? ? ? ?一、數字化轉型的關鍵洞察

? ? ? ?為什么要講洞察？人一輩子都為認知買單，你的認知錯了或者你以為你認知對了，其實你根本就不懂，如果你活到現在都沒有理解我這句話，說明你還是一個年輕人，還沒有感受到滄桑，真的把認知給認知到為，指導你的行為規范，企業如此，你也是如此，所以對數字化轉型有什么關鍵洞察，這是第一部分，指導一切。

? ? ? ?我們今天坐在這里，這是左邊的物理世界，就在此時此刻，很多人拿著手機在看，那么你活在一個虛擬的世界，虛擬世界是不是真實的？是的，但怎么看這兩個世界？你如何深刻理解，刻在你的骨子里。一句話，能在右邊做的，在數字世界做的，不要在左邊做，這是大方向，具體什么時候做，要算ROI，要算投入產出比。為什么能在右邊做一定要在右邊？因為它比左邊高多少倍？效率150%，1倍、2倍，錯，千倍，萬倍。為什么要找一個恰當的時機？要算投入產出比，高這么多倍，公司里只有兩個人用，不值得。所以這個認知其實是特別特別重要的，數字星辰、浩瀚未來，但實際也很重要。

? ? ? ?不以趨勢為敵，擁抱數字化社會的大趨勢。什么大趨勢？專業分工、高效協同。只是數字化時代這樣嗎？不是，其實從農業社會就開始體現這個，但是它的表現是十年、二十年、兩百年體現出來專業分工、高效協同，一個耕地的犁也是專業的。到工業社會體現就更明顯，到今天，我覺得已經是非常明顯了，這個社會就是要靠專業分工和高效協同。那對個人來說做什么，一定要做得強，做什么都做到強，不要想做到全、大，個人如此，企業也如此，高效協同是什么？個人講領導力，講企業講融入生態。為什么大家都這么講？這是經濟學決定的，人類社會為什么能把地球統治，還要走向火星？都是一千人、一萬人組織在一起為一個目標去協同努力，狼群為什么能打過獅子？因為是幾十頭狼去打的。大家過去理解這件事，為了企業贏，人類贏就是因為高效協同，企業贏就是高效協同，想想自己的公司里人有多少，他們的目標始終如一嗎？管理的目標有一個就是讓大家去協同，管理者如果沒有做這件事，很多時候都是讓企業的效率大幅下降。我原來在朋友圈也講了，企業要做大做強，但最重要的要做強，是專業分工，然后和周圍生態協同，創造價值，去做大。如果先走做大這條路，這是資本的力量，資本每天不給錢，你就死了。所以做大做強，最最重要的是做強。

? ? ? ?大家講數字化轉型以為很清楚，尤其是你在這個浪潮當中要找到自己定位的時候，一定要知道自己是在做轉型還是在做數字化，還是在做數字化轉型，這對人的能力要求不一樣。中國歷史做轉型的叫變革，最為著名的商鞅，王安石，很多做變革轉型的人下場都是五馬分尸。轉型都是要觸動利益的，如果你都沒有意識到這一點，那你基本上都是稀里糊涂死掉了，其實你是一個很單純的小白，你應該干什么？干數字化，數字化是很有價值的，把現在的工作用數字化給做了。數字化轉型就更難了，是兩個結合在一起，又要擁抱技術，又要做業務轉型，這對于人的能力要求是非常非常強的，不要自己在那里想當然。但另一個結論是企業不做這件事情，你只能成為時代的企業，其實這句話應該講給老板聽，大家聽這個干嘛？但是老板反正他會被淘汰的，一代一代的老板就被淘汰，管他呢，他死了會有新的企業出來，這就是人生，整個自然界都是這樣子。我覺得這都是很正常的。

? ? ? ?數字化轉型，太難了！簡單一句話，太難了。什么都要轉變，從戰略思維、組織文化重塑、自驅式、重新定義用戶價值、關注場景、要有數字化產品的思維。也就是說如果企業這里面哪一件事情不做都做不好，能一起做嗎？不能，所以時間節奏很重要，大家統一認知很重要。企業做數字化轉型一定要統一認知，最怕的是一個季度都想拿到，基本上是最后什么都沒有拿到，做一件事認識到整個目標，有節奏的分步推進，協同一致，意識到它是困難的。我特別喜歡華為一句話：方向大致正確，組織保持活力。但是老板說我想三個月、半年，最多九個月，你必須搞成，基本上9個月說不做了，過了3個、6個月再來，翻來覆去，時間就浪費掉了，然后就被慢慢的甩下去了，死亡是需要時間的，十年以后，企業死亡了，這基本上是可以預見的。有一本書叫《企業生命周期》，這么厚一本書，講企業如人，企業是如何變得越來越官僚，越來越變成一個老人，要想年輕，其實是要不斷轉型的。

? ? ? ?企業數字化轉型要有正確的認知，CIO要有認知，CTO要有認知，業務部門要有認知，IT部門要有認知。你想一想，思想統一是很難的，我說說IT團隊的認知，IT團隊的認知是什么？大多數的公司IT團隊80-90%的認知錯誤，他認為我只要把系統做好，把項目交付了就沒有然后了。一年到頭交付無數成功的項目，用了很多新鮮的概念，用了很多的技術，特別擅長講故事。這不是打擊IT團隊，大多數公司IT團隊非常擅長講故事。這又回到一套體系里，你對公司的價值，我們講一下價值有什么？看兩個指標：

? ? ? ?1、使用率、滿意度，立刻就知道做了很多沒有用的東西，年底去復盤，去系統拉一下，做過多少產品，現在的使用率如何、滿意度如何，甚至很多企業，這兩個數字是拿不出來的，基本上都在浪費公司資源。這是正確認知，正確認知就是以成就為目標的，數字化轉型核心是這個組織越來越重要。

? ? ? ?2、人效提升、費用下降、客訴下降，這些問題越問你越覺得這關我什么事。曾經幾個CIO、CTO，就提到企業里的業務部門是做什么的，我就直接說結論，是做生意的，我們說IT部門或者說公司里有一個組織應該干什么，應該是做業務的。這個詞我自己也覺得有點繞，什么意思？業務部門今天做生意，大家都很清楚，KPI，收入要增加多少，利潤要提升2%，每個季度都玄著一把劍，做不好，獎金就沒有了。IT部門做著項目，做著系統，我們整個講高效協同，這個流程是不是暢通，非常高效，各個部分有沒有讓它更專業的，誰在去體系化的思考？沒人，大多數企業沒有人，老板心血來潮想了一下，IT部門也不想，業務部門根本沒時間想。所以大家糾結就在這兒，組織就是錯位的，有人就會開始新設組織。但不管怎么樣，先要有組織為這個負責。我的觀點是要培養產品經理，這樣的產品經理在哪里？在自己的企業培養，招步來，你今天的組織就不是這樣的，你要轉向這樣，你要去培養，你可以從現在的IT團隊，有業務思維的去培養，從業務部門里找有考慮長期發展思維的，去培養，然后把它變成產品經理團隊，放在IT團隊，為什么？因為這樣可以更快速，這都需要去轉換的，這個過程中，你會發現權力、利益都是要去做變化的，這都要有正確的認知，然后再在下面堅定不移的執行。剛才這個問題，什么樣的公司存在這個問題？大型國企存在，創業公司存在嗎？存在。為什么這個問題存在這么明顯？我的觀點是今天這個時代缺適合這一套成型的管理方法論，就像原來SAP流為什么賣得這么好？因為它背后已經有一個很成熟的管理方法論，今天其實是缺少。大家一定要記住洞察是毋庸置疑的，你要懷疑上面就不要聽我下面的，這是環環相扣的，而且越在前面講的越要刻在骨子里，你聽我講，確實是我想如何去落實，第一部分是第二部分的根基。

? ? ? ?二、數字化轉型必然趨勢和底層邏輯

為什么今天大家都在談數字化轉型？它的必然趨勢和底層邏輯是什么。前兩部分基本都空的，但是這個空的、虛的東西如果沒扎到你的腦子里，尤其沒扎到企業的腦子里，那恰恰做第三、第四都做不好。我最近跟平安銀行接觸，平安銀行為了讓這個事情扎到企業的腦子里，讓企業的4萬員工，每個員工去考試，很變態的一種行為，但是我覺得這是非常對的，是和第一、第二部分，他變態到什么程度？出1000道考題，每次考80道，每個人30分鐘答完，所以你根本沒有任何機會，稱之為平安銀行數字化轉型高考，你必須得學會，總裁都要學，總裁之間都要PK。其實是和認知有關的，特別虛，但特別重要，如果沒真的刻在腦子里，后面再講什么都沒有用。

? ? ? ?今天這是一個不確定性的時代，疫情更告訴你是這樣。部隊是最需要贏的，輸是有性命之憂，不止是一個性命之憂，而是成千上萬人的性命之憂，所以它提出VUCA時代，軍隊要打贏戰爭，其實我們今天面對的也是這樣。看完這個片子，大家在想什么？大家在想我怎么去面對這種不確定性，其實面對不確定性，最好的辦法是去找確定性，在今天這個不確定性的時代里，什么是確定性的，大家可以帶著這個問題去想一想。

? ? ? ?成功=努力+命好！中國整個過去三四十年，企業就是一個增量高速發展時代，我們都是坐在這輛車上的，大家應該人人都感謝這個時代。其實人、企業最最重要的是什么？是命好，什么勤奮、努力都不如命好重要，我們大家都是命好，趕上個好時代，而這句話不是說我躺著不干了，是你要有努力，但要感謝命好，你不要因為你努力成果，很多你的成功僅僅只是因為命好，很多企業發展就是命好。過去到現在的變化是什么？供不應求到供大于求，從增量用戶到存量用戶，過去一個空調賣12萬，你要做一個證券交易，要花錢買那個紙條子，上面告訴你可以去買，這企業生意多好做。今天不是，今天是供大于求，今天是存量用戶，從不確定找確定性，一定要找到現在確定的東西是什么。

? ? ? ?第二個確定的是什么？今天技術的發展，讓好的、不好的傳播速度都遠勝以前，今天個人和企業最應該干的事情是什么？是創造價值，別老去想虛頭八腦的。今天我在這里就得思考下面的人想聽什么，他聽了這個以后是有價值的，你只要做好這件事，你就會越來越有影響力，企業也如此，別老去想亂七八糟的事。

? ? ? ?第一個結論，其實是說我們要做極致的用戶體驗。極致的用戶體驗是什么？就是超出用戶的期望。當然，在這里面為什么說要做這件事？因為是轉向了存量用戶，因為現在傳播更廣了，因為現在供大于求了，就這么一個邏輯，不要聽那些層出不窮的各種概念。

? ? ? ?極致的用戶體驗有什么？有很多好處，一堆好處。這么多的好處，企業重視了嗎？絕大多數企業沒重視，怎么衡量？公司里用戶體驗部門有嗎？沒有，完了，沒有人關注。有的，權利有多大？內部一個BU總裁和做用戶體驗管理的，聽誰的？很明顯，聽BU總裁的，沒戲，沒有用的，亞馬遜學習本田，有一個叫做拉神（音譯）的，如果一個商品在他的電商網站上滿足幾個標準，他直接一拉神就把它下降了，本田原來做得好的時候，立刻流水線就停了，你知道對它的損失有多大？最關鍵的講什么不重要，做什么才重要，講了半天都是口號，都是扯淡，公司里就是扯淡的事太多了，但很正確，確定性的東西卻不去做。

? ? ? ?要關注5種體驗去贏得用戶，這頁PPT你會得出什么？當我做這頁PPT的時候我就知道：永遠有機會，因為你要去看現在市場上提供的產品，對應的服務和這5種體驗比怎么樣？我拿零售來講，大家今天不管在什么零售網站上，其實你的體驗基本還只是買了一個商品。其實人生活在世上是講情感的，你今天坐在這里是開心的、焦慮的，內心平靜的、愉悅的，其實很多東西都是載體。原來我在蘇寧的時候說買一個空調，商品就是一個空調，如果我買給我父親就是孝心，如果買一束鮮花給我愛人就是愛意，整個競爭，當你關注體驗的時候，你會發現遠遠沒有結束，所以創業永遠有機會。企業最關鍵要做強，永遠不要怕大企業，有什么關系？滅了它，有資源都是資源煮粥，這些認知是很重要的。

? ? ? ?如果這么重要，我們說如果你要做一件事情，做什么？我們要搭建一個用戶體驗監控平臺，從系統的角度，你有多少個用戶，今天他去訪問你的企業，他在轉圈圈嗎？你的業務上，有沒有庫存導致的問題，各種業務異常和系統異常，在用戶不好的體驗里，你知道嗎？你不知道，你也不關心，所以用戶就用腳投票，這是一個很簡單的事，一點也不難做，又這么重要，但就是不做。這個社會，本來大家就喜歡急功近利，個人如此，企業也如此。

? ? ? ?數字化轉型的頂底層邏輯

? ? ? ?你都知道了，特別理解了到底怎么做，我們談的是怎么做，怎么做是最好的，今天大多數企業不是這樣做的，我告訴大家怎么做，怎樣做是做得最好的。

? ? ? ?我們去關注用戶體驗，我們就要去搭建一套體系，這套體系第一用戶體驗說了算，第二數據說了算，搭建一套用戶體驗驅動內部經營完善的體系，搭建一套數據驅動內部經營完善的體系，結合在一起就是用戶體驗和數據驅動內部經營完善的體系。這里第一個要關注用戶體驗，第二個，公司存在是要賺錢的，不要想著極致用戶體驗就是用戶體驗很好，要永遠算財務賬的情況下要不斷關注用戶體驗。我們企業有這樣的體系嗎？大家說好像有，可能是有一些局部的，有沒有搭建起一套完整的體系，靠數據說話，靠用戶體驗說話。現在客戶的投訴，有沒有總裁和副總裁周期性去處理、關注？然后說內部要在什么能力建設上把它完善。可以負責任的說很多企業沒有，這個事難做嗎？一點都不難做，為什么不做？我也不知道。這是一個很奇葩的世界，數據驅動的經營體系，我想說一句話就是一定要看數據，第二句話，當企業開始出現各種各樣數據的時候一定不能讓數據說了算，要看數據，基于數據做分析和洞察。數據會作假的，哪怕是準確的，因為它是不同的維度，所以關鍵的洞察基于數據很重要。當然，你說是不是我就不用數據了？很多企業說我基于數據都沒有用，還不如我自己拍腦袋算了。不完全以數據說了算和原來完全的不靠數據，似乎很像，但實際上它已經上升到第二個臺階，這一點非常重要。

? ? ? ?企業需要的經營體系是什么？就是在VUCA時代，引入一個詞，叫做指揮官體系，就是在里用的一套體系，在商業的企業里也是一樣的，為什么？它是最高效的。在這兒，我講一下信息化和數字化。信息化過去是偏管理，公司要標準、要規范，標準化、規范化才能帶來效益，這是特別特別重要的，企業一定要去做標準化和規范化，否則沒辦法賺錢，效率上不來。數字化是什么？數字化相對信息化，處理這種相對確定的事務，我們要去面對不確定性的東西，前面講的，你面對不確定性，恰恰你要去找確定性。所以其實做數字化、信息化建設是很重要的，找到穩定的去應對不確定的，這個辨證關系是非常非常重要的，要快，響應要快是右邊，內部要穩，要有標準化，是信息化要建的能力。

? ? ? ?這一頁片子里有三個部分，從戰爭角度，左邊飛機、大炮，愛國者導彈、航空母艦，特征就是專業，甲午海戰，中國為什么打敗了，炮彈都打不出去，不用指揮，都啞炮。契合前面的專業分工，各個部門要專業。右邊是指揮體系，光有飛機、大炮、沖鋒槍就能贏嗎？要指揮好，大家去騰訊視頻，可以去看美軍有一個叫C4ISR指揮體系，它就是把這些穿在一起，干什么？干高效協同的事，左下角做專業分工的，右下角做高效協同的，它就特別厲害。上面干什么？上面飛機打沒了，生產，生產2000架飛機，美軍打贏很重要的就是它的后面生產制造能力很強。你把這個體系放在我們組織里，能打贏戰爭的體系當然是最厲害的，下面的問題是怎么去建設。

? ? ? ?企業之所以成為一個企業，無論是銀行還是做交通、醫藥的，很重要的是因為你專業，你不會突然明天就銀行變零售了，不會睡一覺就變成這樣，大家說變化變化，一年都不變，可能兩年都不變，專業能力。所以面對不確定性恰恰要聚焦自己最最核心的東西，把專業做好，打出去的炮都是啞炮，扯什么淡。所以左下角是要把企業的核心能力去建設出來，從執行的角度就是要找到自己的核心能力，核心價值鏈，把它做好。但是不要把這個跟右邊混在一起，你這個時候把公司所有的東西開始說我要標準化管理，然后就都上流程，你把左邊跟右下角結合在一起，比如說我就上一堆流程，很棒，外面有一個變化，企業死了，為什么死了？原來老板說變就變了，現在老板說變，IT團隊說我要改7000個流程，所以死了。要有穩定能力的東西要有適應的變化，從架構的角度，設計上就特別重要，架構核心能力的規劃就很重要，包括從底層的采用技術，左下角就比較適合用服務的架構，就是SOA的架構，因為很穩定，直接調用就行了，右邊適合用EDA的架構，事件驅動，我把我公司的所有產品都分成四個部分：交易體系、協同體系，交易協同必須用SOV的架構，協同體系必須要有EDA，對應的底層框架都是要求，另外兩個是監控體系、績效體系，后兩個體系你就會發現我根本不是在做系統，我是管公司所有的東西。所以我們公司里誰最懂業務？我最懂業務，某個領域誰最懂業務？下面的產品經理是最懂的，不是之一。業務部門是做生意的，決定由我們做，想做什么，不做什么，都是我們的做，做得不好，我們扛所有的責任。

? ? ? ?生產體系要快，現在的研發是不是夠快，對應的研發效率、會議效率、決策效率要高效，就像CICD都要有。能力視角、響應視角、穩態視角、敏態視角，我也借鑒了一些金融的講法，我覺得很好，比如說你的企業偏穩，你要穩中求敏，你的企業偏快，你要敏中求穩，但是你要又穩又敏，我跟我的團隊說，你們出點問題是正常，你的策略是敏中求穩，一定要很清楚，打仗不是一直能打贏，是打贏打輸，最后把整個戰爭贏下來了。

? ? ? ?微觀視角，用戶體驗驅動產品優化，產品特別重要，而不是項目，什么叫做卓越產品？你經常說卓越，你要具體化。什么叫卓越？我們說三個一，如果你讓用戶達到一個目的，我們說一站一鍵一秒，銷售用什么產品，就一個，內部有很多系統，但他用的就一個，一鍵，為達到這個目標點一下，一秒完成。大家說這太變態了，這是一個指導思想。我們可以一站一定要堅持的，一鍵可以3鍵、5鍵，這個根據情況，1秒不行，我們2秒也行，但是你說10秒就有點過分了，如果別人上了一個廁所還在轉那就太過分了。這是一個大方向，但這個點其中有一個就是這個周期、這個季度、這個月，哪個做一站一鍵一秒，要舍棄的，意味著其他很多都不做，因為做這個要投入的，為什么做它？因為做了以后很有價值，怎么有價值？我做了以后公司可以裁掉40個人，一不小心又說了利益的問題，大家說要調研用戶需求，你問他，你說這個需求是什么，他會告訴你說請你做了這個把我干掉？這輩子都別想。最后結果是外面的企業把你們企業干掉，實際情況就是這樣。

? ? ? ?所以認知到選哪個，然后用數據衡量，知道它，是它必須做得好，量級，不要說提升了20%、30%，誰關心你？除了講故事，沒有人關心你，除了內部拿獎，沒有人關心你，找到那個點，10倍，沒有人會記住一個平庸的提升50%的產品能力，除了講故事是沒有什么價值的。

? ? ? ?這種情況下要去用體系思維聚焦，大家講聚焦，聚焦是永恒的主題，多少人在聚焦，多少企業在聚焦，你談到這兒又很少。舍九取一，單點突破，公司里最大的老大，公司、CEO、總裁，永遠是最重要的，沒有之一，基本上公司做得不好都跟他有關系，他最重要的職責是看方向，看方向是干什么？就是聚焦，他都是腦子一團漿糊。在我所處的，我是看方向的，我跟我團隊經常講就做這些，那些都不做，這個是特別重要的，把這個做好，其他慢慢的都要一個周期、一個周期的做好，所以做事最重要的是節奏，在一個時期里聚焦，如果你理解這個可以想一想我黨，我黨是怎么打仗的，每個周期輸這么多，但是我要贏什么。關于我在團隊里講，這個周期我們的戰役是什么，要拿下來，要聚焦，其他的都可以放棄。你的公司能讓你放棄嗎？又來了一個需求，做了一堆沒有什么用的東西。

? ? ? ?產品為王，網絡訪問，自助服務，按需付費

? ? ? ?數字化轉型的落腳點是數字化產品，產品為王，網絡訪問，自助服務，按需付費。這個特點是“云”，我在很多年前說“云”不是一個技術，是一個特別好的商業模式，面向產品是活在未來，面向項目是活在當下，如果有資本就不要做項目，但是如果活不下去，你得做項目，但你別覺得你因為活著做項目，最后做成習慣了，我們幾十年有一堆企業就是活著活著做項目，最后就一直做項目，我說沒有未來的，我很多年前就這樣講，沒有任何未來，不要想。做項目和資本是一樣的目的，就是要在當下活著，做產品才能贏在未來。

? ? ? ?產品和人的關系，產品解決協同問題，人負責創新。很多企業講創新，我說創新什么？員工累得跟狗一樣，他怎么可能創新？人要創新得去喝咖啡的，得坐在那里曬著太陽，想一想，你又想他像狗一樣工作，又想讓他創新，這是不可能的。怎么解決這個問題？還是得利用數字化。什么可以壓榨？機器，科技可以壓榨，7×24小時可以工作，人可以節省出時間來。剛才不是說干掉人嗎？對，要堅定不移干掉企業的人，干掉他們做什么？創新，他說我創新不了，創新不了，你本來就應該被淘汰，企業又不是做慈善的，我從來跟我的員工講，企業不是家，大家要一起成功。講學習型組織，當你這樣跟團隊溝通的時候，沒有一個人愿意天天起來就干這個事，今天這樣，明天這樣，這個月這樣，下個月這樣，沒有一個業務部門愿意這樣的，你要認真的跟他去談，你要跟他去講IT部門也沒有這么厲害，說想干掉你就能干掉你，怎么著也得一個季度，甚至還得兩個季度，你不會學習嗎？ 所以用戶驅動、產品思維、系統驅動，這里講系統驅動，系統驅動這個事，大多數的企業系統驅動是什么？我給它起名叫Excel系統，干嘛？就是做了一個記錄器，比Excel也好不多哪里去，甚至業務部門很喜歡Excel，不喜歡你，為什么？Excel很靈活。系統驅動是什么？你就把那步做了，系統就去流轉，把協同問題都解決了，你發現沒解決，人家為什么要用你？本來用Excel系統就比你強。我在團隊內部經常打擊我們團隊的半吊子系統，說的就是沒有把這個辦法去做了。

? ? ? ?再講一下關于企業里的人，這是兩部分，一部分是干體力活的，比如搬磚的，這些恰恰是一段時間來替代，你可能要看看AGV機器人來替代。另外一部分人也是搬東西的，搬數據的，理論上搬數據的人都可以干掉，只是一個時間問題，所以你去思考怎么把他們干掉，不要老想著那些搬菜的，那就不值錢，成本沒有多少，搬數據的要干掉。當你想明白，這個事就容易做了，但是你立馬就發現這些人是有地位的，又涉及到組織利益，所以大家要有共識，他們的未來是什么，以人為本、創新為要。

? ? ? ?組織管理體系

? ? ? ?關于組織管理體系，網上有一個人講三板斧的。我現在到哪個企業先動組織，我第一周了解一下，第二周我跟他們說，請把組織給我調了，我也不想看是誰，我也不知道你們大家誰強，請你們商量再調，怎么調，我告訴你原則，第二周就調完了，就這么簡單，實際沒這么難，很多東西認知到位是很容易做的，但是你得有權力和有膽量。

? ? ? ?在研發管理里，右上角，項目要做好，立項要立好，你立項的時候就問他結項怎么評定好壞，原來是看我話語權大不大，我說好就好，我說壞就壞，基本上我就瞎做。項目做好了是為了什么？是為了做產品，為什么？因為產品在可以一直為企業提供服務，但產品做好為了什么？為了業務增長，沒有別的任何目的，業務的增長就短期和長期，短期是什么？這個季度有什么增長，剛才我們說的人效提升、費用下降、使用率提升、滿意度提升。長期是什么？長期就是6個月，6個月才能見效，都是要帶來業務增長。為什么不做2-3年？員工不要想這個事了。整個體系就想這一套，他做完以后是激勵他。做好得有激勵，不激勵以后他在你這里鍛煉，鍛煉之后就走了，就這樣，為社會培養人才。但是你激勵他，作大的過程中激勵他，把錢都給他了，公司就倒閉了，所以業務增長是不是很重要？你不能讓他講故事，當他不講故事的時候，你是不是要給他錢？榮譽要給，更重要的是給錢，不給錢都是扯淡，很多領導者都是很傻瓜的，覺得自己賬能清楚，你下面有100個人，你能算得清楚人家天天算自己的價值、利益？他連自己的利益都算不過，這種人應該在你團隊嗎？所以別老想占員工的便宜，別自己在那里YY，其實很多時候都是自己在歪歪。想明白，一定要該給員工的給員工，但是要壓員工必須出業績，所以業務的成功是特別特別重要的，這個飛輪就是要以業務成功為基礎，然后做利益的分享。

? ? ? ?要打造一個高績效的團隊需要打造工程師的文化，要選擇同路人。優秀的人不會都在你們企業，不要老覺得這個人優秀，走了，不很正常嗎？你要能保證的是留下的人都優秀，我們對離職的員工，我要求所有團隊必須送祝福，現在出去了翻一倍薪資，趕緊走，留著干什么？要有信心。

? ? ? ?要強調IT運營，建設完之后，運營思路一定要在里面。打比方，從來沒有人說生下小孩一腳踢了再生一個，IT部門經常就是這樣，生了以后再生，生下的東西在哪兒都不知道，要運營，生小孩是有成本的，有了成本要把錢賺回來，我們一直干只花成本不賺錢，這不很傻嗎？所以講到這兒，我講一個，要有財務思維。

? ? ? ?快速的講一個體驗，我真實的例子，我在深圳飛廣州，7點半就去了，工作很忙很累睡著了，9點半醒來，飛機飛走了，就這么簡單，開心的事是10點半還有一個航空公司的航班，我坐著飛走了。就這么一個例子，是我不好的體驗，對于航空公司，我問他你怎么沒有叫我？他說我拿著喇叭吼了，你沒有聽見，我就坐在登機口，他也不好意思叫我，我說你怎么不打我電話？他說他沒有我電話，航空公司有我的電話嗎？他說有。假設考慮到了，他把這個做了，到時候打個電話，我接電話，我就登機了，我沒有考慮到，我發現了這個問題，我沒有做到，公司現在去優化它，這個有什么技術挑戰？沒有，很簡單，優化它。就這么一個瑣碎的事情帶來的是極致體驗，你就會在整個競爭中脫穎而出，但企業有這機制嗎？我說大多數都沒有，就這么簡單，我其實想說的是一點兒都不復雜，一點兒都不難，但有沒有在做？

? ? ? ?我快速做了組織的調整，這是從“三板斧”里講的，從職能型的調成產品型的，目標對齊，其實是在做聚焦，我們是兩個月一次目標，每個小分隊一定有一個目標，這個周期要達到，其他的很多都可以舍棄，要激活活力，要把中層激活，要讓團隊有活力，激活活力的核心就是公司為什么沒有活力？中層沒有活力，不要老想著普通員工，中層激活了，普通員工自然就激活了。激活，一個是要給對應的激勵，另外一個要給壓力，做這些為了什么？業務增長打勝仗，團隊打勝仗過程中會越來越覺得士氣高漲，他會越來越變得一個嗷嗷叫的團隊。