在數字化浪潮席卷各行各業的今天，企業紛紛踏上數字化轉型之路。然而，如同建造高樓大廈，地基的穩固性至關重要。對于企業而言，流程體系正是支撐數字化轉型的堅實地基。只有深入理解并有效梳理企業的流程體系，我們才能精準定位數字化的對象，將龐雜的業務活動分解為可優化的最小單元——任務。一個不爭的事實是，任何不以流程重塑為核心的數字化轉型，都僅僅停留在表面，難以觸及企業的核心競爭力。那么，流程究竟為何如此重要？它的本質和價值又是什么？。

任何不涉及流程重構的數字化轉型，都是在裝樣子。流程的概念和價值

從客戶需求萌發的那一刻起，到最終交付滿足甚至超出客戶期望的產品或服務，并由此實現企業自身價值的全過程，這便是我們所說的端到端（E2E）業務流程。業務流是企業運營的自然脈絡，而與之高度契合的流程，則是對企業過往優秀實踐的總結與固化，能夠顯著提升運營效率和價值創造能力。企業管理的終極目標之一，正是構建一個以流程為驅動的組織。

要深刻理解流程的內涵，我們需要將其拆解為六個關鍵要素：

客戶：流程的終極指向。每一個流程都應以客戶為中心，其目標是為客戶創造價值，而非僅僅服務于內部管理需求。流程的成功與否，最終體現在是否能為客戶帶來收益和滿意度。

價值：流程的衡量標準。一個有效的流程必須能夠創造價值，無論是幫助客戶實現商業目標，還是提升客戶的體驗。流程的終點是價值的實現。

輸入與輸出：流程的起點與終點。任何流程都有其明確的輸入——觸發流程啟動的信號或需求，以及經過一系列活動后產生的輸出——最終交付的成果或價值。例如，在產品開發流程中，客戶需求和市場洞察是輸入，而最終上市的產品和由此產生的客戶價值則是輸出。

活動：流程的執行主體。這里的“活動”并非靜態的名詞，而是動態的動詞，代表著為達成特定目標而執行的正確行為。流程中的活動序列，本質上是一系列精心設計的行為步驟。只有確保每個參與者都具備相應的技能并能正確執行這些行為，流程才能產出預期的結果。

作用：活動間的內在聯系。流程并非孤立活動的簡單堆砌，而是各個活動之間相互作用、緊密連接的有機整體。客戶需求的傳遞和轉化，需要組織內部各個環節協同運作，這種協同正是通過活動間的相互作用來實現的，如同分子或原子間的相互作用力，驅動著流程的運轉。

完整的端到端：流程的范圍與視角。一個完整的端到端流程，從客戶需求開始，最終又回到客戶需求的滿足。這與傳統職能型組織常常將流程割裂開來的做法形成鮮明對比。部門壁壘如同高速公路上的省界收費站，阻礙了端到端流程的順暢運行，降低了整體效率。

為客戶創造價值：流程的核心使命。這句話的深層含義是幫助客戶成功，助力客戶實現其目標。正如管理學大師德魯克所言，企業的使命是創造客戶，而流程正是實現這一使命的關鍵載體。

規范、精確與穩定：流程的管理價值。相較于基于制度的管理，流程作為一種規范，能夠更清晰地定義人們做事的方式和路徑。它擁有嚴謹的結構、標準的顆粒度和規范的語言，更重要的是，它能夠確保流程內容的精確性，避免缺失、重疊、交錯和沖突，從而實現管理的精細化。一句經典的比喻是：“流程要讓不同的人做同樣的事情，得到相同的結果。”這為企業經營活動設定了底線，降低了因人員變動而影響業務的風險，實現了運營成本和質量的可控性，并確保了成功經驗的可復制性。

流程分層框架體系

為了有效地管理企業流程，首先需要建立清晰的分層分類體系。借鑒華為等優秀企業的實踐，我們可以將流程管理劃分為不同的層級，每個層級對應著不同的管理職責和工作重點。例如，運營流程（如戰略管理、產品開發、客戶關系管理、供應鏈管理）和管理支持流程（各職能部門流程）是常見的分類方式。

參考華為的流程框架，可以將流程從宏觀到微觀劃分為六個級別：

Level 1：流程分類。回答“Why to do？”的問題，從戰略和業務目標出發，體現企業的核心業務模式，覆蓋企業所有的業務領域。

Level 2：流程組。在流程分類下，將具有相似屬性或關聯性的流程進行分組管理，進一步明確業務領域。

Level 3：流程。 回答“What to do？”的問題，是落實方針政策和管控要求的關鍵，聚焦戰略執行，體現創造客戶價值的主要業務流以及支撐主業務流高效運作的輔助業務。

Level 4：子流程。將Level 3流程進一步細化，描述完成特定流程所需的關鍵階段或步驟。

Level 5：活動。回答“How to do？”的問題，是流程執行的具體動作，由特定角色利用工具和資源，將輸入轉化為輸出的過程。

Level 6：任務。將Level 5活動進一步分解為更細致的操作步驟，落實到具體執行人。

案例解析：某公司的數據開放流程分級框架

以某公司的數據開放流程為例，我們可以更直觀地理解流程分層框架：

Level 1：流程類別包括綜合辦公、市場管理、政企管理、網絡服務、IT支撐、工程建設、財務、人力資源等8大類別。

Level 2：流程組例如，IT支撐類別下包含需求管理、數據管理等6個流程組。

Level 3：流程數據管理組下包含數據開放流程等跨部門的端到端業務流程。

Level 4：子流程數據開放流程分為申請、匯聚、上架和訂閱四個子流程。

Level 5：活動以訂閱子流程為例，涉及數據申請方、安全管理方、數據擁有方、數據決策方等角色，以及申請、審批和開放三個階段的關鍵活動，如需求填報、需求審批、安全審批、業務審批、決策審批、數據推送等。

Level 6：任務針對“數據推送”活動，包含調度任務、數據交換、用戶通知等具體任務。

通過這樣的分層框架，企業能夠清晰地理解其業務運作的全貌，并為后續的流程優化和數字化奠定基礎。

下面示例了訂閱子流程的流程簡圖，標識出了流程中的所有角色，包括數據申請方、安全管理方、數據擁有方、數據決策方等，同時識別出每個角色的關鍵活動，分為申請，審批和開放三個階段，共涉及需求填報、需求審批、安全審批、業務審批、決策審批、數據推送等業務活動，還可以看到，訂閱子流程基于數據敏感程度區分了高、中、低三種開放情況。

流程反映了企業的業務本質，只有把企業的流程體系梳理出來，才能明確數字化的流程對象到底是指什么，只有把流程層層拆分至具體任務，才能真正的去做具體優化工作。流程與周邊的關系理解了流程本身還不夠，我們還要理解流程是怎么運作的，流程與業務、數據、IT、質量、運營、組織的關系，下圖示例了相互關系圖：

僅僅理解流程本身是不夠的，我們還需要深入理解流程是如何在企業中運作的，以及它與業務流、數據、IT、質量、運營和組織之間的緊密聯系。

業務流與流程：血脈與骨架。業務流是企業價值創造的自然流動，而流程則是對這種流動的規范和優化。適配業務流的流程能夠提升效率，實現優秀實踐的復制。

數據與流程：血液與養分。信息在流程中流動，而數據的載體便是信息。數據是業務流各個環節的輸出，只有當這些輸出滿足下游環節的要求時，流程才能順暢運行。因此，數據架構和標準的良好設計至關重要，數據治理的目標正是提升流程的效率。

IT與流程：引擎與加速器。IT系統承載著流程和數據，支撐著每一個作業及其輸出。通過IT，我們可以實現數據集成和流程自動化，減少人為錯誤，提高運營效率。當然，并非所有流程都需要IT支撐，只有在用戶多、效率要求高的情況下，IT的價值才能最大化體現。

質量與流程：內在屬性與保障。質量要求必須融入業務流，并體現在流程的每一個環節。通過定義每個作業環節的輸入、輸出及其質量標準，并運用質量管理方法，我們可以確保每個環節的交付都恰好滿足下游需求。內控、信息安全、網絡安全等都是特定形式的質量要求，例如，保障信息安全的關鍵在于識別核心資產并在流程中進行保護。

運營與流程：動態循環與價值實現。運營是圍繞業務目標，持續地按照流程進行管理活動。通過周期性的業務運營管理（對象是業務流程和管理系統），企業才能達成其業務目標。沒有有效的運營，流程和管理體系就會變成僵化的教條，企業的價值創造也將停滯。

組織與流程：戰略協同與效率保障。組織結構需要適應流程的需求。首先，基于戰略選擇的業務模式確定主業務流；其次，識別關鍵能力進行流程設計；再次，通過流程確定角色；最后，基于角色需求進行組織設計。只有流程與組織高度匹配，企業才能高效運作。不服務于主業務流的組織是冗余的。每個職能組織都應為端到端的結果負責，而不是僅僅關注局部環節。項目化運作是一種有效的模式，通過跨職能團隊協同執行主業務流，實現業務目標。

只有深刻理解業務流、流程、IT、質量、運營和組織之間的相互關系，企業才能更有效地建設和遵循流程，在流程中融入質量控制，并通過IT固化流程，最終實現流程化組織建設的目標。

流程是數字化核心

既然企業的價值創造都承載在流程之上，那么數字化的核心自然應該是優化流程。多年來，企業都在談論“數字化轉型”，但當我們詢問傳統企業管理者，希望數字化解決什么問題時，絕大多數的答案仍然是：“業務流程”。“一切業務在線，數據驅動業務”的核心在于業務流程的數字化。

即使企業的信息化建設已經達到一定水平，成功應用了CRM、ERP、HCM等管理信息系統，這僅僅實現了“業務對象數字化”，即客戶、供應商、物料、賬戶、訂單等業務信息的數字化存儲和管理。但這并不等同于“業務流程數字化”。對這些業務對象的“增刪改查”操作和組合，仍然缺乏結構化的數字化管理。過去，ERP實施中的“業務流程”往往只是紙面上的流程圖，實際的系統操作缺乏有效的控制和銜接。

真正的“流程數字化”，或者說“工作流數字化”，是基于業務流程管理（BPM）和面向服務的架構（SOA），將操作本身數字化，實現自動銜接、結構化和受控的管理。這與傳統流程各自獨立、功能斷點多、效率低下的模式有著本質的區別。

我們必須深入業務場景，從全流程、全場景的用戶體驗角度出發，重新設計業務的流轉。任何不涉及流程重構的數字化轉型都是“裝樣子”，僅僅在外圍打轉，無法觸及企業的核心問題。真正的數字化轉型，必然能夠帶來十倍甚至更高的效率提升，打破原有流程的邊界。

我們原來的業務作業，都是按照既定的流程，比如說設計、制造、運維，每一個領域的流程，流程與流程不通，功能有斷點，效率就不高。我們要充分深入到業務場景中，真正的從全流程的用戶體驗角度、全場景的用戶體驗角度來設計業務的流轉。任何不涉及流程重構的數字化轉型都是裝樣子，是在外圍打轉轉，沒有觸及靈魂。我覺得這樣的數字化轉型也不可能成功，真正的成功一定會對企業的效率帶來10倍級以上的加速，打破原來流程的邊界。流程的數字化實現

如何才能真正實現流程的數字化呢？關鍵在于分層解耦。通過前文介紹的流程分層框架體系，我們將流程要素對象化，實現了帶有先后順序的過程與可編排的活動之間的相對解耦。活動如同樂高積木的零件，而流程則是用這些零件搭建的模型。活動負責應對業務的“穩定性”，而流程則負責應對業務的“靈活性”。

“活動”是流程分層解耦的核心。我們首先將活動從流程中獨立出來，然后將活動的要素進行結構化，包括輸入輸出、角色、業務規則等。以訂閱子流程的“安全審批”活動為例，其角色是安全管理員，輸入是數據開放申請單（包含申請部門、申請理由、數據名稱、表名、字段名、目標端等信息），輸出是審批意見，業務規則包括數據的敏感等級與開放類型的關系，數據開放類型與流程的對應關系等。

活動及要素的結構化過程總結為三個數字化：

對象數字化：以輸入輸出的標準化為基礎，不斷豐富業務對象的信息量級。例如，訂閱子流程中的“需求工單”可以看作一個業務對象，對象數字化就是要完整記錄工單流轉中涉及的申請單、審批單、推送情況等所有要素的數據。過去可能只是文字描述數據需求，現在則可以基于數據目錄選擇結構化數據進行表征，信息量大大增加。

過程數字化：以活動的解耦為基礎，實現活動的線上化、自動化和智能化。例如，訂閱子流程的“數據推送”活動以前對用戶來說是個黑盒子，過程數字化要求記錄下推送的準備時間、開始時間、完成時間、推送的記錄數等所有過程性數據，從而讓需求方了解進度，也方便運營人員發現優化點。

規則數字化：以規則的顯性化為基礎，將業務流程中的業務規則抽取出來進行結構化管理，通過靈活的規則配置驅動流程適應業務變化。例如，訂閱子流程涉及的數據敏感等級和開放類型以前可能以文件形式管理，安全審批需要人工查詢和判斷。規則數字化就是將這些規則顯性化、結構化定義，系統可以自動將申請的數據與敏感等級表匹配，給出開放類型建議，甚至在規則完全可信的情況下取消人工審批環節，進一步提升流程自動化和智能化水平。

基于以上分析，要實現流程的數字化，簡單的總結為六個步驟：1）找到流程中的核心業務對象2）把核心業務對象的全量全要素數據補充完整3）把核心業務對象流轉中的所有過程數據記錄下來4）把涉及到流轉的判定規則數據保持下來5）基于過程數據找到流轉短板6）基于規則數據提升流轉效率7）重復1-6步驟