數字化轉型，是重點，同時也是痛點。

埃森哲與國家工業信息安全發展研究中心推出的《2021中國企業數字轉型指數研究》顯示，2021年我國數字化轉型效果顯著的企業為16%。

麥肯錫發布的報告顯示，從行業來說，即使是如高科技、媒體和電信這類精通數字技術的行業，在數字化轉型中的成功率不超過26％。而在石油、天然氣、汽車、基礎設施和制藥等較為傳統的行業中，數字化轉型更具挑戰性，成功率僅在4％至11％之間。

數字化轉型到底是什么？為什么失敗率這么高？今天小億就來和大家分享下數字化轉型的失敗原因，以及三大破局思路和四點建議。

01、如何定義數字化轉型？

對于數字化轉型，IDC對其的定義是：利用數字化技術（例如云計算、大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等）和能力來驅動組織商業模式創新和商業生態系統重構的途徑和方法即是數字化轉型。其目的是實現企業業務的轉型、創新、增長。

這里有兩點需要注意：第一是數字化技術的應用，第二是業務或商業模式重塑。其中業務重塑是根本目標，而數字化技術只是工具和手段。

而企業數字化的核心，主要是三個方面：
第一是連接：萬物互聯，解決人和人、人和物、物和物的連接問題
第二是數據：連接后產生集成和協同，協同過程自然會產生數據
第三是智能：數據經過加工和提煉，形成智能化分析應用

數字經濟時代，“要么僵化，要么進化”倒逼很多企業走上數字轉型之路，但“不轉型等死，轉型找死”也使得轉型成為很多企業的驚險一躍。

這一躍是成功還是失敗，很難去進行一個統一的界定：可能有的企業搭建起了一個數字化的基礎環境，配置了數字化人才，但沒有實現自身制定的數字化戰略目標；可能有的企業實現了數字化的績效目標，但沒有建立起數據思維、缺少數字文化、甚至業務決策與數據脫節……

但有一點可以幫助我們進行判斷，那就是企業所進行的這場數字化轉型，是否真正提升了其核心能力和價值。如果數字化轉型不達痛點、不促發展，那么就是失敗的。

02、數字化轉型五大失敗原因?
1.盲目轉型，方向不明
很多時候，數字化轉型并不是先知先覺，而是環境倒逼。不乏很多企業在倒逼下痛則思變，加快轉型獲得成功，比如經歷了2011年工程機械行業大滑坡后的三一重工。
但也有很多企業，在布局轉型前，并未找到未來競爭的著眼點與重構后的商業模式，在沒有清晰的戰略規劃的情形下匆匆入局轉型，對數字化的部署往往就是跟風式或者孤島式。無方向性或者方向錯誤的“小敲小打”的數字化轉型，難以觸及到轉型核心，失敗在所難免。

2.認知不足，轉型乏力
數字化轉型通常周期較長，所以很多時候相對來說，很難取得立竿見影的效果體現。
一些企業對于轉型效果的追求較為迫切，但是其衡量標準又是傳統的績效指標，而不是根據實際情況和部署計劃來進行階段性、針對性的評估，導致企業內部“轉型無效論”盛行，從而減少對數字化轉型的持續投資，進而轉型效果體現更慢，陷入惡性循環窘境。

3.部門隔墻，組織難變
這是很多傳統企業在進行數字化轉型時遇到的困境。要求敏捷、高效、創新的數字化轉型，對組織制度提出了更高的靈活性的要求。但對于一些管理制度相對較為傳統的企業來說，如何根據數字化轉型來進行企業組織制度的調整是一個兩難的選擇：原有基礎上修補可能造成數字化底座不牢，推倒重建可能又會造成傷筋動骨。支撐轉型的穩固結構建立不起來，就會導致轉型落地困難。

4.人才難覓，能力不足
人才是建設數字化能力的關鍵要素，也是重難點。企業要成功進行數字化轉型，需要一批具備不同層次、不同類型能力的人才，提供支持。
然而這類人才通常較為稀缺，導致從外部招聘難；而要從內部培養的話，周期長、難度大。缺少人才支持，數字化技術的價值難以充分釋放。

5.不夠“一把手”，或停留“一把手”
數字化轉型是“一把手”工程，沒有高層的支持，數字化轉型的開展舉步維艱。上文提到的三一重工就是在其董事長的垂范帶動下，實現了采購、研發、生產、銷售、設備數據收集、反饋服務的數字化。
但它又不僅僅只是一把手工程。一些企業的一把手支持僅停留在管理層層面，對于數字化的戰略規劃，也與業務發展關聯不強，導致業務部門對數字化轉型的認同感和認知能力都是參差不齊的，導致數字化轉型難以在全組織層面進行全面落實。

03、三大破局思路

每個企業數字化轉型遇到的主要困境雖然有著很強的共性，但每個企業都是獨一無二的商業個體，每個企業的破局思路以及具體實施路徑都會因為組織差異性而有很多不同，所以也并不存在一個統一的方法論或者一套能直接復制的經驗，能夠指導企業避免數字化轉型失敗，但從一些成功的案例中，我們可以找到一些破局思路。

1.漸進派
數字化轉型不是一個一蹴而就的過程。大刀闊斧的轉型可能也暗藏著更大的風險。其實，依據企業對數字化轉型的不同應用程度，可以采用一種漸進式的轉型方案，幫助企業從數字化1.0，逐步進化到數字化N.0的迭代。
美的的數字化轉型迄今已十年：2012年，重構IT系統，解決一致性問題；2015年，建設智能工廠、數據平臺，系統移動化；2016年，推動“T+3”變革，拉通產銷價值鏈，面向用戶零售驅動，壓縮每個周期的時間，打造柔性生產力；2016年以后，建立工業互聯網，全面數字化，全面智能化，用數據驅動業務運營；再之后，美的在數字化方面不斷進階，由硬件思維轉向軟件思維，建立了“數字孿生”的智能工廠，將制造環節柔性化、精細化。
美的董事長方洪波說，在將來的某一天，隨著企業價值鏈高度的數字化，所有的流程、工作方法及業務模式都得到改變，加之智能化的推動，美的可能就是一家互聯網公司。

2.穩健派
對于很多企業來說，數字化轉型遇到的阻力很明顯：數字化轉型勢必會導致傳統利益結構的重新分配，而這恰恰是企業變革中最難突破的點。
就拿酒企來說，傳統單品對分銷渠道依賴性極大，如果開展直面客戶的數字化渠道轉型，勢必會面臨極大的阻力和風險。在這種境遇下，汾酒集團的數字化轉型方案就顯得穩健許多。
它沒有選擇從傳統大單品入手，而是拆分出“竹葉青”這個新品牌，并委派了一位同時分管過生產技改和營銷的管理者來負責。轉型過程中采取現代營銷方法，重新回到需求原點，不斷加碼數字化營銷，基于新時代背景下消費者的興趣偏好、行為方式、購買路徑去重建新的商業模式、深入服務消費者，直接和客戶聯系，建立長期的渠道體驗。

3.靈活派
“數字化轉型”不同于企業日常的生產經營，它的開展需要企業多方面的能力重構。如果僅通過企業內部技術能力從頭開始建設，可能相對困難；但如果完全靠外部人員和技術，可能又會導致內部人員參與不足，且較難保證后期轉型的核心命脈自主可控。對于此，中國一汽的靈活型的數字化轉型方案，是比較具有借鑒意義的。
中國一汽在數字化轉型中，通過自己的信息化公司——啟明，在消費端和生產端靈活選擇自研、采購或者合作開發，選擇不同的技術供應商用其所長：使用釘釘進行協同辦公，內部研發搭建經銷商管理系統（DMS）、借助騰訊推動數字化營銷。但在核心的企業資源管理系統（ERP）、產品研發管理（PLM），以及制造執行系統（MES）上，一汽仍然選擇自主搭建或基于成熟工業軟件系統進行二次開發。

啟明公司有1400多人，本身就承擔了集團各個跨職能系統的建設，其開發的財務系統、采購和人力資源都已實現全覆蓋。通過部署行業內領先的工業軟件，一汽對生產管理進行了數字化改造，實現了沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝全流程智能化生產，訂單交付周期縮短26%以上。在產品研發上，通過數字孿生的協同設計和虛擬仿真平臺，產品開發周期縮減6個月以上。

04、四點建議

1.巧切入
數字化轉型中的困境和阻力，可以預見又難以避免。如何讓轉型更易落地且更具成效，找準切入點，有時候可以幫助這個進程事半功倍。
某集團是穩居中國企業500強前列的大型民營股份制企業，現有員工4萬多人，年產值過1000億。目前形成了以鋁業、紡織服飾、西海岸新區、金融、地產、教育、旅游、健康、航空等為主導的多產業并舉的發展格局。
基于該企業的現狀，億信華辰幫助該企業以數據標準與制度二者為基石切入點，以管理組織、流程和平臺三者為實現手段，實現物料主數據全面高效的管理。
經過一年多的項目建設，該集團利用億信華辰主數據管理軟件搭建的主數據平臺成功上線，建立了滿足各下屬公司業務需要的物資分類和各屬性字段標準規范模板，實現所有類型主數據在主數據管理平臺中統一管控。、

最終通過集中的數據管理和全面的數據服務，實現高效的數據利用和可靠的數據質量，比如：第一，大幅度降低了物料重碼率，為降低庫存提供了保證；第二，滿足快速定位及查詢的需要，減少了無效操作時間，最終提高了工作效率，助力數字化轉型。

2.巧借力
如果數字化基礎能力搭建不牢，就會導致數據流通差、業務場景難落地等情況。但要建立起這樣的高標準的數字化能力對于很多企業來說并非易事，這個時候，借力外部技術平臺產品和外部專業人員，能更高效地幫助企業完成轉型項目。
臨礦集團是全國煤炭企業50強和山東省重點工業企業之一。該集團在2016年開始建設大數據平臺，相繼完成集團財務共享、人力共享、設備共享、安全生產、黨建平臺及大數據平臺建設，也面向集團層面建了數據倉庫，通過對集團領導與二級單位領導提供云中看板，讓領導隨時隨地了解生產經營信息，及時決策。?
但是由于各系統廠商不同，早期也沒有健全的數據治理體系，導致在數據使用過程中存在諸如數據標準不統一、數據質量低、數據資產利用率低等問題，給數字化轉型造成阻礙。
對于此，該集團依托于億信華辰的行業經驗及自主研發的睿治數據治理平臺、億信ABI工具，并結合億信華辰數據治理專家的意見，實現了臨礦集團人力、財務、安全、設備、媒質數據從元數據、數據標準、數據質量、數據資產編目、到數據業務部門自助分析全數據生命周期治理及應用，建設了涵蓋人、財、物、產、供、銷、安全等業務領域的集團級大數據資產平臺，提供各類數據服務，并實現一線業務人員對數據自助分析應用，完成數據賦能。

3.重人才培養
數字化轉型的關鍵資源是人。
但如前文所述，相關人才稀缺，單靠招聘無法滿足其缺口。這個時候，更高效地進行員工相關技能的培訓，就成為許多企業的選擇。在崗實踐與培訓相結合，大規模個性化學習，構建學習社區與學習網絡等，都是被驗證過的行之有效的方式。
在全球擁有超過40萬員工的德國博世公司，提倡的是“學習敏捷力”。博世長期投入員工的能力提升，關注不同類型員工的專業需求，打造定制化的學習項目和培訓平臺。例如為技術員工提供虛擬現實（VR）工具，幫助他們學習新技術和設備零部件的維修；為工廠主管提供藍領領導力培訓項目，博世還鼓勵員工根據特長和專業創作微課，共同豐富移動學習平臺。?

各行各業在轉型中的學習需求不同，并沒有固定的成熟模式，企業需要持續洞察業界先進實踐，與專業機構一起，不斷探索適合自己企業的能力提升路徑。

4.重文化培育
前路易威登首席數字官Ian Rogers說：“成敗的關鍵時刻，還得看企業組織企業在進行數字化轉型的過程中，是否已經接受了這將不是技術問題而是企業文化變革的事實。企業文化變革是數字化轉型的前提。”
數字化轉型是自上而下的，只有當企業從高層到基層構建起相應的數字化文化，轉型才能順利進行。企業的數字化文化應是與企業本身的文化相融合匹配，讓組織發展與數字化轉型進程保持一致，才能讓組織內每個人達成充分的數字化認知，從而助推轉型進程。

05、小結

數字化轉型，重難點在于“轉型”，它是一個長期的過程，其效果的產生也是緩釋而長久的。它并不是從0到1的技術項目的啟動，而是從0到100的能力建設。

做好數字化轉型，不僅是為了提升資源配置的效率，提升企業利潤；更是為了讓企業在發展基因中注入開放、融合和可持續發展的元素，使得員工和合作伙伴們愿意追隨，這樣不僅可以降低轉型中的諸多風險和隱性成本，還會增強企業長期發展的韌性。