題目這個問題，我估摸著，你要是咨詢顧問，得老被客戶問；你要是經理人，得老被老板問。我也經常被這個問題問啞，這幾天琢磨了下自己心目中真正算得上“數字化轉型”的企業案例，跟大家分享一下，

首先定義什么是“數字化轉型”，下圖是波士頓咨詢的“數字化戰略路線圖”：

以數字化驅動的業務戰略為指引，制定跟業務戰略對齊的數字化戰略，從優先級關鍵舉措入手，并以組織變革、數字資產、生態體系和業務管控為支撐。“數字化業務戰略”和“業務化數字戰略”的終極目標是迎接或創造對行業的數字化影響：產品、運營和業務模式。

https://www.bcg.com/capabilities/digital-technology-data/digital-strategy-roadmap

基于這個原理框架，我將“數字化轉型”定義為：企業在產品、運營或業務模式上，以數字化為特征，發生實質性的形態變化。“轉型”必須發生形態的變化，就像化蛹為蝶一樣，而不只是將數字化作為技術手段，只是將過去的業務變得電子化、自動化——“數字化轉型”不等于“數字化”。

這樣的話，企業從非數字化狀態變成數字化狀態的“數字化轉型”?有三種形式：

1、產品和服務的數字化轉型：以數字化的方式交付產品和服務，或者產品和服務本身就是數字化或者包含數字化特性，例如音樂產業，數字化音樂下載替代了傳統的唱片和CD，其后，在線音樂播放又替代了音樂下載。

2、運營的數字化轉型：企業的整體業務過程從物理現實轉換到數字空間，實現實時線上化、數據智能化，這類轉型意味著需要大規模重構企業運營的核心信息系統的架構，例如制造業的“數字化孿生”，物理實體對象被數字化，無論是顧客、合作伙伴，還是企業員工，利用數字化界面來實現人與企業數字空間的交互。

3、商業模式的數字化轉型：數字化重構行業價值鏈和價值網絡，改變原有的收入和利潤模式。例如IT企業服務行業全面向云轉型，重構了這個行業傳統的硬件、軟件、服務的價值鏈，廠商從一次性收入模式變為年金收費模式。

這里說的“數字化轉型”，特指由數字化本身推動的轉型，而非一般意義的企業轉型。有些企業的確發生了非常成功的運營模式或商業模式轉型，例如安踏，從一家以“安踏”為主品牌的渠道品牌企業，轉型為以“安踏”/“FILA”雙品牌為主的多品牌、多渠道體育用品公司，又例如，一家全棉無紡布制品的制造企業“穩健醫療”，轉型成為了以全棉制品為特點的消費品零售企業“全棉時代”。在這個轉型過程中，數字化往往也發揮著非常重要的作用，但是這些屬于“企業轉型”，不屬于典型的“數字化轉型”案例。

還有一類是原生數字化企業或者先天具有極強數字化特性的新創企業，在產品、運營和商業模式上，對同行業的傳統企業形成了利益格局重構，甚至威脅、顛覆了傳統行業，例如電商對實體零售，或者外賣平臺對餐飲行業的改造；我將這類企業稱為“數字化顛覆者”。

在研究了大家熟悉的行業和企業，我列出我認為真正屬于數字化轉型的案例。以下僅簡要介紹該企業符合三類轉型中該類轉型的主要特點，詳細情況大家可以在網上自己研究。

一、金融服務業

在面向個人的金融服務市場里，支付寶（螞蟻）和微信毫無疑問已經徹底顛覆了中國這個行業，這兩家從“場景”來切入個人生活，提供支付、信用、理財、保險等服務，盡管幾乎所有傳統銀行都提供了“網銀”，“網銀”是個人賬戶的簡單數字化延伸，就不屬于數字化轉型。而招商銀行的網銀和掌上生活兩個APP強調用戶體驗，采取了類似于支付寶的生活場景切入策略，相比其他銀行的類似舉措，更具備數字化轉型特點。

在運營數字化轉型上，從2010年開始，歷時7年的中國建設銀行的“新一代核心系統建設”可能是中國金融業有史以來最龐大的系統建設工程。圍繞業務運營的產品管理、營銷支持、產品運營、業務支持、風險管控、決策與報告等六方面，將流程、數據、產品和用戶交互等方面進行建模，實現了組件化、平臺化的現代化IT架構。企業的數字化運營轉型不僅是技術問題，推進相應的組織、人員的變革，卻是很大的挑戰。

“開放平臺”是金融服務的商業模式轉型，眾安保險就是這樣數字化原生的顛覆者。從傳統金融服務的商業模式向生態構建、平臺服務進行轉型的典型，當屬平安集團。平安是一家志向遠大的企業，戰略上提出不僅要做全球領先的金融企業，而且要做全球領先的科技企業，以客戶為核心，用技術來構建金融、醫療、車、住宅和城市五大生態。

二、制造業

制造業企業向用戶提供的產品和服務，從物理產品變成數字化產品的轉型模式，最典型的例子是車聯網。盡管今天提供車聯網服務的企業很多，三一重工是工程機械行業里的先行者。十多年前，三一重工就在其產品中廣泛設置了互聯傳感器，其初衷本來是提高產品運行狀態診斷及主動性維修服務的效率，以及加強租賃銷售資產保全。今天，數字化互聯產品甚至起到了幫助政府進行經濟決策的作用：

http://www.gov.cn/guowuyuan/2018-06/12/content_5298140.htm

美的數字化轉型都是圍繞運營數字化的，從2012年底開始的“632工程”（6個運營系統：研發PLM、計劃排產APS、供應商協同SRM、ERP、制造執行MES、客戶管理CRM，3個管理系統:財務、人力、BI，兩個集成：用戶界面集成、數據集成），到最近的工業互聯網和數字化燈塔工廠建設，能觀察到的是運營體系的全面數字化，而背后驅動力是美的的組織扁平化，產銷模式變化（美的叫“T+3”）等一系列運營變革，美的也從這輪數字化轉型里取得了顯著效益。

利用數字化實現從賣產品到賣服務轉型的制造業商業模式轉型，遠景能源是個很好的案例。十多年前中國曾經掀起過一陣風電設備熱，然而遠景能源從眾多的風能發電機制造企業中脫穎而出，基于物聯網和大數據，以能源物聯網平臺為愿景，提供智慧風場管理軟件、能源資產管理服務、能源互聯網技術服務等，并且自營風力發電場。

顛覆者從全新的數字化角度進入傳統行業，特斯拉是大家熟悉的例子，整個改變了汽車的銷售渠道、供應鏈、增值服務的價值網絡（參見《為什么特斯拉要自研ERP ｜ 商業模式決定IT模式》?）。卡特拉是建筑行業的特斯拉，這家公司生產“裝配式建筑”，用制造業的方式來改造傳統的建筑行業。

三、消費品和零售業

消費品和零售是我們最直接直接感知的數字化轉型前沿。在數字化產品方面，最近這一年，我們購買星巴克的方式已經在不知不覺中，從門店柜臺前轉移到了啡快APP上，這也使得星巴克在國外早就在嘗試的“超級個性化推薦”在中國成為可能。

在零售運營上，數字化已經經歷了幾個發展階段的嘗試、失敗、迭代，前些年的智能銷售助理、數字化無人門店、阿里新零售等，多有跌宕起伏（參見《“新零售”泡沫破滅，零售數字化出路在哪里？?》），今天會員數字化和社交銷售已經成了零售標配，寶島眼鏡是個很好的案例，參見《中國品牌零售數字化轉型——寶島眼鏡實戰案例》。

通過渠道銷售的快速消費品企業，早已經把廣告投入的主戰場從電視、室外廣告牌等傳統媒體，轉移到了投放更精準、策略更復雜的數字化媒體上，并且加強數字化用戶運營，建立自有流量池，“數字化營銷”已經是消費品企業數字化轉型的普遍實踐，參見《營銷數字化轉型 ｜ 企業數字化營銷的運營體系建設》。

前述數字化轉型還僅是用戶界面或者營銷運營上，數字化驅動的商業模式轉型巨大挑戰是價值鏈再造中的利益分配問題，這也出現了“戴頭盔看房”這樣荒誕而真實的現象。消費品零售企業也很難處理傳統線上、線下渠道利益割裂問題，很少有傳統企業能夠實現整合的“全渠道轉型”，蘇寧、良品鋪子就是不多的實現多個線上線下渠道“同款同價同促銷”的新形態零售企業，參見 《零售轉型案例 | 良品鋪子的戰略三級跳》，《新零售| 蘇寧的數字化門店場景》。

像元氣森林這樣的新生代消費品企業，雖然在產品和渠道上還是跟傳統消費品企業競爭，但其從創業開始就帶有很強的互聯網思維，即線上運營、數據驅動，雖然不是原生數字化企業，可以認為是數字化驅動的行業顛覆者。

四、其他行業

有些行業由于其自身特性，例如資源稟賦、監管、產業發展階段等特點，數字化轉型成熟度還較低，在三種類型轉型中，也有一些很好的案例。

IT企業從傳統的軟硬件系統提供向云服務轉型，除了原生云公司外，最成功的無疑是微軟、Adobe等公司，這也是資本推動的熱點。國內軟件公司里，用友和金蝶很早就緊跟潮流推進SaaS以及云平臺轉型，然而今年一家在房地產行業外并不知名的軟件公司——明源云，獲得投資人熱捧和廣泛關注，市值高達5～600億，這家營收只有十來億的軟件公司已經相當于中國房地產公司市值前20位的水平。明源從傳統的ERP、CRM管理軟件，轉型成一家提供面向前端采購、銷售、工地、物業的SaaS公司。參見《企業轉型 | 傳統軟件公司如何向SaaS轉型》

順豐是運營數字化轉型的典范，在激烈競爭的快遞物流市場，順豐的科技實力是領先競爭對手的重要因素，從手持設備到二維碼，從電子面單到人工智能流程，順豐幾乎都是行業內率先使用新技術，今天，順豐甚至將其科技公司獨立出來從事技術服務。

我講數字化轉型時常用下一張片子。2014年初，萬科出高薪請當時的網紅店主馬佳佳去萬科給管理層講課，講90后的互聯網思維以及對房地產的影響，我當時遇到一位接近萬科高層的朋友，問他為啥萬科請這小姑娘去講課？朋友告訴我，萬科真正關心的并不是在互聯網上賣房，而是想知道現在這些呼風喚雨的互聯網資本究竟在想什么，按當時萬科的市值，它的最大競爭威脅來自于看不見的資本的影響。

而從二手房經紀企業鏈家發展出來的貝殼，則更是利用數字化再造了房地產行業的價值網絡，從中介交易及加盟的商業模式，變成了一個開放平臺（見下圖），市值超過了任何一家傳統房地產企業。

嘀嘀、抖音、美團則是數字化原生的顛覆者，徹底改變了出租車、傳媒、餐飲等傳統行業的價值網絡。

好了，你會回答老板或客戶提的這個問題了嗎？