? ? ? ?2021年12月和2022年1月，兩份關于銀行數字化轉型的重量級指導文件——中國人民銀行的《金融科技發展規劃（2022—2025年）》（以下簡稱“發展規劃”）和銀保監會的《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》（以下簡稱“指導意見”）先后印發，這對在積極籌備數字化轉型工作的各類銀行而言，正是2022年開年布局的最好指導。?兩份文件都對銀行的數字化轉型提出了具體要求，二者各有側重、相輔相成、有機融合。這兩份文件不是孤立的，是國家數字化轉型文件體系的一部分，因此，對這兩份文件的解讀，需要綜合背景信息，清楚文件立足點，再結合本行實際進行操作。?數字經濟發展與數字化技術的全面滲透與應用息息相關，天然具有復雜性和多樣性。就銀行行業來說，數字化和金融科技最早基本等于消費金融和互聯網金融，到今天的發展過程中有哪些困惑和成就，我們需要一個望遠鏡，能看到國內外數字經濟的全局；我們需要一個顯微鏡，能看到企業數字化發展戰略的細節。我們知道架構的本質是管理復雜性，針對這兩篇文件我們嘗試用應對和管理復雜性的最基本武器，從抽象、分層分域和演化的架構思維入手，不僅“讀”也提出“解”。從“解讀”到“解構”。面對兩份《文件》的整體性，對內容進行橫向關聯、整合、解構，形成一套從“戰略轉型”、到“架構轉型”、再到“業務、數據、技術、組織轉型”的逐層分解轉型策略。

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? ? ? ?抽象思維：數字經濟中數字金融最好的學習方法是“讓知識穿過你的身體”，就是對復雜進行“抽象提煉”！?抽象思維：幫助我們從大處著眼，對某種事物進行簡化表示或描述的過程，抽象讓我們關注要素，隱藏額外細節。?2021年3月，國家正式發布了《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035年遠景目標綱要》（以下簡稱“綱要”）全文，該文件詳細闡述了未來5到15年的國家發展愿景和措施，其中第五篇為專門的數字化章節，介紹了數字化轉型的內涵和對數字化發展的各方面要求，以此文件為綱領，逐漸形成了國家的數字化轉型指導文件體系，該體系中的文件關系，本文總結如下：?

? ? ? ?“綱要”中提出要“加快建設數字經濟、數字社會、數字政府”，而“數字經濟”是重中之重，是迎接“新時代”、立足“新階段”、構建“新格局”、實現“高質量”增長的核心所在。關于數字經濟重要性的強調，多次出現在國家領導人講話和高級別的國家決策性會議上，2021年12月，國務院印發的《“十四五”數字經濟發展規劃》是對這一方向的又一次權威闡述。在《“十四五”數字經濟發展規劃》中，數字經濟被解釋為“是繼農業經濟、工業經濟之后的主要經濟形態，是以數據資源為關鍵要素，以現代信息網絡為主要載體，以信息通信技術融合應用、全要素數字化轉型為重要推動力，促進公平與效率更加統一的新經濟形態”，以數據、網絡、應用為手段推動全要素數字化是發展數字經濟的方向之一，而新經濟的特征則是要體現公平和效率的統一，不能因為片面追求效率提升而失去了公平，對速度和質量要做好權衡。以這兩個指導文件為核心，加上更具有區域特色的地方政府數字經濟、數字化轉型指導意見和作為新時代行為規范的法律法規的陸續頒布，從中央到地方的數字化藍圖是日漸清晰的，以這些藍圖為中心，資源和行動會更加聚焦，從而避免很多對資源和時間造成浪費的無益探索，從這個意義上講，統一規劃不是在限制創造，而是在努力進行“剪枝”。?基于《“十四五”數字經濟發展規劃》，也可以進一步將一些政策文件歸類為推動“數字產業化”和“產業數字化”的兩大類政策，當然，政策往往覆蓋面較寬，不容易很嚴格地進行分類，本文的分類方式只是為了輔助對政策的理解，而且沒有參考文件出臺的時間順序，只是從文件的指導方向上進行的分類。?從“數字產業化”方向上看，關于全國數據中心建設規劃的兩份文件作用很大，是“新基建”的重要指引，也指明了數據中心、算力中心的社會性，這些新時代的基礎設施是開放給社會使用的，是各類企業、組織實現數字化轉型、構建新型數據要素關系的基礎，這也是為什么本輪數字化轉型對所有企業而言，不能僅從企業自身出發去思考轉型策略的原因，有一些轉型條件需要也只能由國家去規劃，比如公共算力的提供、數據要素的流通機制等。對數字化轉型而言，軟件和信息技術服務行業、大數據產業是重要的賦能型行業，軟件和信息技術服務業也是在《“十四五”數字經濟發展規劃》中少有的指標發展目標接近翻倍的行業（從2020年8.16萬億到2025年的14萬億，用簡單線性增長的方式估算，從2021年至2025年，該行業的累計產值接近55萬億），可見國家對此的預期。標準化是數字經濟發展的必要條件，由數據、網絡、應用串聯起來的經濟，沒有標準化的支持，互聯成本將是極高的，這一點在軟件行業當前的發展中表現尤其突出，高度定制化的軟件生產模式大大制約了全行業的效能提升，接口方面行業級標準的缺乏也大幅度提升了開放銀行等面向生態的技術模式的維護成本。人才是數字化轉型建設的關鍵，數字化轉型也是所有行業的從業者必須經歷的能力轉變。所以，標準化和全民數字素養的提升是數字化轉型的必備基礎，而這兩個政策既屬于“數字產業化”和“產業數字化”，既有超越行業的要求，也需要企業的積極行動。?從“產業數字化”方向上看，國資委2020年9月出臺的《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》較早提出了對企業的數字化轉型指導要求，并明確提出了 “以企業架構為核心構建現代化IT治理體系”，“探索構建適應企業業務特點和發展需求的“數據中臺”“業務中臺”等新型IT架構模式”等數字化轉型方向。對銀行業的數字化轉型實操具有明確指導要求的兩份文件也屬于“產業數字化”這個方向，也需要在對整個文件體系的理解下進行解讀。

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? ? ? ?分層思維：行業政策指導下的數字金融面對復雜問題，“分層+分域的解構” 是降低”受力自由度”的最佳方法。分層思維：為了構建一套復雜系統，我們把整個系統劃分成若干個層次，每一層專注解決某個領域的問題。?數字化轉型不只是單個銀行的一次經營模式、技術能力轉型，而是全行業為適應數字經濟發展要求進行的整體轉型，這一點在兩份指導文件的開篇都有明確提及，?“發展規劃”中指出，“數字經濟的蓬勃興起為金融創新發展構筑廣闊舞臺”，“數字經濟浪潮已勢不可擋”；“指導意見”中指出，“加快數字經濟建設，全面推進銀行業保險業數字化轉型”，二者都將數字金融發展的目標指向對數字經濟發展的支持，也同樣都將金融科技定位在深化金融供給側改革、更好服務實體經濟、實現高質量增長的重要創新力量。這也印證了本文在前文中梳理的文件體系脈絡中表現出的概念之間的關系，也即，數字化是最大的命題，其中包含數字經濟，落實到金融行業，就是數字金融。?兩份文件都需要銀行去落實，那如果能對兩份文件加以綜合解讀，顯然是最好的選擇，本文嘗試按照架構設計的思維理念，不按照原文結構，用一張房子圖的形式對二者進行“先解構，再結構”的綜合比對，如下圖所示：?

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? ? ? ?背景、目標、原則與保障背景方面。“發展規劃”回顧了“十三五”期間的工作成果，并就此提出了需要面對的挑戰：“發展不平衡不充分的問題不容忽視”，包括大小金融機構間“馬太效應”、技術應用百花齊放而核心技術有待突破等。“指導意見”中沒有類似的回顧和闡述，但是從銀保監會統信部主任劉春航發表于《中國銀行業》雜志2021年第11期的文章《積極穩妥實施銀行業保險業數字化轉型戰略》中，可以看到對一些重要問題的關注，包括對銀行管理理念、經營體制、架構治理、數據治理、人才培養等方面。 目標方面。二者共同指向了對數據要素、科技治理和技術能力的關注，這是實現數字化轉型必備的“內功“，離開這些能力，銀行對轉型的駕馭就無從談起。從行業層面，“發展規劃”提出了對基礎設施的發展期望，準備打造新型算力體系，這一目標與本文第一部分提到的對打造“數字經濟底座”有重要指導意義的兩份文件也是有呼應的，這兩份文件的內容也有一部分關鍵性描述進入了“綱要”中；對轉型方法論和金融科技倫理的重視也得到了極大提升。從機構層面，“指導意見”則將銀行的產品與服務開發、經營管理體系和風控列為了重點發展目標。 原則方面。就原則而言，二者各有側重，互相支持。“發展規劃”將數據要素的作用放在第一位，強調了對全價值鏈的數據要素注入；智慧為民、公平普惠是對金融科技應用方式的要求，加上數據驅動，正是對數字經濟的一種行業解讀；綠色低碳則是對可持續發展的關注，也體現了金融行業的數字“雙碳”工作方向。“指導意見”更側重于對機構的執行要求，金融機構的數字化轉型不能離開服務實體經濟這一本源；從操作上來講，一定要堅持創新驅動，但是為了避免多點開花、形不成合力的情況，統籌協調是很重要的，協調不僅包括內部協調，也包括積極打造互利共贏的外部生態；為了實現長期發展，必須守牢風險底線，行穩致遠。 保障方面。二者都對如何保障數字化轉型工作的順利展開提出了保障措施，并且都明確提到要對銀行的數字化轉型工作進行考核評價，“發展規劃”的說法是“壓實規劃實施責任，通過制定臺賬、明確時間表和路線圖等方式提升規劃執行能力。做好規劃實施情況中期評估和總結評估，將評估情況納入機構內部考核評價體系”，“指導意見”的說法則是 “將數字化轉型情況納入銀行保險機構信息科技監管評級評分”，前者要求機構內部進行考核評價，而后者則要在外部進行機構評價。此外，“發展規劃”提出了試點示范的思路，還要“積極爭取政策和資金支持”，畢竟發展金融科技投入較大，不同規模的機構，可動用資源有很大差別，一些重點工作有示范經驗可以讓跟進者少交些“踩坑”的學費；“指導意見”則要求“要高度重視數字化轉型工作，提高思想認識，加強組織領導，明確任務分工，落實工作責任，保障人力和財務資源投入”。前者在行業層面提出了提升效能的方式，后者則要求機構的跟進力度要持續加強。

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? ? ? ?分域思維：數字化轉型的具體工作要求?。作為全社會數字化轉型的一部分，銀行數字化轉型不僅受制于自身因素，還要時刻關注環境變化，必將是一個長期、復雜、動態的轉型過程，這也是兩份文件都對機構的數字化轉型戰略高度重視的原因，本文也從戰略這個“屋頂”開始進行解讀。?

? ? ? ?對數字化轉型戰略的要求?

? ? ? ?二者都對頂層設計提出了明確要求，“發展規劃”要求“強化金融科技治理頂層設計”、“明確董事會、監事會、高級管理層相關職責分工、權限分配和履職要求”、“制定全方位數字化轉型戰略，明確實施策略和具體路徑”，“積極打造“第二發展曲線””；“指導意見”要求“董事會要加強頂層設計和統籌規劃”，“科學制定和實施數字化轉型戰略，將其納入機構整體戰略規劃，明確分階段實施目標，長期投入、持續推進”。從慣例的角度理解，這樣的要求基本上是將數字化轉型工作定位在銀行的“一號位工程”上了。為了讓戰略落地，必要的考核是一定要有的，指標考核是比較常見和有效的推動方式，也是效果衡量方式，對此，“發展規劃”要求“加強金融科技治理能力成熟度評估”，“將治理目標轉化為不同部門、業務條線可量化可執行的重點任務和評價指標”；“指導意見”要求“建立健全數字化轉型管理評估和考核體系”，數字化轉型評價方面相信監管機構還會繼續出臺相應的指導，畢竟是要納入機構考核的，外部可資借鑒的主要是信通院的IOMM模型以及該模型在銀行領域擬單獨設立的一套指標體系。組織保障是推動戰略落地的一項重要工作，組織調整是對戰略調整的響應，重大戰略變革一定會催生組織變革，在組織高階管理層面，“發展規劃”要求“建立健全“穩妥發展金融科技，加快金融機構數字化轉型”的企業級統籌協調機制”，也對董監高的“履職要求”意有所指；“指導意見”要求“高級管理層統籌負責數字化轉型工作，建立數字化戰略委員會或領導小組”，也明確提到“鼓勵選聘具有科技背景的專業人才進入董事會或高級管理層”，這方面應該是對部分中小銀行當前的管理現狀有所考慮。?

? ? ? ?數字化轉型的兩大支柱：技術能力與產業生態?

? ? ? ?數字化轉型不完全是銀行機構自己的事情，需要合理借助外部力量，因此，生態就變得很重要了，無論是業務生態還是技術生態，前者是業務上的合作伙伴，后者是技術供應鏈的有機融合。生態研究的實質上是機構自身的定位，什么事情要別人幫助，什么事情必須自己做，當然，這也取決于什么事情自己確實能做。技術能力就是決定什么事情自己能做，剩下的自然就是要依靠生態去做，當然，隨著時間的發展、技術的進步、業務的關注，生態分工是會動態調整的。?A、站在數字化轉型的角度，技術能力是生態定位的基礎，“發展規劃”從行業層面要求“加大關鍵軟硬件技術金融應用的前瞻性與戰略性研究攻關”，“以應用場景為牽引推動關鍵核心技術持續迭代完善”；“指導意見”的要求則區分了機構能力，“鼓勵有條件的銀行保險機構組織專門力量，開展前沿技術研究，探索技術成果轉化路徑”，“降低外部依賴、避免單一依賴”，都是聚焦在關鍵技術上，而對關鍵技術的定義還是需要進一步明確操作層面的范圍。二者對數據中心建設都提出了相應的規劃要求，“發展規劃”要求“建設綠色高可用數據中心”，“建立健全金融數據中心智能化運維機制”，“到2025年，數據中心電能利用效率普遍不超過1.5”，對5G、物聯網、IPV6、區塊鏈等技術的應用和算力體系建設進行了部署；“指導意見”則集中對數據中心的建設提出了要求，“優化數據中心布局，構建多中心、多活架構，提高基礎設施資源彈性和持續供給能力”，二者在數據中心建設的指導意見方面基本一致，都是在面向“數字經濟底座”的總體要求。在研發模式方面，“指導意見”有明確指出“建立能夠快速響應需求的敏捷研發運維體系，積極引入研發運維一體化工具，建設企業級一站式研發協同平臺”，“通過精益生產管理方法，提高對大規模科技隊伍和復雜技術工程的管理能力”。 B、技術生態上，“發展規劃”要求“把好選型關口，強化關鍵核心技術提供方資質與能力審核”，“避免“單點故障”，提升連續供給、快速恢復能力”；“指導意見”要求“加強技術供應鏈安全管理”，“有效管控價值鏈中與第三方合作企業相關的集中度風險和供應鏈風險”，“堅持管理責任、核心能力不外包原則”。二者也都對大型銀行提出了特殊要求，“發展規劃”要求“發揮大型金融機構帶動作用和示范效應，加強金融科技共性技術、資源和服務的開放合作、互惠共享”，“指導意見”則更明確地指出“鼓勵科技領先的銀行保險機構向金融同業輸出金融科技產品與服務”。?C、業務生態上，“發展規劃”要求“打造對內聚合產品與服務、對外連接合作機構與用戶的數字化綜合服務能力，穩妥開展跨界合作創新，推動與供應鏈、產業鏈上下游數據貫通、資源共享和業務協同，構建各方互促共進、互利共贏的網狀數字生態”；“指導意見”要求“與相關市場主體依法依規開展合作”，“統籌規劃與第三方企業合作提供金融產品服務的內容和流程，建立面向開放平臺的技術架構體系和敏捷安全的平臺管理機制，對金融服務價值鏈中的關鍵活動進行有效管理和協調”，二者在合規性和實現機制的要求方面，內在是相同的。?D、從行業管理層面，“發展規劃”提出要“制定《中華人民共和國網絡安全法》《中華人民共和國數據安全法》《中華人民共和國個人信息保護法》在金融領域的配套規章制度”，這些配套制度將進一步規范銀行的業務行為、技術行為和生態關系，也是對新時代行為規范的落實；提出“加快重點領域金融數字化轉型標準制定，填補國家標準空白、補齊行業標準短板，構建適應新發展格局的高質最、多層次金融科技標準體系”，推動金融科技標準化適配數字化轉型要求；要“筑牢金融與科技風險防火墻”，“劃定金融機構與數字渠道合作方的安全基線和責任邊界”。?

? ? ? ?數字化轉型的兩大聚變反應堆：科技治理與人才建設?

? ? ? ?“發展規劃”在開篇部分即指出“數字技術的快速演進為金融數字化轉型注入充沛活力”，“指導意見”也提到“以數字化轉型推動銀行業保險業高質量發展”，可見對數字化技術的重視程度，但技術畢竟是中性的，應用結果取決于科技治理能力，能把技術組合出什么樣的“創新”、是否在合法合規合理地運用技術，跟人的能力也是密不可分的，“人才+治理”才是技術和生態能夠產生聚變反應的關鍵，人才即是努力培養復合型人才，也是推動全體人員的數字化轉型；治理不僅是科技治理，更是將科技治理融入企業治理，成為新時代的管理思維。?A、科技治理上，“發展規劃”要求銀行“現代化科技治理架構不斷完善，科技倫理水平顯著提高”，“夯實一體化運營中臺”，對業務中臺、數據中臺、技術中臺的建設提出了指導意見，并將其放在“激活數字化經營新動能”一節中，可見其用意；“指導意見”提出“提高科技架構支撐能力”，這也是前文分析背景信息中提到的需要解決的問題之一，要求“主要業務系統實現平臺化、模塊化、服務化”，“加快推動企業級業務平臺建設，加強企業架構設計”。對企業架構的掌控是銀行駕馭技術和生態的關鍵，技術創新絕大部分是基于舊技術元素的組合，而企業架構能力是以落地企業戰略為指導，研究企業業務能力和技術能力布局的專業領域，這也是企業架構能力會成為數字時代企業管理思維的原因，因為它就是研究業務和技術如何整體融合的，是天然面向數字化的；企業架構經常會基于價值鏈思維進行架構分析，而價值鏈也是可以用來進行生態整合的管理工具，所以，企業架構可以用于技術和生態的整合設計，具有良好的全局視野，這也是在數字化轉型中，企業架構又再次得到重視的原因。?B、人才建設上，“發展規劃”鼓勵“推進跨地區、跨機構人才順暢流動”，形成以區域人才高地為引領的“戰略支點和雁陣格局”，這也是對解決發展不平衡問題的考慮，提出“加快金融科技人才梯隊建設”，“打通金融科技人才職業發展通道”；“指導意見”提出“注重引進和培養金融、科技、數據復合型人才”，“積極引入數字化運營人才”，“強化對領軍人才和核心專家的激勵措施”，突出的是人才引進策略，而且指出了人才引進面向的重點領域。?

? ? ? ?數字化轉型的主要能量：數據能量?

? ? ? ?數據要素是數字經濟的新能源，也是兩份文件關注的重點，這種新能量的作用主要體現在數據能力和數字思維上。在數據能力方面，“發展規劃”中專門有一節是“充分釋放數據要素潛能”，從“強化數據能力建設”、“推動數據有序共享”、“深化數據綜合應用”、“做好數據安全保護”四個方面綜合闡述了對數據能力建設的指導。要求銀行“制定企業級數據規劃和發展戰略”，“建立協調一致、涵蓋數據全生命周期的數據治理體系”，“建設企業級數據字典和數據資源目錄”，“積極應用多方安全計算、聯邦學習、差分隱私、聯盟鏈等技術”，“實現數據可用不可見、數據不動價值動”，“推動金融與公共服務領域系統互聯和信息互通，綜合電子政務數據資源，不斷拓展金融業數據要素廣度和深度，為跨機構、跨市場、跨領域綜合應用夯實多維度數據基礎”，“建立健全數據全生命周期安全管理長效機制和防護措施”，“建立歷史數據安全清理機制”，這些要求將推動銀行新一輪的、面向信息保護環境的數據能力建設，而且這些建設中的部分內容注定是行業級的而非企業級的。“指導意見”也有專門的一節是“數據能力建設”，從“健全數據治理體系”、“增強數據管理能力”、“加強數據質量控制”、“提高數據應用能力”四個方面提出了對數據能力建設的要求。提出銀行要“制定大數據發展戰略。確立企業級的數據管理部門，發揮數據治理體系建設組織推動和管理協調作用”，“強化數據治理檢查、監督與問責”，“構建覆蓋全生命周期的數據資產管理體系，優化數據架構，加強數據資產積累。建立企業級大數據平臺”，“加強數據源頭管理，形成以數據認責為基礎的數據質量管控機制。建立企業級數據標準體系”，“全面深化數據在業務經營、風險管理、內部控制中的應用”，這些要求更注重單個銀行的落實導向，在數據戰略、數據架構、數據標準方面，二者要求基本一致，在組織機構和責任壓實方面，“指導意見”的要求更直接。在數字思維方面，“發展規劃”提出，讓“全局性、系統性數字思維深入人心”，“將以數連接、由數驅動、用數重塑的數字理念深度融入企業價值觀”。?

? ? ? ?數據能量向中后臺的奔流：數字經營?

? ? ? ?新的能量必須有它的運用之道，這既包括可以接收能量的體系，也包括將它運用到位的思維。?A、轉變組織結構，“發展規劃”要求銀行“構建敏捷化創新體系”，“探索扁平化、網格式金融科技創新管理模式”，“科學設置技業融合的崗位與部門，提升組織架構靈活性”，建立“企業級創新試錯容錯機制”，并為此配備風險補償措施；“指導意見”則要求銀行“加強跨領域、跨部門、跨職能橫向協作和扁平化管理”，“組建不同業務條線、業務與技術條線相融合的共創團隊”，“建立創新孵化機制”，二者對扁平化、業技融合、創新機制方面的要求是相近的。?B、風控數字化與數字化風控。“發展規劃”提出的是“持續迭代優化風控模型和風險控制策略，推動風險管理從“人防”向“技防”“智控”轉變“；“指導意見”提出的風控內容較多，既包括建立數字化的風控系統，也包括以專門一節闡述的對數字化轉型工作的風控要求。風控數字化方面，要求銀行“加快建設與數字化轉型相匹配的風險控制體系”，“建立企業級的風險管理平臺”；數字化風控方面，要加強風險防范，“將數字化轉型相關風險納入全面風險管理體系”，“確保數字化轉型戰略和實施進程與機構自身經營發展需要、技術實力、風險控制能力相匹配”，“深入分析數字化經營環境下客戶群體的行為特征，加強與新產品、新業務、新模式相關的資金流動監測，有效識別流動性風險新特征”，“建立符合數字化環境中開放式價值鏈風險特征的操作風險評估與管控框架增強運營韌性”，“建立對模型和算法風險的全面管理框架，制定管理制度，對模型數據的準確性和充足性進行交叉驗證和定期評估”，“構建云環境、分布式架構下的技術安全防護體系，加強互聯網資產管理，完善縱深防御體系，做好網絡安全邊界延展的安全控制”，“完善數據安全管理體系，建立數據分級分類管理制度，明確保護策略，落實技術和管理措施”，這些要求是很容易進行留痕檢查的。?C、合規方面。“發展規劃”提出加強“金融科技創新行為監管”，“對金融科技創新實施穿透式監管，防范以“科技創新”之名模糊業務邊界、層層包裝產品等行為“，“強化金融科技創新行為的全生命周期管理”，“從源頭防范金融與科技融合潛在風險”；“指導意見”提出“建立穩健的業務審批流程，對新產品、新業務、新模式的合規性進行審查”，“對新產品、新業務、新模式帶來的技術和業務邏輯變化、服務提供關系變化進行評估，針對相應風險制定管理策略”。?D、數字化運營。銀行最近10年左右的時間一直在努力融合移動互聯網發展帶來的變化，摸索客戶行為變化進行運營方面的變革。“發展規劃”提出“積極探索裂變式、場景化營銷模式，激活更多金融客戶觸點，提升規模化獲客水平”，“向客戶提供不針對其個人特征的營銷內容、產品選項、搜索結果等，探索推動營銷服務向智能化、人性化轉變，提升客戶活躍度”，“提升客群分層分類經營能力，推動客戶關系管理智能化、精細化升級，增強客戶黏性和穩定性”；“指導意見”提出“建立線上運營管理機制”，“構建面向互聯網客群的經營管理體系”，“提升服務內容運營、市場活動運營和產品運營水平”，“加強業務流程標準化建設，持續提高數字化經營服務能力”，“推動場景運營與前端開發有機融合”，結合人才建設方面的要求，“指導意見”在數字化運營方面著力不輕。

? ? ? ?數據能量向前臺的奔流：數字服務?

? ? ? ?數字化最終要給客戶帶來更好的價值和體驗，而客戶最直接感受到的就是銀行服務。“發展規劃”提出“重塑智能高效的服務流程”，通過采用業務開發運維一體化（BizDevOps）、最小化可行產品（MVP）、仿真模擬、可用性測試、凈推薦值（NPS）調研、機器人流程自動化（RPA）、自然語言處理（NLP）、智能字符識別（ICR）等技術重塑服務流程，“實現跨角色、跨時序的業務靈活定制與編排”；“搭建多元融通的服務渠道”，通過采用5G、增強現實（AR）、混合現實（MR）、應用程序接口（API）、物聯網等技術“打造“無邊界”的全渠道金融服務能力”；“打造數字綠色服務體系”，通過采用大數據、人工智能、移動物聯網、衛星遙感、電子圍欄、電子簽章、遠程音視頻等技術“緩解銀企間信息不對稱問題”，“提高農村地區金融服務下沉度和滲透率”，“有效増強供應鏈金融整體服務能力”，“提升綠色金融風險管理能力”，這一部分是“發展規劃”中出現技術種類最多、最密集的部分，也體現了對數字化銀行的技術駕馭能力的要求，綜合這些技術類型看，就算深層次的業務本質沒有改變，數字化銀行也堪稱是一個“新物種”了。“指導意見”則是按照業務領域劃分提出的要求，產業數字金融方面，“打造數字化的產業金融服務平臺”，“加強開放銀行接口和統一數字門戶建設”，“推進函證業務數字化和集中化”；個人金融服務方面，“拓展線上渠道，豐富服務場景，加強線上線下業務協同”，對互聯網客戶群體、老齡和殘障客戶群體、無網點覆蓋客戶群體，分別提出了不同的服務要求，旨在“推動解決“數字鴻溝”問題”；金融市場交易業務方面，“加強線上交易平臺建設”和“建立統一的投資交易數據平臺”是重點任務。在數字服務部分，“發展規劃”側重從體系建設方面橫向提出的要求，“指導意見”則側重從業務領域方面縱向提出的要求，二者橫縱交織恰好構成一個二維矩陣式的轉型要求，如下圖所示：?

? ? ? ?小結?

? ? ? ?這兩份指導文件體系完整，立意高遠，對實際執行的指導和要求也很充分，綜合解讀更有利于銀行貫徹落實。數字化轉型是所有銀行的必選動作，因為這不僅是單個機構的問題，是數字經濟建設的要求，是銀行以數字金融的形態配合、支持數字經濟發展的“規定動作”。經濟轉型會帶來機會，也必然會帶來淘汰，要避免成為業務發展沒有起色、數字化轉型又跟不上的“落后產能”，近幾年銀行業的兼并重組時有發生，這種事情也同樣可能出現在數字化轉型過程中。當然，數字化轉型并不是“一刀切”的執行過程，不同類型的機構轉型速率會參考不同地區經濟環境、科技環境、自身能力有所不同，這也是圖中會列出“市場環境”、“自身環境”這兩個因素的原因。但是站在數字經濟發展的長期目標來看，沒有銀行會成為數字化轉型的“例外品”，因為數字經濟最終會滲透到銀行所有的客戶身上，銀行可以選擇的只是轉型進程而已，不能低估短期的轉型困難，但是更不能忽視轉型的長期必然趨勢。

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? ? ? ?演化思維：系統性地建設數字金融“現在，變化成了生活本身”，架構正在成為一種?“設計+演化”不斷循環迭代的“進行時”! 演化思維：架構既是設計出來的，同時也是演化出來的，對于數字化系統，基本上可以說是三分設計，七分演化，而且是在設計中演化，在演化中設計，一個不斷迭代的過程。銀行的數字化轉型不只是做一次企業轉型，也是一次行業轉型，是集體建設數字金融的過程，所以，這次的轉型必須是，也只能是全局性、系統性的轉型工程。 轉型路徑與企業架構 《銀行數字化轉型》一書和《說透數字化轉型》這門極客時間課程中，都曾指出數字化轉型應該是全社會的轉型，這樣才能發揮出數字化技術的最大效能，也應該用企業架構方式對數字化轉型進行全局規劃，以實現業務和技術的深度融合，進而對技術進行綜合運用而非多點開花，社會化基礎設施將支持更多企業具備數字化轉型能力。如今這些結論都已經得到了趨勢發展的驗證，那以企業架構為核心轉型路徑相信也是適用的，這一路徑如下圖所示：?

? ? ? ?企業架構的確是一種有效的全局規劃和落地執行方法，盡管看起來有些笨重，但實際上，這往往有些誤解，它的“重”是源于工程規模的，不是所有的企業架構執行都會很“重”，比如，一些中小企業的數字化建設，也是在梳理全局業務的基礎上，去對薄弱環節、業務痛點進行數字化改進，其實施也未必很重。那么企業架構有多少種呢？“發展規劃”中提到的“中臺架構”與“指導意見”中提到的“企業架構”是什么關系呢？《聚合架構：面向數字生態的構件化企業架構》一書把企業架構理論發展的沿革梳理了一張圖，本文借鑒如下：?

? ? ? ?從1987年誕生地一個企業架構理論Zachman框架開始，在接近35年的時間里，先后誕生的、有一定影響力的企業架構理論也就十余個，其中有一定企業實際應用案例的，主要是TOGAF（The Open Group ?Architecture Framework，開放組架構框架）、CBM（Component Business Modeling，業務能力組件模型）、中臺等少數幾個，前兩個都是國外引進的，中臺則是國內互聯網企業基于自身實踐總結推廣的。此外，EBA（Enterprise Business Architecture，企業級業務架構）是基于書籍作者親身參加過的大型銀行企業架構轉型工程總結出來的，但是偏重業務架構，該工程實際上是TOGAF和CBM的混合模式；MEAF（Modern Enterprise Architecture Framework，現代企業架構框架）是由一家咨詢公司總結出來的，實現模式上接近于企業級業務架構和DDD（Domain Driven Design，領域驅動設計）的結合體；ABAE（Architecture Based on Aggregate Elements，聚合架構）是作者對以往企業架構理論提出的最新變革。本文無意對這些企業架構理論進行展開，只是通過這個簡單的介紹說明一下，企業架構是一種強調全局結構化思維的設計方法論，目前有多種方法論形態而并非只是一種，所以，“指導意見”中雖然指出了要銀行開展企業架構設計，但是并沒有特別指定采用哪一種；“發展規劃”中則是明確提到了一種，也就是中臺架構，二者并不矛盾，作為企業架構方法論之一，中臺的特點是更加強調對復用體系的設計。?既然兩份文件都提到了采用頂層規劃整體推動轉型工作的要求，也贊同采用整體架構方式進行落地實踐，那么各家銀行有必要認真學習下過往的企業架構理論，畢竟過去的理論不多，多學習下才更有助于研究本行采用什么樣的方法論合適，而不是被各種輿論潮流所左右。各銀行確實也有必要發展適合自己實施的方法論，畢竟，以近10年的實踐經驗來看，所有企業架構實施工程都是某種方法論“本土化”的過程，所以，認真研究方法論的發展，是本行能夠順利開展實踐的基礎，而推動寥若晨星的國內架構方法論的發展更是行業的幸事。能夠獲得普遍認可的方法論，不僅會給方法論的提出企業帶來巨大的社會聲望，就像當年互聯網企業提出“中臺”的時候一樣，更會推動基于標準化的數字化轉型，建立廣泛而高效的溝通基礎。不要再把方法論只當成咨詢公司的“包裝”工具了，它是貨真價實的實踐經驗升華，具不具備提煉方法論的能力，也許是成為知識型企業需要跨越的一道門檻。?

? ? ? ?實際轉型層面的建議?

? ? ? ?介紹了可供廣泛借鑒的路徑以及與頂層設計適配的轉型工具之后，本文再結合兩份文件的要求探討下轉型層面的實施建議。

? ? ? ?戰略規劃建議

? ? ? ?戰略的重要性無需多言，而且，如果數字化轉型納入考核的話，這也是管理留痕方面很容易加以檢查的項目。戰略規劃一般分為短中長期三類，而這次的國家規劃是超長期的15年愿景，一直展望到2035年，所以，現在是企業制定長期規劃的最好時期，因為有國家的超長期規劃做指引，還能根據國家政策調整定期修正。?銀行做數字化轉型戰略，一定要以充分研究國家政策為起點，因為這些政策推動的數字化會給人民的“生產生活帶來廣泛而深刻的影響”。在本文第一部分梳理的政策體系中，“綱要”、《“十四五”數字經濟發展規劃》、地方政府數字化轉型政策、法律法規會共同構成銀行數字化轉型的外部框架，這些框架可以給銀行戰略制定提供邊界和方向，尤其是對數字化轉型尚覺“模糊”的中小銀行，政策本身就是高度凝聚的智慧成果，是非常值得深入學習和研究的，而且一定要列入各級黨委、黨組織、所有黨員的學習任務中，以發揮黨員的模范作用。不清楚政策方向的轉型，是盲目的，是不可取的。?除了對政策的學習，戰略制定一定要注重對本行痛點的認知，尤其是技術能力痛點。戰略以服務客戶、創造價值為目標，但是其達成往往是要求具備與之相適應的能力，而為了服務正在走向數字化的客戶，掌握足夠的數字化手段則是必要條件，兩份文件都提及了大量技術形態，對這些技術的理解、獲取、運用、創新則是很多銀行面臨的共同痛點，技術實力較強的大中型銀行承擔著爭取“技術優勢”的壓力，技術實力較弱的中小型銀行承擔著做“技術基礎“建設的壓力，所以，戰略中，技術的重要性必須認識到位，否則就成了一個頭重腳輕的業務戰略。為了提升技術能力，必須有中長期規劃，這種規劃既包括對自身技術能力的提升，也包括對技術生態的建設，也就是對技術供應鏈、產學研聯合機制的建設。由于本輪數字化不僅僅是單個機構的數字化，所以，戰略制定必須充分考慮對外部資源、生態聯盟，以及對監管機構、行業協會的訴求，并積極與這些外部力量展開溝通。 對中小型銀行而言，跨區域橫向聯合推動數字化轉型更可取，尤其是相鄰省份或地區，因為中小型銀行多數有經營地域限制，合作可以多于競爭，而有些優質客戶本身又是跨地區的，橫向合作在業務和技術兩側都有好處。在這方面，大型銀行可以充分發揮已有技術優勢，增加同業輸出，拓寬對同業合作的影響力，既符合文件要求，也有利于自身的生態建設。?最后，戰略規劃之所以應該是中長期甚至超長期規劃，就是為了能讓各類機構可以量力而行，而不是只搞個?“宏大敘事”，如果很多中小銀行覺得當前的經營困局都很難突破，那不認真去想想未來，今后的局面可能會更難。

? ? ? ?組織保障與內部考核目標建議

? ? ? ?A、組織保障方面。數字化轉型管理組織一定要設立，從推動角度來講，數字化必然會涉及業務流程的深層次梳理，數字化轉型一定會涉及流程變革，這類變革一般都是跨領域的，沒有一個“企業級統籌協調機制”推動一定會有困難。目前大型銀行基本都已經建立數字化轉型辦公室，中小型銀行也應該盡快建立專職或者兼職的轉型管理機構，這些也都是很容易在考核時衡量的動作。但是僅有一個推動組織是不夠的，跨領域協調機制需要延伸到業務條線的管理中，也就是必須是“總分結構”的，最好業務部門有一把手或者專職副手參加到實際工作中，僅靠業務骨干的力量是不夠的，這同樣也要求，這種協調組織的領導者必須是行里的“一號位”。?B、內部考核目標。組織畢竟只是推動形式，真要想貫徹下去，還是要跟考核結合起來。考核目標方面，可以從技術和業務兩側分別去看。?a、技術側，對于技術實力較強的大中型銀行而言，可以考慮挑戰型目標，比如在認真梳理技術清單的基礎上，確定核心技術、核心組件、核心平臺等“關鍵技術”，列出攻關方向，有序提升自研能力和技術優勢；新技術應用上，兩份文件里都有大量的技術指向，但是對于銀行而言，這個“萬花筒”不是馬上都能用得起來的，較好的選擇是根據自身對“關鍵技術”的選擇，在可以較好駕馭的“技術組合”方向上循序漸進地去拓展對新技術的應用，比如基于對供應鏈金融平臺的攻關去擴展對物聯網的應用，現在搞這些新技術不再是“貼金”的廣告式應用了，而是“實打實”的數字化轉型，一定要在自己可以駕馭的方向上量力而行地扎實前進。數字化轉型是要有特點的，不能千篇一律，那這個特點很可能要來自于對某些技術的深度掌握和運用上，深度就是優勢。對于技術實力較弱的中小型銀行而言，第一位的考核目標應該設在對技術隊伍的建設上，沒有合適的人力資源做基礎，萬事皆空，當然，人才引進對中小型銀行本來就是個難題，“引不進”或者“養不起”，所以，本文建議的是“合適的人力資源”，先補足基本的數量要求，再通過實踐去鍛煉和提升，與外部力量合作建設好人才的內部培養機制是比較長遠的選擇，技術人才有高流動性的特點，所以，一套培養機制可以保證人才產出的穩定，降低人才“單點依賴”的風險。就算是通過橫向合作建立了聯盟，也不意味著銀行可以放松自己的技術人才培養，否則，在聯盟里的利益主張就會成為問題，沒有合適的技術人才，相當于把“談判代表”都外包了，現在的數字化轉型越來越注重體驗，也就是向應用和“端”傾斜，那么，沒有合適的技術人才，連自己的訴求都講不清楚，怎么對得起自己負擔的聯盟成本？怎么延伸聯盟提供的基礎能力？?b、業務側，無論大中小型銀行，有一點是通用的，就是想搞好業務和技術的深度融合，那業務側內部的融合一定要先做好，沒有業務側的橫向協同，“企業級業務平臺”就很難建設，全價值鏈的數據要素注入也不容易實現，因為價值鏈很可能就沒有真正疏通，數據也沒辦法舒暢流動。現在銀行創新上都在主張各種“大”，“大財富”、“大資管”、“大投行” 等，這個“大”就體現了業務之間的連通性需求，而這種連通性需求要想獲得理想的技術支持，就得在業務上先聯通好。所以，既然兩份文件里都有關于業務和技術融合的提倡，包括考核方式上，那可以選擇這種需要做橫向連通的業務作為重點項目建設，先實現業務上的連通，再落實到技術上，這種跨領域合作也是企業級的，相當于做了個規模適度的整體轉型試點，比只搞些無關痛癢的點狀實驗更有轉型的“體感”。但是選這種項目做轉型突破口，不能把業務指標簡單關聯上，這一點一定要注意，技術投入總成本很容易算，但是在具體業務上分攤成本不好算，業績增長指標很容易統計，但是增長歸因分析并不容易算，所以，賬不能算錯“頭”。科技的賬，有時需要糊涂一點，把科技總投入和銀行業務總增長做匹配，并且用長時間的關聯趨勢分析去看，還要加入一些社會效應、客戶體驗等軟因素去看，需要“長期主義”，不要與“短期”做密友，與“長期”為敵。技術畢竟是為業務服務的，客戶體驗是實現價值增長的基礎，所以，對銀行而言，技術不是直接賺錢的，越想用技術直接賺錢就越賺不到，但是今后賺錢確實越來越離不開技術了，打個不太恰當的比方，人吃飯是要花錢的，但是不吃飯就沒有掙錢的機會了，技術就是一切數字化企業的“飯”。所以，業務側的考核指標建議將一些橫向協作型業務目標的實現以及技術支持對此的響應能力作為考核點，而不是采用簡單的業績指標。技術的進步最終會體現在業績上，但請切記，現在做的是數字化轉型，關鍵在過程和能力提升，這不是立竿見影的營銷，而是決定機構還能否在新的經濟形態中得以存續的基礎，既然技術本身是一種基礎能力，那從業務側設置的指標也應該指向能力而不是簡單指向業績，這可能是一種較為合理的設計“利益共享、責任共擔考核機制”的思路，畢竟銀行的技術人員短時間內還無法多到可以像互聯網企業那樣全面參加到業務經營中去的程度。現在討論數字化時，很多觀點都在強調要把業務結果放在首位，這個自然是沒錯的，但這就像軍隊建設，誰能把在訓練、裝備上的投入跟戰斗結果、傷亡數字精確掛鉤嗎？但會因此就否定或減少在訓練和裝備上的投入嗎？在這個人命關天的領域，軍隊的數字化進程可是一點都不含糊。 數字化轉型的中樞：架構轉型實操建議 戰略規劃一般可以粗框架地劃分成幾個大的轉型階段，但是具體落實的路線圖和規劃，則需要通過一定的分析工具去制定了。“綱要”中指出，“十四五”時期經濟社會發展必須牢牢把握“堅持系統觀念”、“堅持全國一盤棋”的原則，“實現發展質量、結構、規模、速度、效益、安全相統一”。那如何把握這個原則呢？企業架構思維就是應用這一原則的好方式，兩份文件中也都提到了這種思維方式的具體運用模式，“中臺架構”、“企業架構”就是。 A、企業架構的整體邏輯與兩份文件中提到的架構?

? ? ? ?企業架構理論的沿革上文介紹過了，那企業架構的整體是什么樣呢？如下圖所示：?

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? ? ? ?完整的企業架構設計包括企業級業務架構設計和由業務架構驅動的企業級IT架構設計。企業級業務架構設計包括對戰略的分解，對企業級價值鏈的設計，基于業務領域和價值鏈進行的、融合用戶體驗的企業級業務橫向整合設計，基于業務和數據的設計，提煉數字時代的“業務能力”，也就是通過一定的業務操作來處理一定的業務數據去實現業務目的的過程，這是一套面向數字時代的業務規劃方法，也要求業務人員能夠同時面向業務和數據進行業務能力分析，可以完成這個任務，那么業務人員的數字化能力轉型也就完成了最關鍵的一項：設計數字化背景下的業務和產品。當然，這個過程不是業務人員獨立完成的，是要由業務人員和技術人員共同進行的，這也是業務和技術深度融合最關鍵的環節：由二者共同深入分析業務，不是面向需求，而是面向業務變革。這一環節是建設“指導意見”中提到的“企業級業務平臺”的基礎，也是“發展規劃”中提出的“業務中臺”的建設基礎。?根據對業務架構的分析，可以更好地提煉公用能力，減少重復建設，合理布局功能設計，推導“應用架構”（也就是圖中右半部分的應用層、業務層的服務劃分），并基于非功能需求、應用架構、技術發展方向規劃“技術架構”（也就是圖中右半部分的業務層平臺劃分、數據層平臺劃分以及基礎設施層）。“發展規劃”中提到的“業務中臺”需要基于企業級業務架構的規劃，推導出以業務功能為主的應用架構設計來加以實現，“技術中臺”則指向了非業務功能性“應用架構”部分和“技術架構”；“指導意見”中的“科技架構”也是主要對應的“應用架構”和“技術架構”。“技術架構”的總體方向上，二者都指向了分布式架構，考慮到技術架構本身的多元性、兼容性特點，“發展規劃”中也在算力體系中提到了“分布式和集中式互相融合”。在“上云用數賦智”的大前提下，基于云的原生分布式架構也會日漸普及。 B、企業架構的實際應用情況 但目前為止，六大行都有不同程度的企業架構或中臺架構實踐，此外，一些股份行、頭部城商行、個別農信省聯社也有實際開展或研究。也正是因為有這些實踐做為基礎，兩份文件中才都有這方面的內容。?由于實踐中的大行案例較多，也給人一種“錯覺”，似乎只有“財大氣粗”的銀行才做得了，其實并非如此，企業架構本質上是一種面向全局的規劃方法，最終成本取決于系統改造范圍和實施周期，范圍大、周期短，集中支出就高，反之則少。另外，企業架構做出的實施規劃是“量力而行”的，也就是說，它是根據企業的實施能力規劃路線圖的，不應該在企業可承受的開支范圍外規劃。換句話說，企業架構改變的是企業在IT支出上的行為習慣，是基于全局視角去花錢，不是一個煙囪一個煙囪地孤立地看待每筆對IT系統的支出，更不是要企業沒來由地去大把花錢，這才是合格的企業架構設計，企業想花多少錢取決自己的目的，而不是某種方法論，這也是本文鼓勵大家多研究方法論的原因，自己懂了就不會亂花冤枉錢了。?企業架構設計因為之前大家都不太重視，如果現在要搞，請些外部力量做指導也是正常的，畢竟已經開展過企業架構設計工作的銀行多數也都請了外部力量。不同的咨詢機構、科技公司開出的價碼也不同，價格高低也自有其原因，對此，本文認為，如果覺得設計費用有些高，不妨若干家銀行聯合起來分攤成本，這也是本文建議中小型銀行可以跨區域橫向聯合開展數字化轉型的原因，這樣大家既可以共同學習架構設計方法又可以交流業務經驗，而且，企業架構設計也是“熟練工種”，經歷過一次大型設計過程，人才是可以培養出來的，而且也一定要培養出來，不然“學費”就真的太“貴”了。本文作者自身的經驗證明，企業架構領域中最難培養的業務架構師，恰恰可以從業務人員中培養出來。做業務架構是推動業務人員數字化轉型的最好過程，可以讓業務人員以結構化的思維看待業務，對流程和數據有更深入的理解，并獲得跟技術人員深入交流的機會。在“快時代”，要肯下點“呆力氣”，做些“慢事情”，不然，基礎不足的“快”可能最終會“跑斷腿”，跑出“風險底線”，數字化轉型風險也是要納入全面風險管理的。 C、對銀行開展企業架構設計的建議 從推動數字化轉型的角度來講，各類型銀行都可以做企業架構設計，或者用企業架構思維指導全局規劃，兩者的差別主要在架構資產的“重量”上，完整的企業架構設計，會有多種企業架構資產形成，流程、數據、產品、服務、工藝等等，有了這些資產可以讓今后基于企業架構的實施更有據可查，也有“地圖”可用，能夠起到設計加速的作用。但是如果覺得實在付不出這個精力，那架構資產就會變得很“輕”，具有思維性的全局指導，但缺乏對具體設計的支持，相當于一個粗粒度的背景圖而已。本文提倡建立一定的企業架構資產，“輕資產”還是“重資產”根據銀行自己的需要，但是建議不要太輕，那樣無論是對工程指導，還是對培養人才、推動業技融合而言，價值都低很多，有付出才有回報。關于企業架構設計可能形成的架構資產，粗略圖示如下：?

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? ? ? ?這只是一個參考，并不意味著每一項都要做，也不意味著都要很深入，這取決于做企業架構之初定下的目標，“萬物皆可裁剪”，但是目的一定要明確，否則剪多了就做不成事了。?對于一次性啟動全面設計較為困難的銀行而言，可以選擇一兩條業務線先啟動，基于一個粗顆粒度的整體關系梳理，再進行單個業務線細致的分階段梳理，每次可能一兩條、若干條業務線，最終擴展到全局，雖然這樣會在實施過程存在一定的返工工作量，但這也是沒有辦法的辦法。至于選擇什么樣的業務線，可以與本文在上文考核部分的建議相結合，找些需要橫向聯動的業務線啟動，不然，規模本來就小，不容易觀察到企業架構設計帶來的全局視角的效果。另外，本文強烈建議，要在宏觀規劃和能力主題研究方面多投入些力量，這是深入認知數字化能力的環節，別蜻蜓點水般的一筆帶過，好好想想，深入想想，數字化轉型在企業內部也是需要共識的。 D、企業架構、中臺架構示意圖 無論企業架構還是中臺架構設計都不適合簡單照搬，因為這是結合企業自己實際需要進行的設計，不能隨便抓別人的“藥”給自己吃。盡管無法簡單照搬，但是設計上還是可以有些粗粒度的結構可以互相借鑒，但細化的設計，以目前行業的標準化程度而言，仍然需要結合本行業務、遺留系統現狀去進行。由于沒有統一的行業標準設計樣本，下圖也可以作為一個示意圖供大家參考：?

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? ? ? ?在上圖中，本文將對兩份文件進行解讀的房子圖中的部分內容進行了對應，這也可以算是用整體架構進行戰略分解的一種示意。中臺架構也是企業架構的一種，就高階邏輯設計而言，這樣的架構圖經過適當的轉換也可以成為傳統的企業架構圖，感興趣的讀者可以自行嘗試。所以，無論是企業架構還是中臺架構，其實關鍵都不在這圖上，而是企業磨合出這張圖的過程。此外，還有一點也請讀者注意，這種圖屬于架構概念圖，只是為了給使用者一種“總體感”，企業架構是一組完整的交付物，盡量不會在一張圖上混雜多種視角，否則容易導致邏輯不清。?“技術中臺”層是推動數字化轉型的底層支柱。通過跨區域多云管理平臺實現一體化管控，逐步推廣分布式架構的應用；建立基礎設施云化、全面應用云化的云原生技術體系，并通過先進、敏捷、智能的運維管理體系支撐。 E、行業級標準化的力量 為了進一步幫助中小銀行的架構設計能力提升，監管機構可以組織行業級的開源、開放，請企業架構建設的先行機構將粗粒度的架構資產、工藝推廣為團標、行標，這樣既可以方便中小型銀行參照，又能屏蔽業務細節，保護商業秘密，也能響應國家標準化建設發展要求，提升行業的業務、產品標準化程度。國家也提出希望行業龍頭企業聯合軟件企業共同設計行業通用軟件，很多人也認為國家數字化轉型帶來了行業云、SaaS軟件新的發展機遇，其實這樣的機遇不僅是來自國家政策，也是技術發展的必然趨勢，如今在國家政策的推動下，這個趨勢可能會發展的更快了。《聚合架構：面向數字生態的構件化企業架構》一書中描繪的基于行業級標準化構建的數字化構件平臺，就是這樣的愿景：?

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? ? ? ?書中提出的企業架構新方法：聚合架構，也正是導向這一愿景的企業架構設計方法，方法本身也能滿足傳統企業架構和中臺架構的設計要求。未來，基于金融團體云，科技領先銀行、軟件公司都可以將標準化構件提供到平臺上，供各類銀行選用，在這樣的平臺上，消費者同時也可以成為生產者，中小型銀行自己開發的有特色的構件，也可以成為“商品”發布在平臺上，供其他銀行選購，創造直接的IT價值，銀行即是生產者又是消費者的技術供應鏈生態才是健康循環的多活多源生態，這種生態下，技術資源獲取和開源工作的推進都有可能變得更容易些。這樣的行業級平臺也不是單純由監管機構或者行業龍頭推動的，作為生態來講，本質上是共建互惠的。有了這樣的行業級平臺，跨云、跨行業的產業互聯也會更容易推進。?F、小結。架構轉型是驅動數字化轉型的中樞，它對數字化轉型的作用，就像每家銀行都得有存貸匯業務一樣，是基礎中的基礎，是銀行掌握自己數字化方向和命運的關鍵，它反映的是一家機構系統觀念、全局思維的強弱，這與機構規模本身是無關的，我們講一個人自身的發展時也經常談及思維格局問題，又何況是企業呢？數字化時代企業的韌性就取決于其架構的彈性，它早就應當擴展為企業管理理念而非只停留在技術一側并陷入對其技術可行性、技術有效性的無休止、無意義的爭論中。企業架構是一個大棋盤，其上承載著戰略、業務和技術，融匯了一家銀行對數字化的所有認知。數據能力建設的實操建議 數據是當前最富有挖掘潛力的生產要素，因為，有史以來人們對數據價值的認知終于在當前獲得了最富效率的資源加工手段，各類數據平臺和算法的綜合作用，讓數據不僅能夠開口說話，還能發現很多人們注意不到的細節，未來更會成為“元宇宙”等應用中的“建筑材料”，去全面發揮生產要素的作用。?關于數據的價值已經無需本文多言，制定企業級數據戰略也已經是兩份文件共同的要求，本文也不需要在本節展望更遠的將來，而是針對兩份文件中提出的數據中臺、大數據平臺以及數據能力的全面建設提出些自己的思路，關于平臺技術的文章已經“汗牛充棟”，成熟的設計思路和架構圖可以很容易找到，因此，本文將主要討論內容集中在尋找合理的建設路徑上，如下圖所示：

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? ? ? ?數據能力的建設大致可以分為采集手段、能力建設、數據管理和數據應用四個方面，不同銀行由于能力起點不一樣，建設路徑也會有所差別。本文簡單按照大型銀行（包含一些數據能力已經比較強的中型銀行）和中小型銀行劃分為兩大類，分別闡述下，當然，所有路徑都不是單一線性的路徑，體現的是不同階段的側重點，如果我們按照獲取全面數據能力大致要分成四階段的話，兩類銀行的路徑可能分別如下： A、?大型銀行 大型銀行目前基本上已經完成了大數據平臺建設，但是數據平臺能力偏重批量處理，為了進一步提升數據運用效率，獲取數據實時價值，大型銀行應該充分發揮自己的資源優勢，推動數據平臺能力的持續提高，積極進行實時數據處理能力的建設，這是“建立面向用戶、面向場景的大數據、知識圖譜和綜合分析能力”和“提高大數據分析對實時業務應用、風險監測、管理決策的支持能力”的基礎。?在提升數據平臺能力的基礎上，進一步加強數據采集手段的建設，除了對接外部數據源之外，國家大數據產業發展規劃中提到的“大體量匯聚”能力是以物聯網為主的，這部分在銀行當前也有一定的技術應用，但是范圍還不夠廣，這與銀行的業務立場有關，畢竟銀行不能直接出于業務原因到客戶現場去搞物聯網，需要通過生態方式，與供應鏈核心企業、平臺型企業共同開展數據采集手段建設。考慮數據相關立法在持續發展，這部分的能力建設也需要與行業立法發展相適應，保證業務合規性，將銀行對客戶的感知能力合規地拓展出去。?只有分析和采集能力當然是無法發揮數據價值的，因此，數據應用是一項需要長期建設的能力，這項能力不像前兩項能力可以以技術主導為主，而是需要業務的深度介入，要“以市場為導向、以需求為牽引”，要“挖掘業務場景”，為業務培養數據產品經理、為業務培養用數感覺，才能不斷催生高質量的數據需求，結合業務需要合理設計數據服務，“通過數據驅動催生新產品、新業務、新模式”，推動數據平臺能力的發展，讓業務能力與技術能力形成良性互動的增長。?數據管理之所以放在最后一項，是因為對于大型銀行來講，需要發揮行業龍頭作用，帶頭推動行業級數據標準、數據資產定義，既完成自身的高質量治理，也推動行業的高質量治理，數據標準建設離不開全面的數據盤點、定義，與數據建模工作可以互相推動，通過企業架構工程也可以進一步推動數據全生命周期管理平臺的建設，并將數據貫標工作落到實處，當然，這也需要較為長期的努力和很多基礎條件的具備。兩份文件都對數據質量、數據標準非常重視，那在落實相關工作方面，原本基礎就比較好、數據類型也比較豐富的大型銀行自然要發揮重要作用。?目前的數據中臺建設方法論一般也會包括上述內容，因此，無論建設大數據平臺還是數據中臺，都可以將全面提升數據能力作為整體目標進行設計和實施。 B、?中小型銀行 與大型銀行不同，很多中小型銀行即缺乏強大的數據平臺，也缺少足夠的資源快速開展相關的建設，因此，路徑與大型銀行有所不同。?數據管理是大多數中小型銀行的弱項，沒有相應的管理制度、機制，數據質量較低，數據質量差會影響今后很多應用的建設效果，所以，在暫時不能快速開展其他能力建設的時候，不如下決心先抓抓數據質量，畢竟數據治理已經是監管評分的項目了。通過抓數據管理，全員對數據能力體系、基本數據概念的認知也可以獲得普及，畢竟今后很多系統建設都離不開數據梳理、清洗、轉換工作，那基于現有條件先開展下基礎性的數據治理還是有好處的。?數據應用說到底是業務側對數據的應用能力，如何培養業務人員會用數是未來數據平臺能得到良性循環發展的基礎，有些對數據的分析、使用也不是馬上就需要大型數據平臺來支持，所以，可以先對業務人員的數據思維進行培養，提升對數據的使用和對數據需要的感知，有良好的用數習慣，會讓今后平臺的作用得到更好發揮，而不是費盡千辛萬苦只做出來一個大數據報表平臺。?能力建設對中小型銀行來講是個較大的投入，也會有較長過程，不僅是因為平臺建設需要一定周期，更是因為“武器”的使用需要使用者的能力與之適配，不但有獲取一個大數據平臺、數據中臺的能力，也得有維護它、發展它的能力，單純靠采購獲取的平臺，能力很容易退化，在平臺建設過程中，必須培養出可以升級、維護它的技術力量。?采集手段可能是最后發展的部分，因為中小型銀行在生態中的話語權一般較低，而主動的數據采集能力建設不僅需要大量的成本，還需要一定的生態影響力，所以，很有可能會等到數據生態有了更加良好的發展之后，順勢而為。?C、行業級助力。兩份文件都有對彈性基礎設施或者金融團體云等公共設施的建設指導，“發展規劃”中還提到“上云用數賦智”，按照對綠色數據中心的發展要求，今后中小型銀行維護獨立數據中心的難度越來越大，采用金融團體云是較為合理的方向，而云本身就是資源和算力管理的基礎設施，數據能力的發展也離不開這兩項。從機構自身數據能力基礎來看，大型銀行對金融團體云的訴求和影響很可能集中在數據管理、數據應用上，也就是生態級數據標準和合規的跨機構數據應用；而中小型銀行很可能數據能力整體上都與金融團體云相關，尤其是采集手段、能力建設這兩項，數據應用中的服務設計也可能會在金融團體云上通過云原生的方式實現，數據管理中的數據標準、資產定義也會受到行業發展的影響。由此，依托金融云開展的行業治理可以為所有銀行的數據能力提升帶來不同方向上的共享的改善。?

? ? ? ?數字經營的實操建議?

? ? ? ?數據能量的中后臺運用是一項“深度改革”。組織結構的調整建議 對于與數字化轉型相適應的組織結構，兩份文件都指向了“橫向”和“扁平化”，《銀行數字化轉型》一書中所提到組織結構也與此類似。由于新冠疫情的沖擊，在整個世界范圍內，靈活工作模式得到了很大發展，所以，Gartner也將“分布式企業”列入了2022年戰略技術趨勢之一。銀行的組織結構主要是條線制加科層制的結合，大型銀行是“總分支”模式，中小銀行也基本上是這一模式或者是其簡化版。其實關鍵問題并不在于這種結構本身，而是高度的責任意識帶來的條線、機構之間的“習慣性割裂”，銀行盡管是商業性機構，也有很大的指標壓力，但在銀行經營的“三性原則”中，“盈利性”是最后一位，“安全性、流動性”的優先級相對高于“盈利性”，而這兩者是需要較強責任意識的，完全利益驅動型的高度產品化組織結構未必是銀行很快能達到的，金融業務的責任可以是長期性的，需要在原有的固化型組織結構和靈活的產品化組織結構之間找到一個平衡點，逐漸過渡。其次，組織結構代表的也是資源分配模式，由于金融業務相對穩定，條線制代表的產品利潤分布和“總分支”模式代表的區域利潤分布就是資源分配的依據，組織結構的變更也必然要配套資源分配模式的變化，否則，組織模式的發展就難以維系。再次，金融業務的深度和由此帶來的風控、合規經驗的積累也需要時間，從業者有較高的學習成本，高度產品化組織帶來的快速切換對從業者的經驗積累是個挑戰。第四，為了支持組織結構的調整，也需要優先梳理數字化崗位技能，建立數字化人才培養體系。?以客戶、場景為中心的業務模式，需要組織結構做出一定的調整，因為二者都是比較需要橫向整合能力的，需要從條線制、科層制跨出來，目前已經有銀行在持續推動自身的組織模式變革，包括嘗試敏捷方法論中提到的“部落制”，實際上“部落制”類似管理學中以前提倡的“矩陣式”組織模式的進化版，弱化矩陣中的條線部分，強化任務團隊部分，并融入了技術人員。條線部分提供能力，也就是崗位的職業培養；任務團隊提供目標，也就是業務和產品的設計；技術提供快速響應，也就是開發上的支持。理論上很完美，實際運用上，如果作為一種需求管理模式的改變或者說開發模式的改變，會相對好操作些，畢竟需求一般是會有牽頭部門的，就算需要跨部門協作，也可以找到核心責任人，資源分配問題也相對容易解決。一旦超越了需求管理的范圍，成為業務組織結構的改革，尤其是仿照目前產品化較強的企業的實施經驗，就會面臨需要不停地動態分配資源的問題，因為“矩陣式”如果走得遠，條線弱化了，區域也相對弱化了，那資源分配就會向任務團隊傾斜，而任務團隊又不那么穩定，可能生命周期較短。但是金融產品的生命周期卻可能比較長，一旦面市也需要一定的觀察期和服務周期，不能說撤銷就撤銷，所以，盡管組織需要靈活，但為了適應金融產品的特性，任務團隊的調整頻率未必能做到特別高，任務團隊可能逐漸演化成新的、更小的部門，這中間的變化控制一定會是個難題。另外，資源的動態分配能力也需要逐步建設，首先得具備以產品為核心的核算能力，并將成本有效匯聚到產品上，而不只是銷售業績，這樣才能更好地評價任務團隊，這也需要數字化能力和成本會計能力的增強，要從一個“低速率核算底盤”向一個“高速率核算底盤”進行切換。最后是績效分配的改革，銀行業務利潤的來源是有點兒復雜的，由于產品管理鏈條比較長，一個產品會牽涉很多中后臺部門，一個網點的利潤跟位置也會有很大關系，還有很多跟機構影響力有關的情況，所以，合理處理產品的績效分配，提升管理會計能力也需要內部的協商而不只是參考外部經驗。?建立數字化崗位體系主要是考慮兩方面的設計，一方面是對現有技術崗位的細分和加強，改變只有“工程師”這種單一職稱的設計，使技術人員成長空間更大、更符合實際需要；另一方面是在原有的業務崗位中增加數字化技能，建立數字化崗位未必是一定要增加很多“新”崗位，而是應該深入思考原有崗位技能如何升級適配新的工作要求。這樣在新的、可靈活調整的組織模式中才能更好地匹配崗位技能，讓組織調整變成對能力的再組織而不是對人的“折騰”，也讓從業者可以在組織的變換中找到自己的發展軌跡和職業晉升通道。?綜上所述，組織改革，銀行可以首先嘗試面向需求和開發模式的融合團隊；然后改進以產品為核心的成本計量、績效分配方式，這方面即需要業務改進，也需要系統改造；以上述為基礎再建立延伸到業務組織改革的產品化團隊試點，在初期還是建議采用風險隔離的試驗性機制，之后再推動更大范圍改變資源分配模式的組織變革，適當分離不同階段的改革難點；建立新的數字技能崗位和培訓體系。這種跨領域任務團隊的建立也可以結合網點調整時的人員變動進行。

?? ? ? ?流程標準化的提升建議?

? ? ? ?可以與組織結構變化相結合的工作還有一項，就是流程標準化建設。“發展規劃”提出的“實現跨角色、跨時序的業務靈活定制與編排”和“指導意見”提出的“加強業務流程標準化建設”也是相輔相成的，業務流程的重新梳理對數字化轉型而言是遲早都要開展的工作，也是以客戶、場景為中心重新設計金融產品時無法回避的。?流程梳理不僅是一項業務工作，更是直接影響系統設計的，將流程梳理與數據梳理相結合才是做到“將數字元素注入金融服務全流程”的方法，也是做到“基于數據資產和數字化技術的金融創新有序實踐”的要求。?企業架構設計中的業務架構設計就是非常注重這種實施方式的，將金融業務從流程、數據、產品、體驗等諸多視角進行綜合梳理，并導入戰略目標進行變革分析。中臺架構設計也是考慮業務中臺和數據中臺之間的相互協作，將業務服務和數據服務都“編排”進金融產品中。在業務標準化過程中，讓業務人員和技術人員都充分深入到梳理工作中，這是深度融合的良好時機。所以本文建議銀行多關注業務架構設計，這是數字化轉型的必由之路和基礎條件。?與組織結構調整之間的關系在于，組織是可以靈活調整的，但組織是崗位的集合，崗位能力是可以相對穩定的，對于金融行業而言，不一定需要讓崗位也靈活到經常變來變去，這可能會讓從業者感到無所適從。崗位職能的相對穩定和定向成長，可以結合流程的標準化，因為流程梳理也離不開崗位定義。組織變化，崗位重新聚合，根據崗位與流程的關系，進行業務調整和系統調整，這是靈活變動而非混亂變動的基礎。在Gartner近三年的戰略技術趨勢分析中，超級自動化始終占有一席之地，再加上對組裝式應用和組裝式企業的關注，可以說，基于流程梳理、流程標準化、數據標準化推動的新型業務系統設計，是未來系統設計發展的必然趨勢。 風控管理的發展建議 在風控數字化方面，兩份文件中提到的風控能力建設主要與基于數據訓練的算法模型有關，這部分能力實際上是數據平臺或數據中臺能力的延伸，是基于數據的模型管理平臺，包括對模型的全生命周期管理。至于平臺的建設路徑，可以參照本文在數據能力建設部分的建議，大型銀行及技術實力較好的中型銀行已經建設了相應的平臺，模型訓練也在持續開展，其中，交易類型的風控，尤其是面向網絡交易的風控，比如反欺詐、反洗錢、結合評分卡的快貸類信用風險評價等，模型訓練效果較好，尤其是面向個人端用戶的模型，而面向大型對公客戶的信用風險評價能力則相對較弱。其他中小型銀行，由于數據量較小或者由于平臺能力不足，智能風控能力的獲取需要有一定的生態依賴，雖然可以利用開源工具或者公有云服務訓練部分模型，但是其效果畢竟不如大型銀行基于海量數據訓練出來的模型，所以，監管機構鼓勵大型銀行進行的科技輸出中也包括風控能力輸出。盡管模型可以獲取，但模型適配都有一定量的調優工作，想用好模型也是有一定門檻的，所以，中小銀行在人工智能技術方面也需要持續進行能力提升，需要深入了解模型的缺陷，提升對模型的解釋能力，這樣才能更好地匹配自身業務，畢竟風控能力是不能外包的，技術上的過度依賴也相當于變項外包了風控能力。風控數字化也不都是依靠模型，有很多風控措施是能夠轉化為業務規則直接在業務系統中通過業務邏輯控制實現風控目標的。?數據平臺的建設除了支持訓練風控模型外，也可以通過對數據的匯聚進行跨領域風險提示，數據實時處理能力越強，對企業級風險的監測效率就越高，越容易防范跨領域風險。大型銀行的數據平臺已經沿著這個方向發展了，中小型銀行則可能需要一定外力支持。?在關于數字化轉型的風控方面，需要探索的領域還比較多。畢竟數字化被寄望于能夠創造新產品、新業務、新模式，自然也就會帶來新風險類型，數字化轉型本身就要列入全面風險管理。對新風險類型的探索，既包括技術的潛在風險，比如造成業務中斷、大規模差錯，也包括業務形態或者邏輯變化產生的風險，這部分也涉及金融科技倫理問題，比如常說的“殺熟”。大型銀行因為業務種類齊全、業務量大、技術能力強、資源豐富，責無旁貸需要走在前列，中小型銀行也需要充分借鑒行業經驗提升風控能力，需要監管機構、行業協會多組織行業交流，風險防范是全行業的責任，也需要舉行業之力對待。 合規管理的優化建議 智能合規是現有數字化技術支持的薄弱之處。“發展規劃”提出的數字化規則、監管科技平臺建設實際上是目標很高的規劃，“指導意見”則聚焦在實操層面的創新業務合規管理上，要求建立穩健的審批流程和業務變更管理流程。從銀行的落實層面來講，“發展規劃”中的思路可以為銀行今后的合規管理提供外力支持，而“指導意見”的要求需要銀行在所有數字化轉型工作中加以注意，銀行合規部門履行或者牽頭履行新產品合規審查時需要密切注意技術應用的合規問題，尤其是圍繞個保法等一系列新出臺的數據相關的法律規范進行的新產品審查，一些創新業務也只能通過跨領域聯合審查的方式開展。嚴格來說，合規工作的依據是“規”，合規工作的質量很大程度上依賴于對“規”的解讀，這也是技術現在支持不足的原因之一。就目前階段而言，合規工作仍需要投入適當的人力，在新法律法規密集且技術性要求不斷提升的情況下，銀行也需要借助外力充分解讀規則，行業指導也是有效開展合規工作的必要條件。 關于數字化運營 大型銀行在集中運營方面已經進行過多年的建設，運營中心都具備一定的規模，運營的數字化能力較強。中小型銀行對集中運營的需求可以考慮培育良好的業務外包生態，或者今后在金融團體云方面進行行業級或區域性的能力建設。但是，現在經常提到的運營已經不再只是運營中心的集中運營能力了，還需要針對場景的持續運營能力、圍繞客戶價值主張的需求持續發掘能力，獲客、活客、留客的能力不僅是技術實現方式的改變，也需要運營思路的改變，互聯網領域獲得良好經營效果的客戶增長模式、一些以增強客戶黏性和信任為主的私域運營方式，可以對金融服務的推廣和增長有一定的借鑒。?“發展規劃”中提到的“裂變式、場景化營銷”、“激活更多金融客戶觸點”、“跨媒體分析推理”等思路和技術，反映的是客戶活動空間的轉移和基于新活動空間對客戶活動模式的洞察，這在過去10年的移動互聯網發展歷程中，已經歷過無數服務提供者和消費者的共同磨合。今后在數字化轉型發展的推動下，更多客戶會逐漸將各類業務和非業務活動都向網絡空間轉移，大量的數據都會在網絡中沉淀為商業信息，發展趨勢是無需置疑的，政府主導的行業信息共享會進一步加快對銀行而言非常重要的客戶信用、資產乃至經營信息的利用，無論是大型銀行還是中小型銀行都不能忽視這個趨勢的發展，這些信息的充分流動是真正推動數字化運營的動力。應該說，當前對數字化轉型而言的一大障礙是，部分銀行對未來3-5年數據運用基礎能力的建設認識不夠充分，在數據的行業級運用得以開展時，可能會因為缺乏基礎能力而難以有效利用數據，這很像過去10年對移動渠道建設能力重視不足、思路不清導致的當前數字化運營手段的不足。“指導意見”提出的“數據分析、互聯網運營”、“提升服務內容運營、市場活動運營和產品運營水平”，要求了對經營模式的轉變，但也意識到銀行在這方面人員能力上的不足，要求“積極引入數字化運營人才，提高金融生態經營能力”。?對于銀行而言，大型銀行對場景建設的重視程度已經普遍提高到了戰略級，中國銀行在其場景戰略白皮書中提出的三種模式實際上覆蓋了大部分銀行可以采用的建設模式，“融入”、“整合”、“共建”，這三種都是不需要獨立建設場景的模式，與之相比，更重的場景建設模式比如建設銀行的住房租賃，則單獨成立了子公司進行運營，屬于需要投入重兵開展的獨立運營了。場景策略執行的好壞，建設只不過是第一步，后邊的運營才是重點，場景無分大小，都需要用心經營，但對銀行而言就是實實在在的“跨界”了，如果認定這是發展方向，那就必須從借助外力開始，認真研究運營模式。?與外部力量合作開展場景運營，并從中逐漸吸收經驗，提升本行運營能力，對于這一路徑本身，沒有什么可以懷疑的，問題在于銀行內部如何組織這件事情。運行較好的互聯網場景多是基于類似業務中臺、數據中臺的平臺類系統建立的，有營銷策略管理、數據分析做支持，也就是所謂的線上化運營，營銷策略中有心理分析、行為分析（比如對User Generated Content，用戶生成內容的關注）因素的加入，這些分析又有算法模型、實時計算的支持，所以，能夠擴展的場景多是有一整套能力支持的，而非僅有一個觸達客戶的APP。對銀行而言，持續的場景運營能力可能意味著一次很大的能力升級過程，這一過程與前邊提到的架構轉型、數據能力建設、組織結構調整、流程標準化、風控管理、合規管理之間都有聯系，也可以說是由前邊這些能力共同支持的，只是這些能力共同的一個“表象”，能力不到位，場景建設容易虎頭蛇尾，成為“面子工程”，所以，不能孤立地看待“場景”這件事。?此外，互聯網的一些運營邏輯是基于“陌生人”邏輯的，也就是通過數據、算法去“洞察”，而非建立面對面的“信任”，缺少“交流”，但是金融業務與企業、個人的資金直接相關，往往金融活動需要建立一定的面對面的“信任”。金融營銷中，線下營銷的重要性一直不容忽視，銀行在此的投入也一直很高，而且，有些合規要求也需要建立面對面的接觸能力，所以，運營的數字化轉型需要考慮跨界經驗的行業適配性，結合傳統金融業務經驗和對金融業務的理解去吸收、改造。?上文提到的業務中臺對前端場景的支持還反映了開發模式的變化，中臺體系中，開發團隊有前臺和中臺團隊的分別，中臺團隊面向前臺團隊開放其服務能力，其開發的功能以可組合的服務形式，模型化地向前臺團隊開放。當新需求出現時，前臺團隊會首先設計解決方案，并篩選出其中需要優先考慮復用現有中臺服務的需求，如果所選擇的中臺服務當前不能完全滿足需要，則要判斷是由中臺團隊對原有功能進行更新開發還是由前臺團隊進行更新開發；為了滿足效率要求，部分中臺功能可以對前臺團隊開放一定的開發權限。這種模式實際上是一種前臺團隊和中臺團隊協商開發任務的過程。這種模式移植到銀行時，可以考慮與銀行現有的集中管理模式相結合，也就是由集中的企業架構或者開發任務管理部門確定前臺團隊與中臺團隊的責任邊界，并指導新需求的協作開發關系。?綜上，以場景建設為目標的數字化運營能力提升是一個綜合轉型過程，中小型銀行可以從小場景、生態聯合的場景建設開始進行探索，漸次形成配套能力，介入成本會更低，只是注意不要讓場景建設成為一個個新的“小煙囪”、“小豎井”的誕生機會，未來在客戶數據、業務數據整合方面給自己留下新問題，要“統籌規劃與第三方企業合作提供金融產品服務的內容和流程”；大型銀行除了圍繞場景建設配套能力外，也需要吸收以往電子商城的建設經驗，充分認識到場景對跨界能力的要求，如果對大場景有追求，就必然需要相應的投入。

? ? ? ?數字服務的實操建議?

? ? ? ?數據能量的前臺運用是一項“連接改革”。數字化發展愿景，《銀行數字化轉型》一書中描繪如下：

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? ? ? ?數字化技術一定會持續提升全社會的互聯程度，對這一點已經有了高度的共識，每個企業都要積極參與全社會的互聯。大型銀行的服務能力優化建議 “發展規劃”對數字服務能力增強的要求側重橫向的體系規劃，其中的多元融通渠道發展方面就明確希望金融機構能夠“打造“無邊界”的全渠道金融服務能力”，這本身就是拓展連接能力；服務流程方面，提出的“打造環節無縫銜接、信息實時交互、資源協同高效的業務處理模式”，也可以視為對深度連接產生的業務模式的適應；“緩解銀企間信息不對稱問題”、“提高農村地區金融服務下沉度和滲透率”、“在供應鏈金融領域，通過“金融科技+供應鏈場景”建立多方互信機制”，這些其實也同樣需要更好的連接能力，不是僅僅把企業連接到一起，而是增強數據流動能力和信任，這是新技術應用需要發揮的作用。?這方面大型銀行無論在企業實力還是生態影響方面都具有良好的基礎條件，從數字化轉型的方向上看，數字經濟所要求的企業連接，是功能（業務）上的“尋”和“調”，數據（信息）上的“推”和“拉”，網絡（關系）上的“連”和基礎設施方面的“穩”，這是社會化基礎設施支持的發展愿景，也是為什么銀行需要將自己的金融業務逐步在系統設計上向服務化方向轉變，而非繼續采用封閉式核心系統的原因。服務化，乃至基于行業標準進行的構件化設計，在云環境下會更有利于對金融服務的發現，也就是滿足“尋”找功能和“調”用功能，盡快獲得金融服務；為了更好地撮合業務交易，通過云環境、互聯網進行數據的有效“推”（信息發布）和“拉”（信息獲取），通過技術加強數據的可信任程度，使業務風險更加透明。?實現上述目標的關鍵在于合理布局科技力量，只有這樣才能推動業務服務的廣泛數字化，提升自基層向上的業務和技術深度融合的創新能力。兩份文件給出了明確的數字化服務方向，對涉及的大量技術也有些定位性的介紹，但是真正的落實不僅是總行集中力量進行各種技術基礎能力的提供、新技術平臺的搭建，更需要基層對新技術在業務環境中進行實打實的應用，因此，數字化服務能力取得實質性提升的關鍵在于基層對技術運用能力的拓展。?如果要增強基層對技術運用能力的拓展，就意味著全行技術團隊需要有合適的布局，也就是總行與分行開發力量的配置問題。大型銀行以集中開發模式居多，但是基于深度連接的業務也會具有一定的個性化特征，如何保持總分行間開發力量的合理布局，使面向大企業、行業大平臺的需求和區域特色業務的開發都能得到適當的支持，是比較考驗整體布局能力的，是否應該總行和分行都配置足夠的開發力量，還是總行和跨分行的地區性服務團隊相結合，這方面很難有定論，如果分行都配置足夠力量，則開發能力過于分散；如果在總行之下再設置一層跨地區的開發機構，則管理和考核上又不好處置。本文認為，目前折中一些的配置方式是總行建立較大的集中式科技團隊，選擇重點地區的分行建立規模適當的科技團隊，然后其他分行歸總行團隊支持，并在總行中設置分區域的支持團隊，結構如下圖所示：?

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? ? ? ?這樣的結構是為了在“分布”和“集中”之間進行融合，大型銀行都將走向企業級開發，因此，企業級架構的維護比較重要，如果開發力量完全地區分散化，時間稍長之后必然會進入新一輪的“豎井”局面，而單靠總行開發中心支持則反饋鏈路又會過長，資源打架的情況也必然出現，所以，既然認定科技力量不可或缺，那就需要持續增強并合理布局科技力量，做好“前沿”和“縱深”的配置，并以企業級架構和企業級平臺為基礎開展個性化開發，該模式可參考上文“關于數字化運營”一節中對場景和中臺模式的分析。?在有合適技術支持力量的基礎上，基層對技術應用的理解會有更大提升，技術對業務的響應也才能有合理的上升，隨著金融產品數字化程度越來越高，銀行對“敏捷”的一切追求都離不開其基本技術力量也就是技術人員數量的增加，所以，數字化服務本身不完全是服務的問題，而是服務的數字化實現問題，是從業者基本能力結構調整的問題。以此為前提，才有技術向業務一線的充分融合與支持。?在提升技術力量的基礎上，產業金融的發展模式也可以有所不同。產業金融的發展方向很可能是延展型產業供應鏈平臺的崛起，供應鏈在產業金融的發展中具有關鍵性作用，是極為重要的供給側生態，是信息流、資金流、物流的綜合體，供應鏈金融也經歷過多年的“唱多”，但始終缺乏實質性突破，主要是平臺建設方面缺乏合適的動力，只有大企業有實力建設，但是完全以大企業為中心又容易導致封閉，所以，在“三流合一”的供應鏈中，還應該加入面向最終客戶的銷售端，也就是商流，成為真正的端到端的生態互聯平臺，生態的擴大可以降低單一企業的影響力。從大型商業平臺向供給端延展，將供應鏈和完整的商業生態融合到一起，供應鏈和消費鏈結合，這本也是數字化轉型的長期愿景。在這樣的生態平臺上，企業可以相對自由地加入各類供應鏈。這可能會是由客戶主導的進程，大型銀行可以發揮技術力量，深入參與到平臺建設中，這是為客戶服務，也是建立新型客戶關系的過程。這種為客戶提供技術服務的作用在建設銀行依托旗下科技公司推出的移動政務業務中已經有所體現。 中小型銀行的服務能力優化建議 作為現階段技術能力的“輸入方”，中小型銀行在數字化服務能力優化方面必然會受到很多制約，再考慮到經營現狀和地區環境，一些中小型銀行甚至會缺乏足夠的意愿積極推動數字化。不過，整體趨勢的變化很難會發生逆轉，國家對數字經濟的重視已經達到了國家重點戰略的層面。對中小型銀行而言，也許未來十年的變化看起來很“遙遠”，但如果每一屆領導層都如此思考，那更像是在“擊鼓傳花”，將“壓力”積攢到“最后一棒”。如果每一屆領導層都能在力所能及的范圍內多推動一些，也許換來的就是更多的未來可能性，這也是國家戰略中經常提到的“長期主義”、“系統觀念”。如果只有靠內外部考核才能推動數字化進展，那這樣的數字化很難深入到“靈魂”，“最后一棒”的“壓力”終究難以得到釋放。?對于“資源不足”的中小型銀行，如何提升數字化服務能力比較好呢？本文相信，每家銀行都需要有自己的策略，因此在文中只能嘗試闡述一些共性問題。?A、提高領導層對數字經濟的認知。如何看待數字化、數字化銀行，取決于如何認知數字經濟，數字經濟是銀行未來要適應的外部經濟環境，銀行自己到底要不要變、以什么樣的節奏變，已經不是銀行自己的問題了。銀行信息化歷程比較早，早期在支付領域的變革就是銀行為了適應改革開放帶動的經濟高速增長而由央行帶領主動發起的變革，正是這些變革強化了銀行在金融基礎設施方面的地位和作用；在最近10年的移動互聯網發展過程中，銀行在努力吸收其他行業的發展經驗，進行自身業務的調整，其根本原因也是由于移動互聯網帶動的經濟環境的變化導致的。數字經濟是一輪舉國之力的變革，統計局的經濟規模統計方式也已經進行了調整，所以，數字經濟的發展前景是不容小覷的，由此帶來的銀行數字化，沒有需不需要、愿不愿意的問題，不融入的“大我”的“小我”，做得再好，其價值也是有限的。中小型銀行如果想在資源有限的前提下把數字化轉型做到位，其前提是領導層充分認知數字經濟，充分結合中央、地方的發展規劃，了解數字經濟的進度、地區的方向和重點，有目標和節奏地適應地區環境的變化，這考驗的是領導層的“頂層設計”能力，其中蘊含的不僅是對銀行數字化轉型的要求，也是對銀行客戶發展方向的認識。此外，認真考慮“指導意見”對在董高人員中增加技術背景人員的要求，也有助于整體提升領導層對數字經濟、數字化的認知。?B、提高全員對數字化路徑的認知。數字化由于技術屬性較強，因此也經常被認為是技術革命，但實際上，比起技術這個“硬條件”，還有很多“軟因素”對數字化轉型而言也是同等重要的，比如有研究就曾指出，工業革命最重要的產物應該是企業，也就是“公司制”。所以，盡管技術很重要，但數字化路徑不一定都是直接從大規模的技術升級開始的，尤其對于自認資源不足的中小型銀行，如同本文在數據能力建設一節中給出的建議，從“軟因素”開始先做力所能及的建設，再通過行業基礎設施的發展提升整體技術能力，也是可以選擇的路徑。這不是建議中小型銀行去“等、靠、要”，而是先提升思維、轉變人員結構、改進工作模式，為大規模技術升級做好準備，比如業務標準化、數據標準化、產品思維、場景思維、用戶思維、業務與技術人員的融合工作方法等，這些方面是可以優先開展，去“找感覺”嘗試的。?C、量力而行。既然資源有限，必然量力而行。那到底如何量力而行呢？首先，還是先增加技人員吧。一切轉型都是由人推動的，最終也是轉變人的思維和行為，如果資源有限，那還是持續增加基礎力量，沒有技術人員又哪里來的技術能力呢？目前實力較強的中小型銀行，技術團隊達到千人規模的也已經有若干家，實際上，以區域性銀行的規模而言，六、七百人的技術團隊并不算小，只是在基礎設施也需要自己維護的情況下，“全棧”模式會導致管理復雜性上升和人力資源緊張，如果通過社會性基礎設施，比如金融團體云等解決基礎設施維護問題，將技術力量集中于應用層面，還是可以有所發展的，不過，技術團隊的力量還是多多益善，因為技術隊伍的流動性比較強，所謂“小而美”的團隊，無論在吸引力、穩定性、迭代力、對業務的滲透力上可能都會有些弊端。其次，多花精力在業務人員的數字化培訓上。據說摩根大通是培訓全員的編程能力，盡管這種方法好壞難講，不過有一點優勢是明確的，從本行內部進行業務側向技術側的轉化，相關人員對本行的了解絕不是從外界招聘的技術人員可以比擬的，因此，在業務崗位上招聘具有技術或者理工科背景的人員，之后通過若干年的業務崗位培養和行內數字化技能培訓，再逐步向技術側充實，或者作為混合崗位人員，這種方法是有一定優勢和可行性的，畢竟，對于現在的很多畢業生而言，跨過編程門檻并不難。不過在開展這種培訓方面，一個困難是很多技能的培訓可能并非是在業務側能夠直接發揮作用的，需要一定的“蓄力”過程，另外，現有業務環境和開發環境都缺少一些給業務側崗位直接應用數字化技能的途徑，這方面當然有安全考慮，但也是中小型銀行可以適當探索的領域。再次，資源多花在數據能力和渠道能力方面。數據能力和渠道能力是數字化服務能力提升的兩大關鍵領域，而這些能力的獲得不是單純靠買的，它與全員的數據思維、場景思維、對客戶體驗的關注等是分不開的，這些思維在獲取基礎平臺支持之前一樣可以在某些場景中有所應用，雖然能力會受到限制。平臺建設則是持續的，不僅初次建設需要一定周期，平臺建成后的能力提升也是持續的，技術平臺都是“用進廢退”。所以，資源有限時，多花資金在這兩方面，移動渠道可以考慮功能少而精，目前手機銀行大多有數百項功能堆積其上，其中大部分功能無人問津，中小型銀行可以考慮少放些功能，將精力集中于提升渠道的客戶體驗上。?D、結伴同行。中小型銀行聯合開展數字化轉型、企業架構或者中臺架構建設工作還是會有好處的，畢竟，銀行規模小，業務量就有限，業務經驗累積、試錯反饋也會少，與其緩慢地“單打獨斗”，不如進行區域性合作，相鄰區域的客戶需求、習慣多少會有些接近，重點客戶的需求方面也可能會有合作，通過聯合行動，可以補充經驗、適當提升資源利用效率。目前中小型銀行在業務方面的合作較多，也有在城商行方面的科技合作成功案例，在地方監管機構的推動下，可以逐步建立更深入的合作。以企業架構或者中臺架構設計為例，多家機構聯合開展時，各機構可以分別選擇不同業務領域開展設計，然后采用整體輪動的方式在各個成員行之間輪轉進行，這樣的設計方式既能推動經驗和成果共享，也有助于推動標準化進程。數字化并非是競爭手段的升級，而是連接方式和生態環境的升級，不要將其局限于競爭手段去看待。?E、與客同行。本輪數字化轉型最重要的是不能只采用企業內部視角去思考數字化，而是需要結合外部環境的變化，尤其是本行重點關注的客戶、行業，兩份指導文件中都不乏對渠道、場景的發展要求，對中小型銀行而言，與客戶一起進行數字化轉型也是可以積極去推動的，對于競爭能力原本就不充足的中小型銀行而言，這可能是尋找和建立新型深度合作關系的機會。?

? ? ? ?農信的服務能力優化建議?

? ? ? ?除了上述關于中小型銀行的服務能力優化建議外，由于農信具有相對特殊一些的管理體系，所以也有一些特殊的問題需要思考。?普惠金融在農信業務中的占比原本也比較大，兩份文件中提到的農村金融、無障礙服務等內容，與農信的業務發展關系也比較緊密，但是，單個農信體量較小，單獨推動數字化轉型確實比較困難。近兩年，一省范圍內城商行合并的案例屢有發生，農信方面目前只有浙江農信改革一例。2021年，一些省級聯社啟動了本地區的科技轉型戰略，不過，由于體制的原因，省級聯社雖然是全省農信的IT服務提供者，但是各成員農信自己也有較強的獨立性，所以策略的統一、工作的開展并不十分容易。?因此，對農信而言，從提升數字化服務能力的角度看，組織體制或者至少IT管理模式的改革是需要的，必須要加強省級聯社的IT管理能力、開發能力，否則，延伸到末端的很多農信社確實不具備數字化轉型的理想推動條件。此外，由于組織機制調整一般是需要較長周期的，可以首先考慮是否能把渠道建設能力和基于移動渠道的服務能力單獨作為可嘗試變革的部分劃分出來進行數字化轉型試煉，畢竟數字化轉型最直接的變化是作用在渠道服務能力上，而今后更大的變化也極有可能還是在這里觸發。?最近這兩年，部分農信機構在核心系統改造方面取得了一定的突破，在云和分布式架構方面一直有堅定的探索，這些探索增強了機構的技術能力和信心。對于大多數農信機構來講，盡管還面臨著各種困難，但是，數字化轉型本身是對新時代的生產要素和生產工具的適應，是一定要經歷的過程，因此，通過即便是有限的實踐，在本文闡述的各個方向上，結合機構自身的環境與條件努力進行嘗試，依然是必要的，行將致遠。未來金融團體云等基礎設施的發展以及其上的SaaS化服務等，也可以優先考慮對農信的特殊支持，畢竟，金融科技的發展也要消除機構間的“馬太效應“。關于視頻服務服務能力優化建議 無障礙服務能力也是兩份文件重點關注的內容，提供無障礙服務能力的手段不少，不過本文擬集中闡述的是視頻銀行，尤其是移動渠道的視頻化。《銀行數字化轉型》中曾嘗試定義過數字化銀行的價值鏈，其圖示如下：?

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? ? ? ?在基本活動中，整個核心價值創造過程關鍵的驅動力都是與客戶的“交流”，無論是客戶洞察、產品設計、產品實施還是產品改進，都可以與客戶進行持續的“交流”，也正是這樣的“交流”才能最終催生定制化服務，驅動數字產品真正關心體驗而不只是“算法”和“利潤”之間的關系。?但充分“交流”的成本也是很高的，尤其是面對海量客戶的情況下，數字化技術是用來提高“交流”的可獲得性和效率的，比如在無障礙服務這個問題上。手機移動端的大多數功能對這些客戶而言并沒有直接需求或者很難通過“沉默”的終端滲透給客戶，“發展規劃”指出“運用智能移動設備延伸金融服務觸角，為偏遠地區、行動不便、有溝通障礙的人群主動上門或遠程辦理金融業務”，這種遠程服務能力如果以視頻服務的方式實現，可以結合手機移動端的視頻、語音功能同時進行人臉和聲紋識別，進行客戶身份判斷，也可以通過對背景信息的識別判斷環境的安全，這不僅對無障礙服務適用，也對其他服務適用；客服人員通過直接交流也可以更好地判斷客戶需要的服務，彌補人工智能在交互方面的不足，通過交流也可以擴展商機；視頻服務中為了保護客服人員，可以采用虛擬形象，虛擬形象可以定制，這樣也可以具有更好的客戶粘性，這種客服與虛擬形象結合的方式也可以降低對人工智能的要求，讓人工智能作為服務的輔助性手段而不是決定性手段，這樣才不會失去金融服務行業傳統的“本色”：接觸和信任；最后需要解決的是規模問題，這一點可以考慮與組織機構改革相結合，也可以考慮對地區性的服務外包力量進行一定的結合，如果可以解決規模問題，也許可以改變當前手機銀行的整體設計思路。?這種視頻服務類型也許可以成為一次更具有銀行自身特色的渠道發展嘗試，加強對新渠道服務模式的探索應該是數字化轉型進程中一項長期的重點工作。小結 本文從兩份指導文件的要求出發提出了相關要求的實施建議，現將相關內容的關系總結為下圖：?

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? ? ? ?輕輕展望元宇宙過去的技術，無一例外的都是人類的延伸，車輪是腿腳的延伸，電話電視是耳目的延伸，元宇宙是對人類觸感無限的延伸。 數字化轉型本身就是一個無需置疑的趨勢，一些看似“玄幻”的“概念”也在逐漸成為很多人愿意嘗試的東西，比如“元宇宙”。韓國首爾市政府也宣布未來五年要在元宇宙提供市政服務給市民；2022年1月5日，浙江省數字經濟發展領導小組辦公室發布了《關于浙江省未來產業先導區建設的指導意見》，元宇宙與人工智能、區塊鏈、第三代半導體并列，是浙江到2023年重點未來產業先導區的布局領域之一；2022年1月8日，上海經信委召開會議謀劃2022年產業和信息化工作，強調加快布局數字經濟新賽道，緊扣城市數字化轉型，布局元宇宙新賽道，開發應用場景，培育重點企業；2022年1月19日，在“北京城市副中心產業高質量發展推進大會”上，北京市通州區出臺了包含”元宇宙相關政策”在內的一系列產業生態扶持發展政策。除了地方政府外，工信部在工業和信息化部召開的中小企業發展情況發布會上，也提出培育一批進軍元宇宙、區塊鏈、人工智能等新興領域的創新型中小企業。近期，NFT數字藏品、銀行數字員工的熱頭也在上升，清華大學2021年也有一份內容極為豐富的研究報告出爐。所以，很多看起來似乎不切實際的東西，很可能在某些條件下，就成為了現實，而在數字化轉型這種高度依賴應用進步的領域，算力、傳輸、存儲能力的持續提升，加上政策、資金、場景的支持，就有可能突然完成從量變到質變的過程。每個時代切換的進程中，都少不了各種質疑和很多“通透”的觀點，但實際上，最需要的反而是全局觀和想象力，是靠歷史思維、生態思維打開的廣闊視野。?如果覺得元宇宙講的東西虛無縹緲的成分還有些多，那不妨就狹義地從渠道變革的角度去看它。個人電腦、智能手機流行之前都有人說過這些東西不會成為趨勢，也都有企業因為對這些東西不夠關注而離開了競技場，對未來，還是有個開放的態度會更好些。個人電腦和智能手機都給銀行的渠道帶來過巨大變化，網上銀行、手機銀行發展都很快，到現在，經過近30年的時間，全行業離柜率都已經達到90%以上，但是不少銀行的手機銀行卻是這兩三年才發展起來的，也有少數是因為應對新冠疫情才推出的，這些匆忙推出的手機銀行在體驗、質量方面，乃至合規方面都可能存在各種問題，而隨著信息保護的趨嚴，銀行APP在2021年也收到了不少罰單。在移動互聯網的發展還沒有被銀行業整體充分吸收的情況下，新一輪的渠道變革又在醞釀了，這次又需要怎么樣的應對呢？上文提到的視頻服務會不會是第一站呢？?少幾分疑慮，多幾分果敢，讓我們堅定地“一起向未來”！