在數(shù)字化浪潮席卷全球的今天，集團(tuán)企業(yè)面臨著前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已不再是選擇題，而是必答題。作為數(shù)字化顧問(wèn)，我們深知在這一復(fù)雜進(jìn)程中，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃的引領(lǐng)作用至關(guān)重要。財(cái)務(wù)規(guī)劃：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的定盤(pán)星在集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃扮演著導(dǎo)航儀的角色。它不僅是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價(jià)值衡量者，更是資源調(diào)配的決策依據(jù)。一個(gè)科學(xué)合理的財(cái)務(wù)規(guī)劃能夠：明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投資重點(diǎn)與節(jié)奏建立數(shù)字化投入產(chǎn)出評(píng)估體系優(yōu)化資源配置，確保轉(zhuǎn)型可持續(xù)發(fā)展控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)，保障財(cái)務(wù)穩(wěn)健性數(shù)字化轉(zhuǎn)型中財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃的四大核心

1. 價(jià)值導(dǎo)向的投資規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型不應(yīng)是為了技術(shù)而技術(shù)。財(cái)務(wù)規(guī)劃需要明確回答：我們?yōu)槭裁崔D(zhuǎn)型？期待什么回報(bào)？投資規(guī)劃應(yīng)當(dāng)：區(qū)分基礎(chǔ)性投入與創(chuàng)新性投入平衡短期效益與長(zhǎng)期價(jià)值建立敏捷的資金審批與調(diào)整機(jī)制設(shè)定清晰的階段性價(jià)值實(shí)現(xiàn)指標(biāo)

2. 業(yè)財(cái)融合的流程重構(gòu)數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)。財(cái)務(wù)規(guī)劃需要推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，打通數(shù)據(jù)壁壘，實(shí)現(xiàn)：業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程的一體化設(shè)計(jì)實(shí)時(shí)、透明的數(shù)據(jù)共享機(jī)制自動(dòng)化、智能化的業(yè)務(wù)處理能力精準(zhǔn)、及時(shí)的管理決策支持

3. 數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理在數(shù)字化時(shí)代，財(cái)務(wù)管理的重心應(yīng)從事后核算向事前預(yù)測(cè)、事中控制轉(zhuǎn)移。財(cái)務(wù)規(guī)劃應(yīng)當(dāng)：建立數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效指標(biāo)體系實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的實(shí)時(shí)成本監(jiān)控構(gòu)建基于大數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)分析能力推動(dòng)績(jī)效考核與數(shù)字化成果掛鉤

4. 風(fēng)險(xiǎn)可控的轉(zhuǎn)型路徑數(shù)字化轉(zhuǎn)型伴隨著不確定性，財(cái)務(wù)規(guī)劃需要確保轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)可控：設(shè)定合理的轉(zhuǎn)型階段與里程碑建立轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)警機(jī)制規(guī)劃彈性資金應(yīng)對(duì)不確定需求確保核心業(yè)務(wù)連續(xù)性與穩(wěn)定性實(shí)施建議：從規(guī)劃到落地的關(guān)鍵步驟作為數(shù)字化顧問(wèn)，我們建議集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃中采取以下步驟：診斷評(píng)估：全面評(píng)估企業(yè)數(shù)字化現(xiàn)狀與財(cái)務(wù)能力目標(biāo)設(shè)定：明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)目標(biāo)路徑設(shè)計(jì)：制定分階段、可測(cè)量的實(shí)施路徑資源配置：合理規(guī)劃資金、人才與技術(shù)資源機(jī)制建立：構(gòu)建持續(xù)優(yōu)化與調(diào)整的管理機(jī)制績(jī)效衡量：建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)估與考核體系數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)深刻的管理革命，而財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃是這場(chǎng)革命的指揮棒。它既需要前瞻性的戰(zhàn)略視野，又需要?jiǎng)?wù)實(shí)性的執(zhí)行方案。作為數(shù)字化顧問(wèn)，我們相信，以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃為引領(lǐng)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將幫助集團(tuán)企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代贏得先機(jī)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。在數(shù)字化征程中，讓財(cái)務(wù)規(guī)劃成為您的北極星，指引方向，度量?jī)r(jià)值，管控風(fēng)險(xiǎn)，助力集團(tuán)企業(yè)乘風(fēng)破浪，駛向數(shù)字化新未來(lái)。

近期研讀創(chuàng)維集團(tuán)《數(shù)字化轉(zhuǎn)型管理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃》材料，其系統(tǒng)性的思考令人印象深刻，更引發(fā)了對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃定位的深度思考。財(cái)務(wù)規(guī)劃：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“戰(zhàn)略導(dǎo)航”創(chuàng)維集團(tuán)的規(guī)劃材料清晰地展現(xiàn)了一個(gè)核心觀點(diǎn)：財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃不應(yīng)只是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的配套工作，而應(yīng)成為引領(lǐng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略導(dǎo)航。這份規(guī)劃提出了“懂戰(zhàn)略、控風(fēng)險(xiǎn)、促經(jīng)營(yíng)、支撐業(yè)務(wù)成功”的愿景，這恰恰點(diǎn)明了數(shù)字化時(shí)代財(cái)務(wù)職能的本質(zhì)轉(zhuǎn)變。材料中令人印象深刻的是創(chuàng)維對(duì)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的重構(gòu)——建立財(cái)務(wù)COE（專(zhuān)家中心）、財(cái)務(wù)SSC（共享服務(wù)中心）和財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）的“三支柱”模式。這種架構(gòu)不僅實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化分工，更重要的是打通了從戰(zhàn)略到執(zhí)行的價(jià)值鏈條。業(yè)財(cái)融合：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“核心引擎”創(chuàng)維材料中展現(xiàn)的業(yè)財(cái)融合深度令人贊嘆。從產(chǎn)品線+市場(chǎng)線的盈利分析框架，到研發(fā)項(xiàng)目核算的多口徑管理，都體現(xiàn)了業(yè)財(cái)一體化的精細(xì)程度。特別是材料中提到的“從記錄到洞察的轉(zhuǎn)變”、“從職能到服務(wù)的轉(zhuǎn)變”，精準(zhǔn)概括了數(shù)字化轉(zhuǎn)型中財(cái)務(wù)價(jià)值的升華。

筆者認(rèn)為，創(chuàng)維實(shí)踐的最大啟示在于：數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的標(biāo)志，不是建設(shè)了多少個(gè)系統(tǒng)，而是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)是否形成了共同的語(yǔ)言體系和分析框架。當(dāng)業(yè)務(wù)動(dòng)作能夠?qū)崟r(shí)反映為財(cái)務(wù)結(jié)果，財(cái)務(wù)分析能夠直接指導(dǎo)業(yè)務(wù)決策，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才算真正落地生根。路徑選擇：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“漸進(jìn)智慧”創(chuàng)維規(guī)劃中提出的“三步走”實(shí)施路徑展現(xiàn)了務(wù)實(shí)的態(tài)度：從流程及ERP重構(gòu)開(kāi)始，逐步提升業(yè)務(wù)洞察力和分析力，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值整合者的進(jìn)化。這種漸進(jìn)式路徑避免了“大躍進(jìn)”式轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，確保了轉(zhuǎn)型過(guò)程的可控性。特別值得稱道的是，材料中對(duì)痛點(diǎn)的識(shí)別不是停留在表面，而是深入到業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)。從收入確認(rèn)時(shí)點(diǎn)不一致，到研發(fā)項(xiàng)目核算脫節(jié)，再到關(guān)聯(lián)交易對(duì)賬復(fù)雜，每個(gè)問(wèn)題都有對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)化解決方案。啟示與思考從創(chuàng)維的案例中，我們可以提煉出幾點(diǎn)關(guān)鍵啟示：首先，數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須“規(guī)劃先行”。沒(méi)有清晰的業(yè)務(wù)藍(lán)圖和財(cái)務(wù)規(guī)劃，數(shù)字化建設(shè)很容易陷入“為數(shù)字化而數(shù)字化”的陷阱。其次，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃的核心是建立“共同語(yǔ)言”。只有當(dāng)業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)使用同一套數(shù)據(jù)、同一套規(guī)則、同一套分析框架時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型才能真正發(fā)揮價(jià)值。最后，組織能力是轉(zhuǎn)型成功的保障。創(chuàng)維的“三支柱”模式為我們提供了財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀范式，值得各集團(tuán)企業(yè)參考借鑒。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)深刻的管理革命，而財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃就是這場(chǎng)革命的路線圖。創(chuàng)維的實(shí)踐告訴我們，只有將財(cái)務(wù)規(guī)劃置于轉(zhuǎn)型的核心位置，才能確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型不偏離航向，真正實(shí)現(xiàn)“控風(fēng)險(xiǎn)、促經(jīng)營(yíng)、支撐業(yè)務(wù)成功”的終極目標(biāo)。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，讓我們重新思考財(cái)務(wù)的價(jià)值——它不僅是企業(yè)的“記賬員”，更應(yīng)該是業(yè)務(wù)的“合作伙伴”、戰(zhàn)略的“導(dǎo)航系統(tǒng)”。這或許是創(chuàng)維案例帶給我們的最大啟示。本頁(yè)展示了6.0 管理財(cái)務(wù)的一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)流程框架，是一個(gè)層級(jí)化的管理體系。一級(jí)流程：

?6.0 管理財(cái)務(wù)。二級(jí)流程（共11個(gè)）：6.1 財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng) 6.2 預(yù)算&經(jīng)分 6.3 銷(xiāo)售&回款 6.4 采購(gòu)&付款 6.5 費(fèi)用報(bào)銷(xiāo) 6.6 資產(chǎn)管理 6.7 成本&存貨管理 6.8 總賬&結(jié)賬&報(bào)表 6.9 資金管理 6.10 稅務(wù)管理 6.11 內(nèi)控&風(fēng)險(xiǎn)管理。

本頁(yè)以流程圖形式展示了管理財(cái)務(wù)的核心模塊如何與集團(tuán)的人、物、研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)業(yè)務(wù)流進(jìn)行聯(lián)動(dòng)和銜接。

財(cái)務(wù)管理核心模塊：?預(yù)算&經(jīng)分、總賬&結(jié)賬&報(bào)表、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、資產(chǎn)管理、成本&存貨管理、采購(gòu)&付款、銷(xiāo)售&回款、年度資金預(yù)算、資金管理、稅務(wù)管理、財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)內(nèi)控&風(fēng)險(xiǎn)管理。

與業(yè)務(wù)鏈的聯(lián)動(dòng)：

戰(zhàn)略與執(zhí)行：?管理戰(zhàn)略績(jī)效、總賬與結(jié)賬。

人力資源：?管理人力資源、激勵(lì)與保留員工、與費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、總賬結(jié)賬等關(guān)聯(lián)。

研發(fā)（研）：?研發(fā)項(xiàng)目管理、集成產(chǎn)品研發(fā)、與成本&存貨管理關(guān)聯(lián)。

生產(chǎn)（產(chǎn)）：?生產(chǎn)執(zhí)行、計(jì)劃到交付、與成本&存貨、采購(gòu)&付款關(guān)聯(lián)。

供應(yīng)（供）：?采購(gòu)到付款、與采購(gòu)&付款、庫(kù)存管理關(guān)聯(lián)。

銷(xiāo)售（銷(xiāo)）：?銷(xiāo)售與回款、結(jié)算管理、定價(jià)、與總賬、銷(xiāo)售&回款關(guān)聯(lián)。

本頁(yè)清晰地展示了管理財(cái)務(wù)流程向**“三支柱”（BP, SSC, COE）**模式的演進(jìn)。

業(yè)務(wù)流程：

業(yè)務(wù)核算下沉：?傳統(tǒng)核算工作下沉到財(cái)務(wù)SSC（共享服務(wù)中心），實(shí)現(xiàn)集中化和標(biāo)準(zhǔn)化。

業(yè)務(wù)支持/管控前推：?管控和支持職能前推到財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴），更貼近業(yè)務(wù)，提供決策支持。

專(zhuān)業(yè)流程/支撐流程：

專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域沉淀：?高級(jí)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、政策制定和架構(gòu)設(shè)計(jì)沉淀到財(cái)務(wù)COE（專(zhuān)家中心）。

本頁(yè)是?6.0 管理財(cái)務(wù)流程的詳細(xì)信息表。

流程名稱/代碼/版本：?管理財(cái)務(wù) / 6.0 / V1.0。

適用范圍/國(guó)家：?滿足報(bào)表要求和內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效管理，用于監(jiān)控創(chuàng)維彩電業(yè)務(wù)的所有活動(dòng) / 全球。

流程描述：?衡量、監(jiān)控和對(duì)外披露彩電的財(cái)務(wù)報(bào)表，以滿足報(bào)表要求和內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效管理的需求。

流程目的：?快速有效地對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表披露，從財(cái)務(wù)角度對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元績(jī)效進(jìn)行考量，推動(dòng)成本管理，加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)管理，對(duì)資金、預(yù)算進(jìn)行有效控制，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

下級(jí)流程名稱：?列出了本規(guī)劃中的11個(gè)二級(jí)流程（6.1至6.11）。

流程輸入/輸出：?輸入包括內(nèi)外部需求、銀行等；輸出包括財(cái)務(wù)憑證、報(bào)表、預(yù)算、管理經(jīng)營(yíng)報(bào)表/分析。

相關(guān)業(yè)務(wù)KPI：?月結(jié)按時(shí)率、付款及時(shí)率、籌資綜合利率、納稅出錯(cuò)率、凈資產(chǎn)收益率等。

本頁(yè)明確了管理財(cái)務(wù)的愿景和核心思想。

愿景：?成為“懂戰(zhàn)略、控風(fēng)險(xiǎn)、促經(jīng)營(yíng)、支撐業(yè)務(wù)成功”的專(zhuān)業(yè)高效財(cái)資平臺(tái)服務(wù)提供者。

核心思想（四個(gè)方面）：

以預(yù)算實(shí)現(xiàn)資源配置優(yōu)化，以經(jīng)分實(shí)現(xiàn)價(jià)值評(píng)價(jià)，落地戰(zhàn)略閉環(huán)。

以儀表盤(pán)分析宏觀環(huán)境，以制動(dòng)器評(píng)估財(cái)務(wù)政策和架構(gòu)，確定規(guī)則應(yīng)對(duì)不確定風(fēng)險(xiǎn)，管控合同和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

深度了解業(yè)務(wù)，助力流程梳理和優(yōu)化，在業(yè)務(wù)前端快速識(shí)別和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，用財(cái)務(wù)專(zhuān)業(yè)技能幫助業(yè)務(wù)部門(mén)解決問(wèn)題。

提供專(zhuān)業(yè)高效服務(wù)，讓內(nèi)外部客戶、利益相關(guān)者滿意。

本頁(yè)以三角模型（戰(zhàn)略、資源、機(jī)會(huì)）和財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型三要素（效率、信息、服務(wù)）闡述了目標(biāo)。

業(yè)財(cái)融合：?強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算、業(yè)務(wù)核算、經(jīng)營(yíng)分析量化績(jī)效）的自上而下?tīng)恳约帮L(fēng)險(xiǎn)管控的自下而上驅(qū)動(dòng)，兩者共同支撐經(jīng)營(yíng)質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、利潤(rùn)和現(xiàn)金流。

財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型（價(jià)值實(shí)現(xiàn)）：

效率：?從手工到自動(dòng)化智能化轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在數(shù)據(jù)、報(bào)告。

信息：?從記錄到洞察的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在分析、見(jiàn)解。

服務(wù)：?從記錄到一切皆服務(wù)，同理心服務(wù)，體現(xiàn)在影響、作用。

本頁(yè)詳細(xì)介紹了為實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合而建立的盈利分析框架。

收入/成本/毛利結(jié)構(gòu)：?分解了銷(xiāo)售收入（原始收入、返利）、銷(xiāo)售成本（標(biāo)準(zhǔn)成本、差異）和銷(xiāo)售毛利。

貢獻(xiàn)度分析：?從產(chǎn)品貢獻(xiàn)毛利和區(qū)域貢獻(xiàn)毛利兩個(gè)維度，推導(dǎo)出產(chǎn)品分?jǐn)傎M(fèi)用和區(qū)域分?jǐn)傎M(fèi)用，最終得到貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

費(fèi)用管控體系：?將費(fèi)用劃分為三類(lèi)并設(shè)置了不同的管控和約束標(biāo)準(zhǔn)：

約束性費(fèi)用：?如管理人員工資，與銷(xiāo)售規(guī)模相關(guān)性弱，采用階梯管控（如費(fèi)用預(yù)算額±5%）。

酌量性費(fèi)用：?如廣告費(fèi)、終端建設(shè)費(fèi)，與銷(xiāo)售規(guī)模相關(guān)性一般，采用階梯管控（如費(fèi)用預(yù)算額±2%）。

變動(dòng)性費(fèi)用：?在一定范圍內(nèi)隨銷(xiāo)售規(guī)模變動(dòng)而定比例變動(dòng)，采用定率管控（預(yù)算變動(dòng)費(fèi)用率*實(shí)際銷(xiāo)售規(guī)模）。

本頁(yè)具體展示了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)、舉措，以及組織有效性的對(duì)標(biāo)結(jié)果。財(cái)務(wù)領(lǐng)域與目標(biāo)：業(yè)務(wù)支持（前線績(jī)效）： 目標(biāo)是利潤(rùn)增長(zhǎng)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)（管理與平衡風(fēng)險(xiǎn)與績(jī)效）： 目標(biāo)是風(fēng)險(xiǎn)管控。專(zhuān)家服務(wù)（專(zhuān)業(yè)服務(wù)）： 目標(biāo)是共享服務(wù)中心建設(shè)。交易處理（會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)化）： 目標(biāo)是簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化。舉措： 1. 財(cái)務(wù)分析（支持一線）、2. 建設(shè)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)組織有效性對(duì)標(biāo)： 圖表對(duì)比了重塑者企業(yè)、實(shí)踐者企業(yè)、渴望變革企業(yè)在財(cái)務(wù)分析、產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā)、并購(gòu)分析等方面的組織有效性分布，并給出了創(chuàng)維財(cái)務(wù)人員數(shù)量（人財(cái)指數(shù)）的對(duì)標(biāo)和提升目標(biāo)。

本頁(yè)提出了實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)的三步進(jìn)化路線。

第一步：整合統(tǒng)一 (ERP重構(gòu)核心)

目標(biāo)：?整體設(shè)計(jì)、試點(diǎn)實(shí)施，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)平臺(tái)，支持合規(guī)和管理會(huì)計(jì)。

涉及模塊：?總賬、應(yīng)付、應(yīng)收、稅務(wù)、銷(xiāo)售、固定資產(chǎn)、采購(gòu)、生產(chǎn)、庫(kù)存。

第二步：全面完善管控 (實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng))

目標(biāo)：?全面預(yù)算管理、集中資金管理、決策支持與外部監(jiān)管報(bào)告。

組織/流程/體系：?涵蓋全面預(yù)算、集中資金管理、決策支持及外部監(jiān)管報(bào)告。

第三步：戰(zhàn)略/內(nèi)控支撐 (實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理)

目標(biāo)：?實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略績(jī)效管理（BPM）和內(nèi)控體系支持（GRC），深化業(yè)務(wù)洞察力與分析力。

洞察力與分析力：?提出了一系列分析（如銷(xiāo)售收入、客戶、產(chǎn)品、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）來(lái)提升財(cái)務(wù)績(jī)效和質(zhì)量安全。

本頁(yè)展示了在規(guī)劃初期進(jìn)行以用戶為中心的需求調(diào)研過(guò)程。

調(diào)研步驟：

定義流程管理的原貌/目標(biāo)。

確定主要業(yè)務(wù)場(chǎng)景/場(chǎng)景地圖梳理（例如：1.費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、2.總賬&結(jié)賬&報(bào)表）。

基于場(chǎng)景的關(guān)鍵干系人分析（25人）。

識(shí)別關(guān)鍵干系人畫(huà)像（6個(gè)）。

開(kāi)展DRT研討會(huì)，進(jìn)行基于場(chǎng)景的體驗(yàn)旅程分析（44場(chǎng)）。

成果展示：?包含了各干系人的業(yè)務(wù)場(chǎng)景原貌、干系人畫(huà)像（如不同崗位角色的財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)人員）、以及最終形成的流程干系人體驗(yàn)旅程圖。

本頁(yè)展示了在研發(fā)、內(nèi)銷(xiāo)、外銷(xiāo)三大業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，以及11個(gè)專(zhuān)業(yè)流程（如6.9資金管理、6.10稅務(wù)流程等）中存在的痛點(diǎn)，并用H/M/L（高/中/低）標(biāo)識(shí)了痛點(diǎn)的嚴(yán)重程度。例如，在研發(fā)環(huán)節(jié)，痛點(diǎn)包括項(xiàng)目費(fèi)用核算不清、項(xiàng)目審計(jì)支撐難；在內(nèi)銷(xiāo)環(huán)節(jié)，存在考場(chǎng)方案復(fù)雜、數(shù)據(jù)支撐弱；在6.1財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)流程中，存在組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)、部門(mén)拆分導(dǎo)致流程人員權(quán)責(zé)不清等。這些痛點(diǎn)反映了業(yè)財(cái)融合的不足和財(cái)務(wù)管控的滯后。

本頁(yè)以6.1 財(cái)經(jīng)運(yùn)營(yíng)流程為例，對(duì)痛點(diǎn)進(jìn)行根因分析。流程的熱力值為5（中），表明其問(wèn)題較突出。痛點(diǎn)的表象包括“全部財(cái)務(wù)人員以多、分散在不同事業(yè)部和分公司、效率相對(duì)較低”，其深層根因在于組織設(shè)計(jì)缺乏穩(wěn)定性、戰(zhàn)略投入不足、三級(jí)事業(yè)部的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺少規(guī)劃，導(dǎo)致流程和數(shù)據(jù)無(wú)法拉通，從而影響了業(yè)務(wù)快速響應(yīng)和效率提升。

本頁(yè)通過(guò)一個(gè)金字塔模型，展示了構(gòu)建統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)管控體系的藍(lán)圖。最底層是基礎(chǔ)設(shè)置，包括統(tǒng)一組織架構(gòu)、會(huì)計(jì)體系、合并報(bào)表體系、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理和財(cái)經(jīng)流程管理。向上是基礎(chǔ)核算，包括總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、責(zé)任中心、產(chǎn)品成本核算。再向上是治理/控制層面，包括審計(jì)信息、客戶信用控制、集中資金管理等。頂層是分析/決策，如往來(lái)賬齡分析、利潤(rùn)分析、產(chǎn)品盈利能力分析等，為決策提供支撐。

本頁(yè)闡述了財(cái)務(wù)組織轉(zhuǎn)型后三支柱（COE, BP, SSC）的協(xié)作模式，并描述了財(cái)務(wù)人員從傳統(tǒng)會(huì)計(jì)向價(jià)值創(chuàng)造者的轉(zhuǎn)變。

財(cái)務(wù)COE（戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)）：?負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定、風(fēng)險(xiǎn)控制和制度規(guī)范，并對(duì)共享服務(wù)中心提供指導(dǎo)。

財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)）：參與事業(yè)部/分公司戰(zhàn)略規(guī)劃，提供預(yù)算編制、執(zhí)行控制分析、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀評(píng)估和決策支持，是業(yè)務(wù)部門(mén)的財(cái)務(wù)伙伴。

財(cái)務(wù)SSC（共享財(cái)務(wù)）：?提供交易處理、數(shù)據(jù)提供、標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告和報(bào)表的出具等專(zhuān)業(yè)服務(wù)，是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一出口。

本頁(yè)詳細(xì)列出了財(cái)務(wù)BP、COE、SSC各自的組織類(lèi)型、職責(zé)定位以及它們?nèi)绾螡M足客戶需求和業(yè)務(wù)需求。

財(cái)務(wù)BP（業(yè)務(wù)伙伴）：?分為投資型、業(yè)務(wù)型、平臺(tái)型、區(qū)域型四種，職責(zé)是深入一線、理解業(yè)務(wù)、構(gòu)建業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)體系，提供決策支持。

財(cái)務(wù)COE（專(zhuān)家中心）：?職責(zé)是提供專(zhuān)業(yè)集成解決方案，負(fù)責(zé)制定政策、流程和規(guī)則，并分為財(cái)務(wù)控制、內(nèi)控與風(fēng)險(xiǎn)管理、子公司財(cái)稅等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域。

財(cái)務(wù)SSC（共享服務(wù)中心）：?職責(zé)是提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本服務(wù)，負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)處理和報(bào)告出具，分為區(qū)域共享中心和全球性共享中心。

本頁(yè)以某行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)為例，為創(chuàng)維的轉(zhuǎn)型提供了對(duì)標(biāo)。該領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)**“共享”、“流程優(yōu)化”和“管控提升”分階段實(shí)施了財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，歷時(shí)約8年。對(duì)標(biāo)內(nèi)容包括其建設(shè)背景、建設(shè)策略、共享經(jīng)驗(yàn)期**（SSC1.0/2.0項(xiàng)目）以及最終的財(cái)務(wù)組織人員投入和建設(shè)效果，強(qiáng)調(diào)了業(yè)財(cái)核算一體化和多專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)評(píng)估的成功經(jīng)驗(yàn)。

本頁(yè)對(duì)比了實(shí)施財(cái)務(wù)三支柱體系的兩種路徑方案，并傾向于**“方案二：組織/流程同步切換、并行切換”**。

方案一：組織/流程分步切換、組織先行：?優(yōu)點(diǎn)是降低流程變革帶來(lái)的困難，但缺點(diǎn)是員工需要學(xué)習(xí)多套流程，挑戰(zhàn)較大。

方案二（傾向）：組織/流程同步切換、并行切換：?優(yōu)點(diǎn)是減少變革次數(shù)，保障了現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)行的有效性。它通過(guò)對(duì)照崗位和未來(lái)流程匹配人員，進(jìn)行預(yù)先培訓(xùn)和模擬操作，待系統(tǒng)上線后再進(jìn)行整體切換，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡。

本頁(yè)展示了彩電業(yè)務(wù)法人組織、管理組織（內(nèi)銷(xiāo)、外銷(xiāo)、B2B）與研發(fā)、生產(chǎn)基地之間的復(fù)雜關(guān)系。

法人主體：?包括國(guó)內(nèi)分公司、海外子公司/工廠、貿(mào)易公司等，其數(shù)量和分布的復(fù)雜性對(duì)財(cái)務(wù)的核算和管理提出了挑戰(zhàn)。

管理組織：內(nèi)銷(xiāo)、外銷(xiāo)、顯示科技、B2B，這些業(yè)務(wù)板塊橫跨了多個(gè)法人實(shí)體和生產(chǎn)基地，體現(xiàn)了法人組織與管理組織的不一致性。

本頁(yè)列出了SAP系統(tǒng)中財(cái)務(wù)（FI）和控制（CO）模塊中常見(jiàn)的組織對(duì)象/數(shù)據(jù)（如公司代碼、利潤(rùn)中心、成本中心、業(yè)務(wù)范圍、段、盈利能力段、控制范圍、經(jīng)營(yíng)范圍等）的業(yè)務(wù)含義、適用科目范圍、應(yīng)用場(chǎng)景。這為系統(tǒng)落地時(shí)定義統(tǒng)一的核算維度和報(bào)表出具結(jié)構(gòu)提供了指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范性。

本頁(yè)展示了系統(tǒng)落地中責(zé)任會(huì)計(jì)架構(gòu)的設(shè)計(jì)思路，強(qiáng)調(diào)**橫向（跨職能）和縱向（多級(jí)核算）**的結(jié)合。

兩線主線：產(chǎn)品、市場(chǎng)。

縱向多級(jí)核算（跨法人）：?財(cái)務(wù)組織架構(gòu)需要對(duì)接集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部等不同層級(jí)，并支持**法人內(nèi)（利潤(rùn)中心、成本中心）**的核算和推導(dǎo)。

橫向?qū)樱缏毮埽?財(cái)務(wù)組織需要對(duì)接研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等各職能。

“動(dòng)靜”結(jié)合：?強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)范圍、盈利能力段等維度需要靈活組合、實(shí)時(shí)調(diào)整，以滿足多層級(jí)、多維度的混合應(yīng)用需求。

本頁(yè)以金字塔模型展示了資金管理的整體架構(gòu)和重要性。資金作為企業(yè)的“血液”，貫穿于所有事業(yè)部、內(nèi)銷(xiāo)/外銷(xiāo)/B2B和顯示科技等業(yè)務(wù)重點(diǎn)。底座是財(cái)務(wù)預(yù)算（與基金預(yù)算、流動(dòng)性計(jì)劃關(guān)聯(lián)），向上是預(yù)測(cè)（短期和中期），頂層是現(xiàn)金調(diào)度和現(xiàn)金狀態(tài)。模型強(qiáng)調(diào)了資金管理與采購(gòu)、銷(xiāo)售合同、支付、收付款、遠(yuǎn)期外匯買(mǎi)賣(mài)、期權(quán)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的深度結(jié)合，以及與所有事業(yè)部（如營(yíng)業(yè)收入計(jì)劃、成本計(jì)劃、資產(chǎn)投資等）的計(jì)劃聯(lián)動(dòng)。

本頁(yè)聚焦于現(xiàn)金和流動(dòng)性管理決策，它基于“現(xiàn)金頭寸”和“流動(dòng)性預(yù)測(cè)”兩個(gè)部分。通過(guò) SAP 等系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)賬戶現(xiàn)金和透明度的掌握?！艾F(xiàn)金頭寸”關(guān)注銀行賬戶、途付賬款、備忘錄記錄等實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)。“流動(dòng)性預(yù)測(cè)”則關(guān)注客戶爭(zhēng)議、供應(yīng)商未結(jié)賬項(xiàng)、采購(gòu)/銷(xiāo)售訂單等未來(lái)影響現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這要求財(cái)務(wù)系統(tǒng)與后勤系統(tǒng)（如采購(gòu)、銷(xiāo)售）進(jìn)行集成，并通過(guò)前置授權(quán)、嚴(yán)格履約等措施保障預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。

本頁(yè)展示了6.3 銷(xiāo)售&回款流程的痛點(diǎn)根因分析，該流程的熱力值為16（高），顯示其問(wèn)題突出。痛點(diǎn)表現(xiàn)在海外營(yíng)銷(xiāo)的客戶信用管理難、國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)貿(mào)收入確認(rèn)和往來(lái)管理不一致、以及B2B業(yè)務(wù)的盈利報(bào)表缺失。深層根因包括系統(tǒng)工具支持不足（如缺乏信用控制、無(wú)法統(tǒng)一）、內(nèi)外部流程銜接不一致、以及組織算多、協(xié)同和關(guān)聯(lián)度差，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏、無(wú)法實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理和高效協(xié)同。

本頁(yè)深入分析了國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)收入確認(rèn)的復(fù)雜現(xiàn)狀，即會(huì)計(jì)核算時(shí)點(diǎn)（開(kāi)票）與業(yè)務(wù)確認(rèn)時(shí)點(diǎn)（簽收）不一致?，F(xiàn)狀導(dǎo)致了收入、成本、存貨、返利等核算在簽收和開(kāi)票時(shí)點(diǎn)之間存在差異調(diào)表，造成復(fù)雜的工作量和信息缺失。圖示梳理了從銷(xiāo)售合同/訂單到返利處理的全流程，以及會(huì)計(jì)、收入、稅務(wù)、成本、存貨、返利六大核算環(huán)節(jié)的復(fù)雜調(diào)表邏輯，為后續(xù)的流程優(yōu)化和系統(tǒng)改造提供了依據(jù)。

本頁(yè)針對(duì)第28頁(yè)的痛點(diǎn)，提出了兩種解決收入確認(rèn)雙時(shí)點(diǎn)差異的方案，并傾向于使用 SAP S/4 HANA 最新的模擬附加賬功能。

方案一（傳統(tǒng)方式）：?以核算科目區(qū)分，通過(guò)系統(tǒng)內(nèi)未開(kāi)票/系統(tǒng)外開(kāi)票進(jìn)行雙時(shí)點(diǎn)核算，但會(huì)增加科目數(shù)量和合并系統(tǒng)的復(fù)雜性。

方案二（傾向方案）：?使用模擬附加賬（SAP S/4 HANA 功能），通過(guò)輔助賬而非核算科目區(qū)分雙時(shí)點(diǎn)差異。該方案通過(guò)系統(tǒng)獲取簽收時(shí)點(diǎn)數(shù)據(jù)，可以徹底解決目前所有問(wèn)題，同時(shí)不增加核算科目的復(fù)雜性，且能滿足合并系統(tǒng)的要求。

本頁(yè)提出了企業(yè)在盈利分析上的管理需求和相應(yīng)的解決思路。

管理需求：?需回答“誰(shuí)是最大、增長(zhǎng)最快的渠道？”“每個(gè)渠道/產(chǎn)品/區(qū)域的貢獻(xiàn)和盈利狀況如何？”等核心業(yè)務(wù)問(wèn)題。

企業(yè)目標(biāo)與效益：?需要多維度的盈利能力分析模型，并需要通過(guò)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行加工和整理，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)支撐的綜合分析。

解決思路：?包括進(jìn)行盈利能力分析（客戶、渠道、產(chǎn)品、區(qū)域等多維度）以及全面數(shù)據(jù)分析（銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、成本、資金等）。

本頁(yè)進(jìn)一步闡述了盈利分析的方法論，即通過(guò)維度和指標(biāo)的多維組合來(lái)提供業(yè)務(wù)洞察力。

分析維度：?強(qiáng)調(diào)收入成本分析維度的靈活定制，包括時(shí)間、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域、合同、客戶、銷(xiāo)售訂單等。

多維數(shù)據(jù)規(guī)范：?圖示一個(gè)三維魔方模型，展示了產(chǎn)品大類(lèi)、銷(xiāo)售區(qū)域、渠道等維度的組合切分，以實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售情況的分層級(jí)利潤(rùn)指標(biāo)分析。

分析內(nèi)容：?可針對(duì)不同合同、銷(xiāo)售等進(jìn)行分步分析毛利額、邊際貢獻(xiàn)等，并實(shí)現(xiàn)內(nèi)部精細(xì)化的收入成本考核。

本頁(yè)通過(guò)一個(gè)復(fù)雜的流程圖，展示了如何通過(guò)財(cái)務(wù)分析來(lái)串聯(lián)業(yè)務(wù)分析（銷(xiāo)售、物流）。流程圖從生產(chǎn)基地、內(nèi)銷(xiāo)總部到經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售物流鏈條出發(fā)，展示了銷(xiāo)售訂單、采購(gòu)訂單、收貨單、到貨單、交貨單等業(yè)務(wù)單據(jù)如何轉(zhuǎn)換為任務(wù)單、庫(kù)存賬、發(fā)票，并最終生成會(huì)計(jì)憑證。這個(gè)圖強(qiáng)調(diào)了在組織和流程變動(dòng)時(shí)，必須通過(guò)會(huì)計(jì)憑證這一財(cái)務(wù)核心載體，保持經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)的完整性和集成性。

本頁(yè)對(duì)6.5 費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程的痛點(diǎn)進(jìn)行根因分析，熱力值為8（中高）。主要痛點(diǎn)在于業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)脫節(jié)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)報(bào)銷(xiāo)與研發(fā)項(xiàng)目、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)。根因包括：系統(tǒng)內(nèi)未實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)口徑的研發(fā)項(xiàng)目核算；安規(guī)/環(huán)保認(rèn)證等流程缺乏協(xié)作，無(wú)法自動(dòng)回寫(xiě)憑證；費(fèi)用核算與采購(gòu)/生產(chǎn)未有效關(guān)聯(lián)；財(cái)務(wù)系統(tǒng)與IT系統(tǒng)集成度不高；以及缺乏專(zhuān)業(yè)的工具支持等，導(dǎo)致費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)效率低、核算不準(zhǔn)確。

本頁(yè)提出了解決研發(fā)費(fèi)用核算脫節(jié)的方案：構(gòu)建基于研發(fā)部門(mén)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的項(xiàng)目核算管理。

項(xiàng)目核算層級(jí)：?研發(fā)項(xiàng)目需核算到最末級(jí)（如四級(jí)項(xiàng)目），以滿足項(xiàng)目評(píng)估分析需求。

費(fèi)用核算規(guī)則：

強(qiáng)相關(guān)費(fèi)用（如材料費(fèi)、專(zhuān)項(xiàng)費(fèi)用）直接指定到末級(jí)項(xiàng)目。

弱相關(guān)費(fèi)用（如人工費(fèi)、水電費(fèi)、房租）按預(yù)估工時(shí)或?qū)嶋H工時(shí)分配。

多種口徑統(tǒng)計(jì)：?需同時(shí)滿足研發(fā)費(fèi)用會(huì)計(jì)核算口徑、高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定口徑、研發(fā)加計(jì)扣除口徑、科技項(xiàng)目認(rèn)定口徑等多種統(tǒng)計(jì)需求。