物進行定義的時候，對它的價值的衡量和進行管控的時候，盡量是以第一成本來進行考慮。對所有人的管理的時候，可以更多的給他一些激勵，定義為一塊一。

? ? ? 但是在我們接下來講的一個話題叫科技，科技話題里面實際上無論是自動化，還是AGV，還是智能制造這一類，我們把它統稱為科技的管理?？萍嫉墓芾黼x不開數字化的串聯，同時在整個管理過程中，所有的流程都可以通過數字化，把科技、流程和人整體通過數字化進行更好的串聯。

? ? ? 2 數據?信息?數字化

? ? ? 這張圖是數據、信息和知識之間的一個邏輯關系，數據本身實際上是對客觀事物的邏輯性歸納，它反映的是一個事實。數據可以傳輸，可以復制，比如數據里面會存在的文字、圖像、聲音、視頻，我們去看的時候應該怎樣把它轉換出來，才可以形成數字化。數字化最主要的一個特點是可以進行計算，數據作為信息的一個主要來源，對它進行很多的加工或者分類管理以后，才可以把它轉換為知識。大量的知識進行積累和沉淀以后會形成智慧，也就是決策。但這個里面有一個時間性的概念，比如要把數據轉換成企業的智慧，需要花費的時間，甚至需要花費的努力，產生的所有價值會越來越多。

? ? ? 這張圖是滴滴在北京出行的整個數據的分析，從這張圖里面或許我們可以簡單的去理解成是我看到密密麻麻的不同的點。但是在這個點里面，從整個數據的采集到應用，我們可以發現整個數字的價值，以及疊加出商業的價值。這個里面我們會看見數據分析產生的作用是什么，會告訴我們已經發生了什么、現狀、為什么會發生這樣的現象。

? ? ? 對于未來有什么樣的預測，未來這個現象怎么樣能夠轉變成自己的商業價值，能夠更好的去服務于客戶甚至提升整個運營效率。從數據的采集到應用到數據的挖掘到商業價值的疊加時間，在這背后也就是短短的十秒鐘左右的時間，但是能夠去挖掘更多的商業價值。

? ? ? 在整個制造業而言，實際上數字化轉型并不是一個簡單的選擇題，而是關乎到整個企業發展或者生存發展的必修課。數字化本身而言，要把數據轉化成信息進而成為知識創造智慧。數字化需要更好的去實現數據的采集，包括傳輸、存儲、計算還有應用，數字化轉型的過程實際上是對整個數字化過程的演變，也就是說需要把采集過來的數據和傳輸之間做更好的鏈接。

? ? ? 同時要把鏈接出來的數據能夠形成資產沉淀下來，發揮它自身的價值。在所有的資產沉淀下來以后，需要把這些信息進行更好的反饋，反饋出來以后為整個決策做參考，對整個方向進行定義，下一步應該怎么樣去做？未來應該怎么樣去做？所以對制造型企業的發展而言，數字化已經不是一個選擇題，而是更多的作為發展的一個必修課。

? ? ? 3 如何實現數字化轉型

? ? ? 在數字化轉型的時候，我們需要考慮怎么樣更好的去做轉型，作為一個世界500強，我們要整體規劃，局部先行，以企業的需求作為驅動，整個需求里面有通用需求、個性需求和長尾需求。在這個過程里面，公司的數字化轉型首先要定義一個企業級的轉型戰略，通過組織的機制去激發整個組織的活力，通過營造的文化去經營整個轉型，所有人都有一種很強的參與感，從這一次轉型里面，每個人都是既得利益者。

? ? ? 接下來會有三個核心部分，就是業務加技術的驅動，整個的業務場景必須要考慮進去，加上數字化的技術驅動它，同時需要做平臺賦能。作為一個企業而言，可能會用到很多類似的一些系統，但是要怎么樣去形成平臺化，在史丹利百得，我們最后會把產品作為總的平臺，所有的系統，任何一個數據都以產品作為唯一的入口，同時也是唯一的出口。

? ? ? 在背后我們會對它進行更多的串聯，目前簡道云的產品，作為整體業務場景的總的平臺。在這個平臺下，我們需要去考慮生態的落地，所謂生態的落地是要把各個不同的系統之間串聯起來，能夠讓它更好的在整個運營過程中發揮作用。我們需要去考慮實施和落地的情況，也就是戰略加執行的統籌，同時要去考慮自主跟合作的比重，因為自主是在進行平臺開發的時候，我自己能去做多少時間，我是不是需要去找合作伙伴去共同開發，這就是我們所理解的共創。

? ? ? 在頂層的設計里面，我們會去考慮需要的是什么樣的架構，現有的一些系統跟接下來要做的方向，同時要保持整個的持續迭代，這是對整個業務場景持續改善的能力。在整個轉型的路徑里面，始終要以需求作為導向來實施局部的轉型，需求作為導向進行轉型的時候，我們需要考慮經營生產，需要考慮協同的數字化轉型。在降低成本的同時考慮供應鏈的數字化轉型，在提高效率的同時需要考慮數字化的轉型。

? ? ? 整個轉型的實現需要內部去判斷企業的發展階段和核心需求，也就是需要先把最主要的需求從改善的環境里面更好的入手。在以解決問題和需求為目標的同時，先把局部的做起來，而不去考慮整體的行動，動完了發現需要重新再來一遍。所以在戰略總體轉型的情況下，要把局部的數字轉型成功以后，在其他的不同的環節，不同的應用里面進行推廣，推廣以后再把整體進行鏈接和集成，最后再做細節的優化和整體的更新。

? ? ? 在整個轉型里面，我們如何去更好的思考這個問題，實際上很多在做自我評估、自我洞察，然后去做漸進式的轉型。我們需要先摸清自己的家底、自己的方向，避免盲目的轉型，了解企業到底需要解決哪些問題，進行數字化轉型的基礎到底是什么，企業的組織健康狀況到底怎么樣，人員的組織架構、流程，數字化的人才基是不是很好，數字化it部門的梯隊怎么樣，硬件價格怎么樣，設施怎么樣，整體來看的時候，數字到底需要怎么樣更好的進行轉變。所以我們必須要先摸清自己的家里到底有哪些東西，再去看未來的方向，避免做盲目的轉型。

? ? ? 在轉型的過程中史丹利作為一個傳統的制造行業，我們需要去看到的就是所謂的OT和IT的融合，也就是信息技術和運營技術的融合。傳統的會認為搞it的不懂運營，搞運營的不懂it，最后要花很多的時間去做溝通，最后發現做出來的東西可能不是企業想要的，企業想要的東西沒有做出來。這個時候我們需要看到的是從商務洞察能力和運營洞察能力來考慮未來整體的數字化轉型，包括數據的收集、產品的管理、大數據和ERP、產品的PLC和設備的互聯。去做整體的運營管理的時候，在百得是由運營部門進行主導的數字化轉型，因為現在用到的是零代碼，運營所有的人都可以去做整個系統平臺的搭建，我們可以更好的去做運營技術和信息技術的融合。

? ? ? 4 數字化轉型實踐分享

? ? ? 接下來做一個數字化轉型的實踐分享，自從用產品以及零代碼加BI，釋放數據的力量，為整個運營賦能。剛才說講整個的運營，從原來的人機料法環到未來的方向是只有人+科技+流程，所以我們這一次做分享的時候會講人、科技和流程。

? ? ? 人這一部分，從EHR的角度，也就是人力資源的信息化，從入轉調離加雙考。所謂入轉調離，因為當所有的員工入職的時候，實際上會有很多的為什么，他有很多不清楚的地方，他不知道要到哪里去或者是應該做什么。這個時候，我們會考慮從入職的時候對他信息的收集，同時會自動推送他的培訓，他如果說哪里不會、哪里不清楚的時候，他可以去點對應的類似一個模糊搜索。比如想要知道社保按照什么樣的基數交的，年假會是怎么樣，甚至是想要知道接下來怎么樣有一個更好的發展。

? ? ? 我們自己做了一個入職自助機，類似高鐵站售票的地方，只要把他的身份證放在那邊，就會自動把他的個人信息做人證比對，包括拍照、身份證的拍照留檔。然后自動打印他的胸牌，在這個過程中把他對應需要培訓的相關課程自動推送給他。等他培訓結束之后，我們就知道他下一步的方向會朝哪個地方去做，同時在我們經營評估每個人在他入職的這段期間整個的表現，他做了哪些事，他產生的成果到底是怎么樣，我們在簡道云的過程里面，會把他所有的數據做呈現。最后根據他在工作期間所有數據呈現的結果來做判斷，他到底是試用期合格還是不合格。

? ? ? 當發生人員轉崗的時候，我們會自動去適配到他對應組織的更新，他的性質的調整。當員工離職的時候，我們要做到一筆兩清，雙方之間都已經把需要交接的一些事情處理完。所謂雙考，就是考勤加考核，我們通過簡道云和摩點的考勤系統做了一個對接，對接以后能夠實時的知道每個人所在的線體，在哪條線？他的共識是怎么樣？甚至是在哪樣的崗位去做的。同時我們通過簡道云搭建了績效考核班組，每個班組做完以后都知道自己班組的排名，排名并不意味著今天做完了我知道我今天排在第一名，直到最后一天31號他才知道他是不是排在第一名，因為每一天每個人都會努力，因為通過簡道云的產品激活整個組織的活力，能讓所有人都發揮他的積極能動性，讓所有人都能夠為自己的目標去做更多的努力。

? ? ? 第二個是科技?？萍紝嶋H上分兩部分，一部分是軟件部分，一部分是硬件部分。軟件部分是去搭造一個OMS平臺，OMS平臺里面包含了EHR、DPS、WMS、TQC、VIM、SRM甚至MES。在這個里面所有的系統環節，大家會從市場上買不同的應用，我們會通過簡道云去直接搭這些應用，把這些應用所有的數據進行打通。

? ? ? 在硬件方面，我們會把PLC、人證比對，設備移動打印，甚至AGV進行互聯互通，不需要人為的干預，最終的目標是要把所有的設備，包括人員的管理，整個的流程，通過簡道云串在一起呈現出來，能夠進行更好的管控。

? ? ? 比如過去通過簡道云做報工，每天要去寫產量到底是在多少，但現在產量不是通過簡道云的表單進行填報，而是通過簡道云的表單對接設備，對接智能硬件，這樣一來不需要人為進行填報，而且數據可以實時的進行跟蹤，同時可以能夠實時的預警。當數據某一個小時低于目標產量，可以自動觸發它的預警，觸發到他的上一層管理人員，每一層的管理人員通過環環相扣的方式來去跟進這個事情，做了哪些措施的改進。

? ? ? 下面就簡單講一下卓越的業務流程管理。實際上我們是以業務流程為紐帶，把我們所管理的所有要素、管理的體系進行了梳理以及整合。通過搭建流程的表單實現整個運營體系的在線化管控，在進行梳理所有流程表單的時候，梳理了很多的流程，新建了很多的流程，合并的流程，在這個過程中做數字化轉型或者運用簡道云的時候，我們做了整個流程的梳理。在很多流程里面或許以往的做法是通過質量管控程序去畫一個流程圖，但所有的流程圖只是束之高閣，給審核人員看的。但真正去應用的時候，我們會發現很多的流程好像跟寫的不一樣，每次審核會說整個流程為什么和你寫的不同，所以通過簡道云的產品，我們會發現所有的流程在運作的時候，就是按照所寫的流程做了轉變。

? ? ? 在整個流程的分析儀表里面，今年創建的流程表單達到175萬個，進行中的有795個，單條流程的處理實效是10.16個小時。我們為什么可以提升整個的運營效率，因為我們會把所有流程的處理實效自動呈現出來，每個部門會根據自己部門的處理實效去發現自己的排名。這個時候或許老板就不需要去講任何一句話，因為每個人都不想成為最后一名，每個人都希望提升自己的效率，自己的排名不要落在最后，整個運營的業務流程全部實現在線管理。

? ? ? 最后是數字化運營所帶來的效益變化。這個是我們在典型場景下抓取了一部分數據來做一個簡單的對比，比如整體的運營效率提升了56%，在之前可能會因為信息的傳達不及時，每個成員的權限設置不清晰，導致整個流程中大家相互之間會有推諉，會有踢球，或者會出現丟在那里沒人管的現象?，F在我們通過流程管理的表單，可以做到每個人權職分明，所有的流程更加清晰，整個的協同效率會比較高。因為之前所有的表單統計和匯總，我們會通過人為統計，數據的準確性會比較低。

? ? ? 我們在做質量管理的時候，所有的進貨檢驗或者在線檢查，我們需要游標卡尺測量數據，或者通過高度尺、輕分尺等等來進行測量。測量完了以后，傳統的做法是通過紙和筆把它記錄下來，現在的做法或許大家說可以通過簡道云把它記下來，但我們現在正在做的是通過物聯網，當測量完數據的時候，在游標卡尺上的一個按鍵，這個數據就自動傳輸到簡道云。三次元的一些儀器儀表通過智能硬件打通常委化的需求，通過API接口和簡道云把它進行對接，這樣一來所有的數據就避免了因為個人的統計或者個人的原因，導致了數據的不準確性或者不及時性。

? ? ? 同時可以及時掌控每一個數據在進行測量過程中所產生的效率，因為每個人在進行測量的時候，如果通過報表填報的方式去做就會發現這個數據他今天檢查了100個尺寸，或許這100個尺寸，最后的結果是他自己根據自己的想法進行填寫。通過智能硬件和跟簡道云API接口對接以后，可以更好的去實時反饋，所以生產效率提升了58%，包括單據管理和數據查詢的效率都有大幅的提升。

? ? ? 最后我們希望通過加強整個產品在工廠運營中的深度應用，在5G+工業互聯網的融合下，現在我們公司里面已經在做這個項目，就是把5G進行聯絡，介入以后的一個主要目的是避免設備數據的失言和丟包。未來可以把整個工廠所有的數據通過5G的方式傳輸給簡道云，通過簡道云包括其他產品去做整個數據的挖掘，這樣我們才可以把整體的零代碼包括BI的轉化發揮出更強大的數據新動能。