在中國(guó)，幾乎所有企業(yè)都從機(jī)會(huì)主義起家。那是激情燃燒的歲月，是憑直覺(jué)和敏銳嗅覺(jué)的野蠻生長(zhǎng)期。一個(gè)企業(yè)家?guī)е鴰孜焕媳瑧{一兩款產(chǎn)品、一兩個(gè)渠道，闖出了一片天。那時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)靠眼疾手快、靠資源拼殺、靠敢賭敢沖。

但問(wèn)題是，當(dāng)企業(yè)從千萬(wàn)級(jí)走向十億級(jí)，從作坊變成集團(tuán)，從單點(diǎn)突破變?yōu)橄到y(tǒng)運(yùn)營(yíng)，增長(zhǎng)的邏輯就變了，過(guò)去的勢(shì)能不再足夠。

經(jīng)營(yíng)勢(shì)頭開(kāi)始減弱、增長(zhǎng)放緩、利潤(rùn)邊際遞減。

企業(yè)家的力量逐漸無(wú)法撬動(dòng)龐大的組織機(jī)器。組織開(kāi)始變形：

本位主義、官僚主義、山頭主義逐漸抬頭；

職能重疊、協(xié)同失靈、流程內(nèi)耗；

管理滯后、激勵(lì)失衡、人才供給短缺。

企業(yè)家往往覺(jué)得方向沒(méi)錯(cuò)、團(tuán)隊(duì)也不錯(cuò)，但增長(zhǎng)就是跑不動(dòng)了。其實(shí)，這不是市場(chǎng)不給力，而是企業(yè)自身的系統(tǒng)性瓶頸。

從機(jī)會(huì)成長(zhǎng)到戰(zhàn)略成長(zhǎng)，這不是線(xiàn)性擴(kuò)張，而是一場(chǎng)系統(tǒng)革命：它要求企業(yè)重新定義我是誰(shuí)、我要去哪、我憑什么贏。

所謂二次創(chuàng)業(yè)，不是簡(jiǎn)單的再干一票，而是從做生意向做事業(yè)的升級(jí)。

做生意看機(jī)會(huì)，做事業(yè)看方向。生意賺利潤(rùn)，事業(yè)造未來(lái)。

戰(zhàn)略成長(zhǎng)就是把過(guò)去靠人驅(qū)動(dòng)的模式，變成靠系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)；

把過(guò)去靠拼命增長(zhǎng)的邏輯，變成靠結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能力積累的邏輯。

它意味著六個(gè)根本轉(zhuǎn)變：

從機(jī)會(huì)主義 → 戰(zhàn)略導(dǎo)向

從追利 → 謀勢(shì)

從業(yè)績(jī)導(dǎo)向 → 目標(biāo)導(dǎo)向

從個(gè)人英雄 → 英雄層出不窮的團(tuán)隊(duì)體系

從個(gè)人權(quán)威 → 制度權(quán)威

從企業(yè)家的企業(yè) → 企業(yè)的企業(yè)家搖籃

這六個(gè)轉(zhuǎn)變，正是企業(yè)從十億邁向百億甚至更大目標(biāo)、從戰(zhàn)術(shù)成長(zhǎng)走向戰(zhàn)略成長(zhǎng)的關(guān)鍵之門(mén)。

它要求企業(yè)家完成從“干將”到“帥才”的自我革命。

東京大學(xué)的藤本隆宏教授曾在2000年問(wèn)過(guò)豐田管理層一個(gè)問(wèn)題：

豐田拓展海外市場(chǎng)，是優(yōu)先擴(kuò)大產(chǎn)能，還是深耕本土化研發(fā)？

時(shí)任社長(zhǎng)奧田碩主張加速產(chǎn)能擴(kuò)張，技術(shù)總監(jiān)張富士夫則堅(jiān)持本土化研發(fā)先行。

最終豐田管理層的共識(shí)回答堪稱(chēng)經(jīng)典：要加一個(gè)市場(chǎng)維度：先以成熟車(chē)型打開(kāi)市場(chǎng)，再建立本土研發(fā)中心；研發(fā)能力落地后，再推出適配區(qū)域需求的定制化產(chǎn)品。

這就是豐田突破全球化瓶頸的核心邏輯：

戰(zhàn)略，不是選速度，也不是拼深度，而是找到兩者之間的適配平衡。

這種平衡來(lái)自頂層設(shè)計(jì)，也就是企業(yè)的事業(yè)理論，三問(wèn)：

我為什么存在？

我存在的價(jià)值是什么？

我的本質(zhì)是什么？

當(dāng)這三問(wèn)得到回答，企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀(guān)才會(huì)統(tǒng)一，組織成員才會(huì)心往一處想、勁往一處使。

以豐田為例，它的事業(yè)理論不斷進(jìn)化：

1960年代：以高品質(zhì)小型車(chē)突破海外市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)全球化布局起步。

1990年代：應(yīng)對(duì)本土市場(chǎng)萎縮，轉(zhuǎn)向海外本土化生產(chǎn)，構(gòu)建全球供應(yīng)鏈體系。

2020年代：聚焦碳中和目標(biāo)，推動(dòng)電動(dòng)化與智能化轉(zhuǎn)型，打造可持續(xù)移動(dòng)社會(huì)。

這不是口號(hào)的變化，而是戰(zhàn)略坐標(biāo)的遷移。

從產(chǎn)品出口到本土化運(yùn)營(yíng)，從規(guī)模擴(kuò)張到價(jià)值鏈協(xié)同，從傳統(tǒng)制造到可持續(xù) mobility，豐田用60年完成了三次戰(zhàn)略躍遷。

在經(jīng)營(yíng)上，它規(guī)定：以精益求精的經(jīng)營(yíng)理念平衡短期利潤(rùn)與長(zhǎng)期發(fā)展。

換言之，豐田不追求短期暴利，而是將資源投向技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)業(yè)鏈韌性建設(shè)，投混動(dòng)技術(shù)、投海外工廠(chǎng)、投供應(yīng)商協(xié)同。

豐田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)：在危機(jī)中孕育機(jī)會(huì)，通過(guò)技術(shù)儲(chǔ)備與市場(chǎng)預(yù)判構(gòu)建抗周期能力；在繁榮時(shí)收斂浮躁，通過(guò)精益管理夯實(shí)發(fā)展根基。

這就是日本企業(yè)的韌性與系統(tǒng)思維融合：既重積累，也善突破；既講傳承，也求進(jìn)化。

所有戰(zhàn)略問(wèn)題，歸根結(jié)底都是增長(zhǎng)問(wèn)題。

企業(yè)該往哪里長(zhǎng)？要什么樣的增長(zhǎng)？憑什么增長(zhǎng)？增長(zhǎng)的源泉是什么？

從市場(chǎng)生命周期看，增長(zhǎng)可分為三類(lèi)：

新興市場(chǎng)（從0到1）：關(guān)鍵是布局，資源要優(yōu)，速度要快。

大勢(shì)市場(chǎng)（從1到N）：關(guān)鍵是占位，要組織化擴(kuò)張，形成壁壘。

成熟市場(chǎng)（從N到∞）：關(guān)鍵是收獲利潤(rùn)，優(yōu)化結(jié)構(gòu)、追求效率。

戰(zhàn)略成長(zhǎng)的關(guān)鍵，是識(shí)別你現(xiàn)在在哪個(gè)市場(chǎng)階段。

否則，就會(huì)出現(xiàn)用擴(kuò)張邏輯做成熟市場(chǎng)的災(zāi)難：亂砸錢(qián)、亂擴(kuò)張、最終拖垮組織。

組織是戰(zhàn)略的容器。

沒(méi)有組織進(jìn)化，戰(zhàn)略只是空中樓閣。

優(yōu)秀企業(yè)在不同階段有不同節(jié)奏：

積蓄期：企業(yè)家精神決定命運(yùn)，要敢闖、敢冒險(xiǎn)。

擴(kuò)張期：資源集中、組織放權(quán)、市場(chǎng)跑馬圈地。

收斂期：聚焦利潤(rùn)率、效率、人才梯隊(duì)與文化傳承。

美國(guó)企業(yè)崇尚求利，日本企業(yè)偏向謀勢(shì)。

美國(guó)公司為了取悅股東，報(bào)表好看，但缺乏抗周期能力。

日本財(cái)團(tuán)則用系統(tǒng)布局、共同體文化，熬過(guò)危機(jī)、迎來(lái)復(fù)蘇。

對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，真正的智慧是兩者融合：

用美國(guó)式的效率贏當(dāng)下，用日本式的韌性贏未來(lái)。

中國(guó)市場(chǎng)的精彩在于不均衡。

一線(xiàn)、二線(xiàn)、三線(xiàn)、縣域、鄉(xiāng)鎮(zhèn)……每一級(jí)市場(chǎng)都有不同節(jié)奏。

這種差異，正是新興市場(chǎng)的溫床。

技術(shù)的不均衡、消費(fèi)的不均衡、地域的不均衡，構(gòu)成了企業(yè)“逆襲”的舞臺(tái)。

關(guān)鍵是要看懂節(jié)奏：—什么時(shí)候切入、什么時(shí)候退出。

7-Eleven的例子很典型：在運(yùn)營(yíng)大眾便利店的同時(shí)布局高端精品店Seven Premium Select。

高端業(yè)態(tài)的商品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)反哺便利店供應(yīng)鏈，精品化運(yùn)營(yíng)能力提升品牌調(diào)性，還能吸引零售業(yè)高端管理人才。

這就是戰(zhàn)略成長(zhǎng)的精髓：讓系統(tǒng)互相賦能，讓不同層級(jí)的業(yè)務(wù)形成循環(huán)。

中國(guó)企業(yè)的崛起，離不開(kāi)三種新興市場(chǎng)打法：

替代戰(zhàn)略：低端向高端替代，國(guó)產(chǎn)取代外企。

對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略：盯住全球第一梯隊(duì)，用學(xué)習(xí)速度打敗經(jīng)驗(yàn)厚度。

引領(lǐng)戰(zhàn)略：創(chuàng)造新市場(chǎng)，進(jìn)入無(wú)人區(qū)。

多數(shù)企業(yè)在前兩類(lèi)中生存，少數(shù)企業(yè)能實(shí)現(xiàn)第三類(lèi)跨越。

關(guān)鍵在于速度、聚焦和組織執(zhí)行力。

替代，是認(rèn)清自己；

對(duì)標(biāo)，是學(xué)習(xí)別人；

引領(lǐng)，是超越時(shí)代。

真正的創(chuàng)新，往往從邊緣開(kāi)始。

義烏小商品城，起于老少邊窮；

淘寶，起于失業(yè)青年；

喜茶與蜜雪冰城，起于非核心客戶(hù)——年輕人。

邊緣的力量在于敢顛覆主流。

而顛覆的本質(zhì)，不是造反，而是用新的供給方式滿(mǎn)足舊的需求。

當(dāng)成本結(jié)構(gòu)下降30%，商業(yè)邏輯就重寫(xiě)一遍。

跨界同理。

真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來(lái)不是同行，而是爭(zhēng)奪客戶(hù)注意力與時(shí)間的那個(gè)玩家。

微信的敵人是抖音，電視臺(tái)的敵人是手機(jī)，可樂(lè)的敵人是茶。

注意力經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)早已無(wú)邊界。

跨越戰(zhàn)略困境，不只是組織轉(zhuǎn)型，更是企業(yè)家的進(jìn)化。

企業(yè)能走多遠(yuǎn)，取決于領(lǐng)導(dǎo)者能否完成自我重塑。

從“我干給你看”到“我讓你干好”；

從“靠感覺(jué)”到“靠系統(tǒng)”；

從“管人”到“成就人”；

從“賺快錢(qián)”到“造長(zhǎng)勢(shì)”。

企業(yè)家必須明白：

企業(yè)真正的護(hù)城河，不是資本、不是規(guī)模，而是認(rèn)知體系。

能不能持續(xù)增長(zhǎng)，取決于你能不能不斷超越自己的成功邏輯。

跨越戰(zhàn)略之坎，其實(shí)是跨越自我之坎。

SUM：

企業(yè)從機(jī)會(huì)主義走向戰(zhàn)略成長(zhǎng)，是一場(chǎng)由外向內(nèi)、由快向穩(wěn)、由拼向謀的心智革命。

這是從生意人到戰(zhàn)略家的修煉，從機(jī)會(huì)的奴隸到戰(zhàn)略的主人的躍遷。

跨越戰(zhàn)略之坎，企業(yè)才真正開(kāi)始走上可持續(xù)的進(jìn)化之路。