企業數字化轉型的本身是在于轉，而非數字化本身。這句話看似簡單，但真正能去做的企業屈指可數，最常見的現象就是企業不知道如何轉、不敢轉，其實表象的背后更多的是博弈。

思想的博弈

眾所周知，企業做數字化轉型首先就是要轉變意識、轉變思想，往往是輿論喊的兇，道理誰都懂，但落地執行困難重重。“經驗”仍舊是當前傳統企業管理與數字化變革的攔路虎。“轉”就意味著變，而這種變往往是顛覆性的轉變，也就是我們所說的改革、變革，為什么企業不敢轉？不敢變？因為傳統的管理經驗并非是一無是處，它在企業發展過程中占據著重要的地位，甚至可以說是企業發展的基石，具有一定的穩定性，雖然有這樣或者那樣的問題，總體來說處于“可控狀態”，但也有未知的隱患，而改革轉變的前景大都帶有不確定性、帶有未知不可控的風險，除非有全面的、徹底的方案來應對風險，為什么歷史上很多變法都失敗，老楊認為其中一條就是對前景盲目樂觀，缺乏系統化應對風險的處置能力。

這就不難解釋為什么很多企業的信息部門一提數字化轉型就遭到大部分領導及員工的反對，因為傳統的工作模式并非那么不堪，大家仍然工作的很好，且形成了一套成熟的穩定的管理體系，為什么要轉變呢？當問及為什么要做數字化轉型時，很多CIO要么大批特批傳統企業的管理問題，但問題就在于數字化能給企業帶來什么？有何可見的價值？往往又很難解釋清楚，現實就是只有大部分企業真正痛了才會想起用數字化的方式來彌補不足，如果方式不當還有可能讓技術背管理的鍋。所以想用數字化的理論思維來影響改變傳統的經驗思維很難，這就是思想的博弈，所以我們經常看到在數字化轉型建設過程中相關領導、員工消極應對，這就證明數字化轉型所提到“轉思想”并未成功。

管理的博弈

企業做數字化轉型建設，最關鍵的是落地、應用，為什么很多企業數字化系統實施難、上線難、應用難，其實就是信息部門在管理博弈過程中輸了。在思想并未達成全面共識的情況下做數字化項目建設，很容易造成諸多的誤解、對數字化產生不切實際的期望，比如業務部門認為數字化系統必須滿足其心里所想的所有功能，哪怕需求不斷變化，系統也必須馬上隨之變化，把固化的軟件功能當人工智能再用；再比如當系統功能與現有管理發生沖突時，信息部門認為系統功能是行業最佳實踐，業務部門必須根據系統功能在業務模式上做改變，而業務部門則認為當前的管理是企業的特色場景，系統的功能并不能滿足個性化需求，必須按企業管理現狀進行調整，那么此時誰對誰錯？互不相讓的結果就是業務部門認為系統無法滿足需求而拒絕使用，而信息部門則認為業務部門管理能力有問題，難以適應新的管理模式，技術與業務博弈的結果可能就是信息化系統還未上線就爛尾、或者上線不久被業務部門所替換。因此可見思想共識是數字化轉型建設的前提，而技術與業務的融合能力又決定著這場管理博弈的結果，是雙贏還是都輸。很遺憾的是大部分傳統企業在這場博弈中技術與業務都輸。

資源的博弈

企業做數字化轉型建設不僅需要認知與共識，不僅需要技術與組織能力，最關鍵的一個直觀環節是：是否有足夠的資源投入，這種資源不僅包括資金投入，還包括各種管理資源的投入，例如人力資源的投入等。

在企業的管理過程中，部門與部門之間其實也存在競爭關系，部門領導都想讓企業加大自己所在部門的資源投入，例如費用的投入、人員的投入等；信息部門也不例外，做數字化建設需要各種服務器硬件投入、網絡資源投入、數據安全投入、軟件投入、各種技術投入等等，而矛盾的是做數字化所需的各種投入短時間內難以看到可見的價值，因此造成信息部門是企業成本投入部門的錯覺，可能造成結果就是在日趨激烈的部門資源競爭中，信息部門由于價值可見問題所需的資源在逐步減少，比如在當前高度不確定的市場環境下，受企業經營情況影響信息部門在降本增效模式下首當其沖，預算被削減、團隊成員被優化等等，造成數字化建設工作受阻，其實這也很好理解，企業在求生模式下，當然會把資源優先分配給創造可見經濟價值的部門，而信息部門自然也會在這場企業資源的博弈中處于不利位置。

綜上所述，企業數字化轉型失敗理由萬萬千，博弈過程其實只是其中的環節，有博弈不可怕，可怕的是信息部門讀不懂、看不透，仍以技術的優越感閉門造成，認為數字化就是解救企業于水火的良藥，過分的強調數字化的重要性，博弈的目的不是誰壓倒誰，而是達成全面共識，資源共享，利用數字化技術融合管理，創造全新的工作模式，否則博弈的結果就是技術、業務、管理三者皆輸。