雖然數字化時代的到來打破并重構了企業間的競爭關系和競爭格局，但核心的競爭形態仍然和邁克爾·波特（Michael E.Porter）提出的三大競爭戰略所描述的高度類似。

數字化轉型為企業創造更強大的競爭優勢

對于企業如何在激烈的市場競爭中保持優勢地位，美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾·波特總結了三大經典競爭戰略。這三大競爭戰略并非互不兼容，相反，領先的企業往往能夠在擁有一個主導的競爭優勢基礎上，再形成第二個次級競爭優勢。

總成本領先戰略（Overall Cost Leadership），并非低價戰略，而是指企業通過有效途徑把研發、生產、銷售、服務等各領域成本總體降低到最低限度，甚至成為同行中的最低成本，從而獲得競爭優勢。例如，娃哈哈集團持續取得成功的關鍵原因，就是在企業價值鏈基本活動（配送、渠道、市場推廣等）和支持性活動（財務、人力、行政等）上都始終堅持總成本領先戰略。

?配送：采取“銷地產”戰略，即直接在每個產品的主要銷售區域開設分廠，就地就近生產。

?渠道：加強渠道控制，實行以經銷商為中心的“聯銷體”政策，打造“總部—經銷商—二批商—零售終端”銷售網絡，培養大量資金實力雄厚、覆蓋廣袤、配送強大的經銷商群體。?市場推廣：繞開廣告代理商，直接與各大電視臺廣告部簽訂廣告合同。

?財務、人力、行政等管理：強化成本控制和各項采購管理。例如，大宗原材料全部由集團統一集中采購以最大限度拿到最優惠價格。

差異化戰略（Differentiation），是指企業提供的創新產品和服務在同行中獨具特色，這種特色能產生溢價。如果溢出的價格，超過因這種特色所增加的成本，那么企業會因為擁有這種差異化而形成競爭優勢。差異化戰略就是在產品或服務的特性上做到與眾不同。例如，大眾汽車在汽車廠家追求“大”的年代，推出經典車型甲殼蟲，以差異化的“小”打入美國市場，一度成為銷量冠軍。再如，百年工業自動化領域巨頭西門子，在與一眾工業企業廝殺過程中，通過一系列轉型，提供差異化的軟件服務，在今天仍保持著自己行業巨頭的地位。

聚焦戰略（Focus），是指企業的經營活動致力于圍繞某一特定的客戶群體、某一產品種類或某一特定地理區域展開，通過提供比同行更好、更專業的產品和服務而獲得競爭優勢。專注于特定的領域，專注于產品和服務，才能透徹了解產品的生命周期和對客戶的服務周期，從而在全周期的每一個環節、每一個細節中發現巨大商機。例如，格力集團專注于空調產品，并沒有像其他家電企業一樣“四面開花”，通過核心的空調技術，不斷為消費者提供最好的產品，成為全球空調行業當之無愧的領軍企業；長城汽車專注于SUV研發與生產，在成功推出被譽為“國民神車”的哈弗品牌之后，又發布了高端SUV品牌WEY，如今成為營收破千億元、利潤超百億元的全球車企。在數字化轉型的浪潮中，有破浪者，也有落水者。只有率先實現數字化轉型的企業，才會具備更強大的競爭優勢和組織能力的護城河。現在，通過數字化魔方，我們可以全局掌握數字化轉型如何增強企業競爭優勢的秘密。

數字化轉型主題一

降本增效

降低成本、提升效率是大多數企業進行數字化轉型的原動力。通過人與機器的重新分工、協作，推動企業內部數據和外部數據的積累、互聯和分析，將業務流程自動化、專業工作智能化，大幅減少非必需的低效率事務，優化效率，從而實現降本增效。落實到數字化魔方中，降本增效這一數字化轉型主題主要集中在增長價值、運營價值和財務價值三大轉型能力柱所構成的體系。這也意味著CGO（首席增長官）、COO（首席運營官）和CFO（首席財務官）的管理活動將對降本增效起著極其關鍵的主導影響作用。隸屬于全球服裝零售巨頭Inditex集團的快時尚鼻祖ZARA，為集團貢獻了近70%的營收和利潤，以新品上線快、款式設計多而著稱。成功的背后，是其高度協同的供應鏈管理所形成的總成本領先優勢，而得益于數字化技術的應用，這一競爭優勢還在持續增強。?供應鏈一體化，高度集成設計、采購、生產、物流、分銷和門店零售，降低成本。?數據平臺提供市場趨勢、銷售狀況和庫存數據分析，數百名設計師集中研發新品。?就近采購以縮短采購周期，60%的供應商靠近歐洲總部；就近生產以快速動態調整生產計劃與市場趨勢相匹配，采用FMS（Flexible Manufacturing System，柔性制造系統）和JIT（Just In Time，準時制生產）。?自動化管理軟件系統。?自建物流配送中心，使其與門店信息互聯，通過數據算法優化配送路徑，實現運輸成本最優。?通過財務分析持續投資和收編有助于提升供應鏈響應速度和靈活性的技術和團隊。ZARA很早就實行“基于核心數字資產的運營”，即產品正式推出前的銷售預測、采購、生產、推廣、配送、庫存、補貨、促銷、結款等所有環節基于數據平臺實時協同，生產運營全部通過及時準確的銷售數據隨時調整，進而驅動可持續的增長。從設計、打版、制作到全球門店上架，ZARA只需要花兩周時間。同時，每一件商品銷售時的門店、時段、售價、類別、款式、客戶反應等全部數據都被記錄和經過自動化程序分析，再迅速反饋到供應鏈。所以，一方面，ZARA的供應鏈不僅能緊緊跟隨突然出現的新流行趨勢，也能因為某款產品銷售不佳而馬上停止生產實現庫存控制；另一方面，如果競爭對手試圖降低價格，ZARA同樣能通過降得更低來進行還擊，并且還能保持盈利。

數字化轉型主題二

融合創新

在數字化時代，企業無論是希望推動主營業務的模式、流程發生根本性變革或是通過收購新技術和新業務來修正原先的核心價值主張，還是對原有業務進行局部改造來強化原先的核心價值主張，融合創新都是貫穿始終并增強差異化競爭優勢的關鍵。反映到數字化魔方中，融合創新這一數字化轉型主題主要集中在轉型價值軸與生態轉型、技術轉型能力柱所構成的體系上。這意味著CEO（首席執行官）、CSO（首席戰略官）和CIO（首席信息官）將主導企業的融合創新主題，進而為差異化競爭優勢賦能。西門子作為老牌工業巨頭，在數字化轉型的浪潮中表現依然優異，順利完成了從自動化生產冠軍到工業軟件平臺龍頭的過渡。2018年，西門子將“數字化工業”與“天然氣與發電”“智能基礎設施”并列，作為三大主要業務運營。而數字化業務也成為西門子利潤率最高、增速最快的業務。這一過程與西門子重視技術與生態，驅動融合創新的決策體系密不可分。通過企業決策者主導的自上而下的變革、生態的建設、技術的內化，西門子實現差異化競爭，走出了一條屬于自己的數字化轉型道路。

數字化轉型主題三

極致體驗

聚焦所形成的競爭優勢，最直接的結果就是客戶能夠獲得最好的產品和服務。如今，絕大多數客戶都已轉變成為數字化客戶——就算是實體消費，也會使用手機對某個品牌進行在線“研究”，如口碑如何、性價比高低等，消費完成后還可能會分享自己的體驗。在數字化時代，誰能運用技術為客戶提供超出預期的產品和體驗，誰就能贏得更多客戶。更重要的是，除了客戶體驗，員工體驗也尤其重要。暢銷書作家、演講家雅各布·摩根（Jacob Morgan）在其著作《員工體驗的優勢》（Employee Experience Advantage）中的研究顯示，和缺乏員工體驗的企業相比，善于投資員工體驗的企業，平均收入多了2.1倍，平均利潤多了4.4倍。因此，員工體驗的好壞，在很大程度上也能對客戶體驗的好壞產生影響。具體到數字化魔方中，極致體驗這一數字化轉型主題則主要集中在客戶價值、產品價值和人才價值三大轉型能力柱所構成的體系。這也意味著CMO（首席營銷官）、CPO（首席產品官）和CHRO（首席人才官）是極致體驗的主要推手。Costco是聚焦精選模式的會員制零售商，為客戶提供極致的選品、極致的低價和服務，收獲極致的口碑。但這僅僅是Costco打造極致體驗的“冰山一角”，在客戶體驗之下是極致的員工體驗。Costco遵循“極致的員工體驗>高員工忠誠度>極致的產品和服務>極致的客戶體驗”這一簡單邏輯。也就是說，要讓客戶滿意，首先讓員工滿意，因為滿意的員工才能創造客戶的滿意。Costco創造的極致體驗：極致的員工體驗帶來極致的客戶體驗

數字化轉型主題的合縱連橫

我們用魔方對企業的數字化轉型進行了全面解構，但這并不表示某一數字化轉型主題只能由固定的角色來主導，或者企業只需要具備某幾種單獨的組織能力。實際上，根據數字化愿景和規劃，在某一數字化轉型主題下，其他轉型價值能力柱也同樣能發揮對應的作用，而這才是數字化魔方合縱連橫的精髓所在。更重要的是，數字化轉型主題之間并非涇渭分明，而是相互作用、相互促進的，最終必然會出現從點到面、全面開花的態勢。全球領先的機械設備制造商約翰迪爾的轉型是從技術價值這個“點”出發的，通過對物聯網這一技術領域的提前投資，升級自己的產品體系，帶動產銷價值鏈的變化，從而實現企業整體的數字化升級，獲得降本增效這一魔方“面”的成功。基于供應鏈生態和技術生態的長期投入和搭建，海底撈2018年10月在北京率先創新推出智慧門店，采用IKMS（廚房綜合管理系統）統一管控整個智慧廚房，并且聯動前廳下單（點餐系統、餐桌管理）與后廚供應（千人千味定制鍋底、自動化智能菜品庫與酒水庫、人工操作間）。通過數字化技術的應用，不僅使原有的極致服務得到了夯實，而且通過智慧門店的布局和運營，強化了海底撈與眾不同的融合創新，進一步拓寬了組織能力護城河，令其他競爭對手望塵莫及。

這些從點到面、全面開花的企業數字化轉型案例數不勝數。總而言之，面對數字化轉型之旅的復雜性與長期性，企業領導者可以根據當前現狀，利用數字化魔方找到合適的切入點，無論是小步迭代、循序漸進，還是快步奔跑、多管齊下，數字化魔方這一轉型解決之道總能準確提供企業組織能力的全景視圖。