我們身處一個數字化技術高度發達的時代，企業都期望借助數字化手段提升效率、創造價值。然而，在數字化建設過程中，“個性化”的需求是一個在企業內部極具爭議、讓軟件公司十分頭痛的話題，如不能滿足，業務部門會吐槽，甚至以此為借口不用系統，讓上線遙遙無期；但如果答應滿足業務部門的個性化需求，雖然可以獲得額外的二開費用，但同時也將面對大量未知的風險，讓系統交付遙遙無期，所以有人說個性化需求卻像一把雙刃劍，雖在一定程度上滿足了業務需求，但如果控制不好又會在一定程度上拖累數字化的進程。那么個性化需求究竟是如何給數字化帶來阻礙的？我們又該如何解決這些問題呢？

首先我們來分析一下為什么會產生軟件的個性化定制需求？其實這就是一直以來軟件標準化供給與企業個性化需求的矛盾！從本質上來說，軟件是商品，其具有標準化的特性，目的就是追求通用性、可復制性和規模最大化，借助批量生產和銷售來降低成本，讓利潤最大化。但在現實中，企業的管理場景、業務需求和操作流程千差萬別，個性化的需求要求軟件能夠貼合這些獨特之處，與工作場景能否匹配，使用起來更加順滑。比如以制造業為例，不同行業、不同企業的生產流程和管理模式差異巨大。一套標準的數字化管理系統很難符合所有企業的業務管理需求，因此為了獲取合同訂單軟件廠商不得不進行大量定制化開發。這樣做表面上看是在滿足企業的差異化需求，企業也獲取了超過標準軟件本身較高的利潤，但實際上如果控制不好，不僅增加了業務需求實現的難度和復雜性，還使軟件的功能性越來越重，影響系統的通用功能適配性。最重要的是業務需求總是在變動，難以做到盡善盡美。所以軟件公司妄圖用個性化開發來彌補自身產品功能的不足是行不通的，妄圖用個性化開發來迎合企業靈活的業務場景也是有風險的。

那么在企業數字化轉型建設過程中個性化需求該如何面對與控制？首先要說明的是個性化需求存在即合理。但企業需要學會控制與甄別什么是“個性化”、“需求”。在當前大部分傳統企業關于對需求的認知總是模糊的，總將“需要”當需求，將某領導或業務人員不切實際的要求當所謂的“個性化”，總是需要也好、要求也罷，如果企業缺乏合理的引導、評估與控制機制，盲目進行所謂的個性化適配，容易走進欲求不滿且盲目開發的境地，所產生的后果就是領導或者業務部門到最后可能連自己究竟想要什么功能、想實現什么效果都不清楚，盲目二次開發的費用加起來可能比標準軟件還高，但錢花了大把，心理所期望的效果始終還是沒有實現，在領導眼里的一個小需求，但在軟件公司那里卻要動架構，折騰幾個月還未實現，最終領導失去了信心，業務部門也可能又改變了需求，怎么辦?推翻重來！又要花費一筆費用！產生巨大的數字化浪費！這也是數字化價值難以體現的因素之一。那么這究竟是誰的問題呢？當然還是軟件公司背起了所有！對于有些軟件公司而言，可能巴不得企業多一些個性化需求，一方面可以體現自身的技術能力，體現差異化服務，另一方面以此可以賺取更多的二次開發費用，但要知道的是個性化需求多對于軟件公司的項目組而言可能是新的利潤增長點，也有可能是泥沼陷阱，讓項目組陷入無邊無際的需求滿足中而難以脫身，更重要的是一些個性化需求可能超出現有技術團隊的能力范圍，會拖慢整體項目進度，可能導致項目核心功能上線時間延誤，讓核心業務部門失去耐心，最終錯失最佳上線應用時間。

因此不難看出，在項目交付過程中，軟件公司對企業需求的整理、清洗、控制能力很重要，尤其是對項目利潤的欲望控制更重要。由此不難看出企業數字化轉型的失敗，往往不是因為技術不行，而是因為在實現環節試圖滿足所有人的所有需求。要知道真正的數字化成功，不是“無限個性化”，而是“有限個性化+無限標準化”。那么在企業數字化建設過程中該如何避免“個性化陷阱”？老楊認為：第一，共識很重要：信息部門、軟件公司、業務部門及相關領導要就項目的實現目標達成“四方共識”，明確項目實施的范圍，在需求不明、能力不足的情況下盡量避免二次個性化功能開發，在應用好標準版的基礎上，再就個性化需求逐步實現，且忌需求全滿足；第二，控制是關鍵：企業應做好需求的優先級管理，控制好需求的范圍及實現期限，用“80/20法則”聚焦共性需求，以價值為中心聚焦價值需求；第三，技術要選好：采用什么樣的技術平臺既能實現個性化需求，又能降低二開費用，同時又能提升實現效率，這很重要，這是價值核心；當前部分軟件平臺具有低代碼的開發能力，相比源碼開發大大提升了需求實現的效率，降低了需求實現的技術門檻；所以企業在選型初期對技術平臺的策劃與選擇很重要，因為技術平臺的基礎能力是需求實現的天花板；綜上所述，雖然個性化需求是企業差異化管理能力的體現，卻也可能成為數字化轉型的“甜蜜負擔”。數字化轉型的核心是規模化效率，而個性化追求的是局部最優。兩者的平衡點在于：通過標準化實現底層能力，通過有限個性化創造表層差異化。所以企業管理者要知道數字化不是為了滿足所有需求，而是為了讓真正有價值的需求，以最高效率落地。