? ? ? ?問題一、數字化轉型是啥？和信息化有什么不同？?

? ? ? ?1、??? 這些術語都是學術界對科技、IT、互聯網、新計算能力和提高企業(yè)競爭力關系的定義 個人認為，無論是自動化、電子化、信息化、互聯網化、數字化還是智能化，這些都蘊含著學術界（主要是企業(yè)管理）和咨詢界在不同時期對科技和企業(yè)競爭力關系的探討。第二篇短文中可以看到20年前大家就在討論這些。數字化轉型是近10多年大家學習數字原生企業(yè)（主要是互聯網企業(yè)）的成功經驗，寄希望以數字化手段（包括云計算、移動計算、大數據、AI、業(yè)務中臺、數據中臺等等）幫助非數字原生企業(yè)實現運營模式、管理模式、研發(fā)模式等轉型，以提高企業(yè)競爭力。自動化是最早期的應用實踐，核心是降本增效。但在人力成本較低的年代，自動化更多的是提高輸出的穩(wěn)定性，即生產過程、質量、甚至管理的可控性。請記住，自動化不一定是最優(yōu)化。電子化、信息化是在計算機和網路性價比提高到企業(yè)可接受時的應用實踐，也是為了降本增效，如財務系統(tǒng)等業(yè)務系統(tǒng)，ERP，OA，Email，網站等等。請記住，信息化同時也隱含著業(yè)務標準化的要求。互聯網化、移動化是互聯網、移動計算廉價到個人可接受時，企業(yè)的組織形態(tài)、業(yè)務模式等相應變化的應用實踐，此時既有降本增效的功效，更多的是部分行業(yè)提升企業(yè)競爭力的手段，如媒體、零售、金融、教育、旅游等領域出現的互聯網模式顛覆傳統(tǒng)企業(yè)。這類案例很多，大家也很熟悉，就不多講。數字化是如今算力網絡虛擬化、移動互聯網、大數據、AI等廉價到企業(yè)可接受時，非數字化原生企業(yè)的應用實踐。數字化建設應該以提升企業(yè)核心競爭力為目標，而不再以降本增效為目標。

? ? ? ?2、??? 數字化應先建設基礎的自動化、電子化和信息化 企業(yè)數字化建設不能憑空而起，要先打好基礎，要補自動化、電子化、信息化的課。制造型企業(yè)要補好自動化的課，盡量減少生產過程中的人工干預。規(guī)劃項目時要算賬，盡可能做到投資回收期在1年以內。對于熟悉軟件項目的傳統(tǒng)IT人來說，涉及自動化項目是一個很大的挑戰(zhàn)，需要勇氣。有些企業(yè)里會設單獨的自動化部，而數字化轉型需要IT和OT的融合，制造型企業(yè)此時就要規(guī)劃好路徑，分配責權利。實施電子化和信息化的項目時，必然要涉及到業(yè)務的梳理和標準化。這里要耐心，和業(yè)務部門一起梳理流程，制定標準，并在業(yè)務系統(tǒng)中固化。即使早年做過的系統(tǒng)，如CRM，SRM，ERP等，也需要仔細梳理，根據業(yè)務現有的流程和制度進行完善和升級。

? ? ? ?3、??? 互聯網時代的數字化建設補課有新的途徑 在互聯網時代，我們有更先進、性價比更高的技術手段去補課，不一定要在一棵樹上栓死。比如說，隨著移動互聯網的普及，CRM的補課就不一定是PC端為主；隨著傳感器性價比的大幅度提高，物流的補課就可以應用很多自動化的手段；隨著開源技術的普及，軟件開發(fā)就不一定需要第三方的專業(yè)團隊。這里可能要面臨一些痛苦的選擇。比如，早期ERP系統(tǒng)價格昂貴，使用復雜，維護門檻高，當企業(yè)的業(yè)務流程已經互聯網化時，如何定位現有的ERP系統(tǒng)：是繼續(xù)維護完善，還是取代遷移，或者變成混合模式？這里的核心是算賬，算清楚投入、對企業(yè)的價值以及市場競爭時態(tài)的賬。類似的情況還有，是否應該從自建機房遷移到云？是否應該從中央處理遷移到邊緣計算？

? ? ? ?問題二、如何規(guī)劃好數字化建設中的項目和系統(tǒng)?

? ? ? ?1、??? 數字化建設應遵循統(tǒng)一的技術架構和標準 數字化建設一定要有整體規(guī)劃：IT、OT如何融合；IT的主要技術架構；IT架構中各主要系統(tǒng)的定位和數據交換方式；OT的主要系統(tǒng)框架和數據交換方式，等等。相信大家都能掌握這些技術細節(jié)，就不具體闡述。數字化建設一定要能做到自主掌控：業(yè)務+數字化的全局設計，IT+OT的融合設計。自主掌控不一定是自主全做，但需要自主開發(fā)、自主研發(fā)的能力。當然，也不要重新造輪子。請注意：可以根據業(yè)務發(fā)展情況，自主開發(fā)業(yè)務系統(tǒng)，如CRM。雖然業(yè)界有成熟的CRM系統(tǒng)，但自開發(fā)CRM不一定是重新造輪子。主要看對業(yè)務的性價比。類似的案例有特斯拉放棄SAP，自研ERP，以滿足業(yè)務的需求。大家可以去搜一下，當然這個要求比較高，風險比較大，大家要掂量一下：沒有金剛鉆，就不要攬瓷器活。

? ? ? ?2、??? 數字化項目很難提前規(guī)劃 數字化項目要隨著企業(yè)戰(zhàn)略、運營模式、管理模式、研發(fā)模式等發(fā)展而調整，而不同的行業(yè)、不同的企業(yè)有不同的發(fā)展步調。任何數字化項目（自動化、電子化、信息化也不例外）都應視作企業(yè)變革，需要逐步推進，而且一開始一定會產生負面作用。比如說，自動化不是最優(yōu)化，但又減人，對相關崗位人員的職業(yè)發(fā)展產生較大的沖擊，此時的阻力就會很大。如果相關崗位是生產的核心崗位，這些人都曾經為企業(yè)的發(fā)展做出過汗馬功勞，項目就會碰到更大的阻力，爭論甚至會上升到一把手的層面。順便說一下，我認為“數字化轉型是一把手工程”是個偽論點，因為沒有哪個一把手不支持數字化，同時也沒有哪個一把手事先知道數字化需要具體支持到哪些層面。可喜的是，大部分企業(yè)一把手都是久經沙場的聰明人，他們的數字化認知會不斷發(fā)展，提升，所以數字化人要多點耐心，拒絕運動式建設。

? ? ? ?3、??? 數字化團隊建設要提前規(guī)劃 數字化團隊要能覆蓋業(yè)務和技術（IT、OT），同時要具有一定的彈性，因為數字化項目很難提前規(guī)劃。業(yè)務能力可以從自主掌控產品設計開始，同時逐步推動業(yè)務部門的數字化意識。開發(fā)能力的彈性可以引入第三方人力外包，建立合作伙伴的生態(tài)圈等等。當然，更離不開對企業(yè)數字化發(fā)展的預判。在第一篇文章里說得很明白，數字化轉型也要依據預測、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術的順序做好前瞻性的規(guī)劃，要和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結合，把握輕重緩急。很多企業(yè)的數字化轉型之所以很難推動，或者很難落地，主要還是在預判上出了問題。單純做個數字化技術架構，安排好項目實施步驟，是遠遠不夠的。

? ? ? ?4、??? 數字化建設要堅持長期主義 在非數字原生企業(yè)中，數字化最怕疾風暴雨的運動式建設方式。業(yè)界有很多數字化轉型的神話故事：一把手執(zhí)掌大旗，多家咨詢公司出謀劃策，上中下集中學習，統(tǒng)一思想，全面規(guī)劃，下定決心，幾年幾十億甚至上百億的投入，組織幾千人的團隊，各方大廠輪番上陣，然后全面建成，業(yè)績大漲，等等，等等。數字化轉型要轉的很多，除了先進技術的各式各樣的應用，更多的是業(yè)務經營模式，管理模式的轉變，涉及到業(yè)務部門的興亡、相關人的職業(yè)發(fā)展道路，動了很多人的蛋糕。這些轉型，更多的是一個持續(xù)漸變的過程，而不可能是猛藥去疴、重典治亂的運動，那樣往往把“砸吧眼整成了瞎子”，得不償失。對于數字化轉型來說，快就是慢，慢反而會快，請大家領悟。企業(yè)家都很聰明，善于學習，看得到這些弊端，即使是搞運動式數字化，那么一定是“醉翁之意不在酒”。長期主義的方式首先要和企業(yè)家取得數字化建設的共識，如數字化不產生直接的經濟效益，但提高企業(yè)的競爭力，提高企業(yè)的敏捷性等等。根據企業(yè)市場競爭的要求，確定輕重緩急，有的選擇“農村包圍城市”，有的選擇“重點突破”，有的是“以點帶面”，游擊戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、大規(guī)模軍團作戰(zhàn)，等等。我和咨詢界的朋友探討過這個問題。我認為與其說數字化轉型是一個理論指導實踐的方法論，還不如說是一門指揮的藝術，建議以隨機應變的方式漸進式推進數字化，不要奢望能掌控數字化的進程。朋友的反應是，這樣一來就沒法做數字化轉型了：大家是不是就干脆放棄具體的項目規(guī)劃？第三方應該如何幫助企業(yè)數字化轉型？坦率地說，我沒有簡單的答案，但我認為這是為什么麥肯錫調研發(fā)現80%的企業(yè)數字化轉型都沒有成功的原因。堅持長期主義就是意味著認識到數字化轉型的艱巨性和長期性。第一篇文章里的創(chuàng)業(yè)曲線，就是以內部創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，預測創(chuàng)業(yè)的起起伏伏：困難的時候不氣餒，高光的時候不昏頭，踏踏實實，穩(wěn)步推進。

? ? ? ?問題三、大白話說說中臺為什么是個坑

? ? ? ?1、??? 業(yè)務中臺基本上無法實現 通俗地說，業(yè)務中臺的目標是實現軟件中業(yè)務子模塊的復用，以提高開發(fā)效率。這里有很多技術概念，什么微服務，微服務網關等等，就不細講。業(yè)務中臺需要業(yè)務首先標準化，而且對于的業(yè)務子流程可以復用。在非數字原生企業(yè)里，這基本上不可能實現。即使千辛萬苦實現了，跑個兩年，業(yè)務擴展了，組織架構調整了，也很難維護好。在數字原生企業(yè)里，我認為也很難實施和維護。說到底，是個性價比的問題。原來想通過復用提高性價比，結果實施、維護成本太高，完全失去了意義。

? ? ? ?2、??? 數據中臺很難實現 通俗地說，數據中臺的目標是實現的各系統(tǒng)中數據的復用，以提高開發(fā)效率和數據分析的效率。從某種意義上講，企業(yè)建好了數據中臺，相當于建設了企業(yè)運營的數字孿生。這里也有很多概念，數據倉庫、數據湖、元數據、數據質量、數據治理等等，就不細講。數據中臺需要數據的標準化，往往需要數據治理。而數據治理又需要對數據的業(yè)務定義、數據和各系統(tǒng)之間的邏輯關系（即業(yè)務邏輯）很清楚。所以如果沒有自主掌控能力的企業(yè)，就不要去做數據中臺。數據中臺對標準化的要求相對低一些，主要取決于數據的用途。大部分企業(yè)在數據中臺上做決策支撐，即使數據不完全準確，也可以用。我們自主研發(fā)了100多個系統(tǒng)后，最終上了數據中臺。我和業(yè)務部門達成共識，只要數據的誤差控制在1%內，還是可以起到決策支撐的作用。同時，我們建設了自主數據治理能力，持續(xù)提高數據質量。1%的誤差看起來很難理解和接受，實際上在大型企業(yè)中，業(yè)務系統(tǒng)的數據可能是準確的，但跨系統(tǒng)的數據往往是不準確的（比如，可以去問問財務部門，每個月有多少員工來問工資有沒有發(fā)錯）。數據和業(yè)務的關系沿著數據服務業(yè)務、數據支撐業(yè)務、數據驅動業(yè)務、數據創(chuàng)新業(yè)務的階段發(fā)展，要以發(fā)展變化的眼光看待數據治理。我聽到的故事是，華為花了20年才把各口徑的數據對攏。以我們企業(yè)的實踐，我認為這個故事是合理的。順便請大家思考一個問題，為什么華為有SAP，有健全的流程和制度，還要建設數據中臺？還要花很長時間做數據治理？還要建設數據質量體系？總的來說，我認為數字化轉型的難點在于能不能實事求是地看待自己的問題，能不能真實地看待數字化的價值，能不能做出痛苦的選擇。人間正道是滄桑，請大家慢慢體會；其中的酸甜苦辣，也是值得珍惜的人生體驗。數字化轉型過程中還有大量的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術細節(jié)需要我們謹慎對待，在此就不一一詳述。希望本文對大家有幫助，祝大家數字化轉型成功！