? ? ? ?很多人都說【數據治理】必須要一把手牽頭才能做起來，這個說法我非常認同。DAMA數據管理12項原則中最后一條，也是最重要一條，就是數據管理需要領導力的支持。 但在領導力到來之前我們還能做什么，應該是我們要經常問我們自己的問題。這里介紹下筆者所在的團隊在實踐中的一些思考。
? ? ? ?“過節的最后一天，我們全家給孩子過生日，那天我把孩子弄丟了”停頓5秒
? ? ? ?“只丟了5分鐘”停頓5秒
? ? ? ?“這個事情結束后我們全家四口人，立刻就在旁邊的必勝客坐下來開始了事件的復盤”
? ? ? ?… …
? ? ? ?上面這段開場白就是我們上個禮拜的一次事件復盤中主持人的發言，剛開始還嘈雜不斷的會議室，突然全場安靜的就連一根針掉落都能聽到。事實上這個事件其實并沒有造成任何影響，會前也有領導建議沒有影響可以從簡復盤。但當復盤過程中大家了解到這個事件和一個P2級（相當嚴重的級別）的事件僅僅是擦肩而過的時候，每個人都合上了手里的電腦認真的討論起來。
? ? ? ?“我覺得我們需要一個緊急時刻聯絡人的通訊錄”
? ? ? ?“同樣問題如果再次發生的時候，我們真的能及時處理嗎？”
? ? ? ?“我覺得今天討論完，我們按天批次的運維處理SOP都比較完備了，那實時、小時批次的怎么辦？”
? ? ? ?事件復盤是我們工作中幾乎每個月都會開展的活動，筆者所在的團隊基本都認同數據運營的成熟度是伴隨著業務的成長而成長的，因此在數據管理和業務需求并行增長的過程中，不可避免的會伴隨產生或大或小的問題。影響較大的問題很自然的可以獲得領導力的直接支持，但這只是拿“事故預算”去換取數據治理的推進力。實際上如果我們數據人能主動花些時間對過去發生過的事件去分析，很容易會發現造成過嚴重影響的問題，極有可能是曾經發生過的某種同類事件，只是上一次運氣好沒有造成嚴重影響。
? ? ? ?“海恩法則”說1次嚴重的航空事故，背后必然有29次輕微的事故和300起未遂的先兆以及1000起事故的隱患。除了拿“事故預算”來兌換領導力的另一種方式，其實可以考慮主動的幫助業務，拿“事件預算”、“先兆預算”、“隱患預算”來觸動業務爭取領導力。這樣思考方向就在于如何可以量化各種事件、隱患的影響了。
? ? ? ?組織一些頭腦風暴、收集一些相關案例、定義一些處理措施，一個問題處理相關的運營流程就可以先嘗試看看能不能運轉起來。持續一段時間的運轉，只要積累了足夠多的信息，想要說明和評估問題的量化標準也就逐步有了素材。當這些量化標準足夠簡單到被業務進行理解與評估的時候，很自然的就會被應用到企業的管理程序之中。
? ? ? ?但這里仍然需要強調大家應該經常性的回顧下數據管理12項原則，牢記提升數據質量是為業務服務的。單純強調數據質量一定會影響業務的發展，一定要把數據質量和業務發現關聯起來，因此需要有辦法評估避免問題的成本與方法，比如發生了一個問題，我們是改進一個工作流程，還是改進一個工具的功能, 或者短期增加一些重復的瑣事勞動？對問題的評估要從業務角度出發，能帶來風險和成本下降，或者效益的提升。不全面或者錯誤的評估本身可能也會帶來更多的風險。
? ? ? ?總結：要獲取更多的領導力支持，持續的進行問題復盤，通過數據暴露問題可能造成的風險和損失，是一個不錯的方法。這個過程可以將問題提煉成業務團隊更容易理解的形式（風險及損失），并且可以獲得預防問題再次發生的方案及贊助。
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