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前幾天，某金融機構邀請我跟黨委核心組成員做了一次關于企業數字化轉型和數據治理的交流。期間，客戶有位領導問道：“華為本來就是一家高科技企業。會不會因為這個原因，管理層更加容易接受數字化技術，從而造就了華為數字化轉型的成功呢？”

這個觀點倒是挺有意思的。難道真的有關系嗎？

即使有，但絕對不是決定性的因素。我當時給了一個并不完全確定的回答。于是腦子里也就一直留下了這個疑問。

兩天之后，又參加了另外一次面向企業最高管理層的項目匯報會。

這是一家食品行業的頭部企業（為了避免猜測給客戶帶來不必要的影響，信息盡可能含糊一點，但并不影響作為案例說明本文觀點），早在幾年前邀請顧問公司制定了數字化轉型規劃。

在此基礎上，同步開展了若干個數字化建設項目。總經理、CIO以及另外一位業務分管高層聽取了匯報。客戶領導提到當前正在開展的項目遇到這樣那樣的問題，甚是困惑。項目建設方都是國際國內非常知名的大廠。甚至毫不夸張的說，焦慮之情溢于言表。

這樣的場景，跟我過去在公司內部的經歷形成了非常鮮明的對比。

過去二十年里，華為圍繞流程管理、信息化、數字化的并行開展的變革項目規模在該食品企業的數十倍之上。

在變革指導委員會例行組織的決策評審會上，高層領導給出的變革方向往往非常明確，項目之間的邊界和關系也非常清楚。注意，這里主要強調決策的有效性，而不談決策的正確性。

在我的記憶中，當前的三位輪值董事長都先后擔任過變革指導委員會主任一職。盡管風格不盡相同，但似乎都是變革管理的行家里手。

這不僅僅讓我再次想起金融機構客戶領導提出的這個疑問，難道數字化轉型的成功真的與行業有關嗎？

最近華為CIO陶景文在某次公開演講中提出， 企業數字化轉型有“三要素”:建立面向未來發展所需的云化新型基礎設施；構建企業的數字化操作系統；進行業務重構和應用服務化。

“構建企業的數字化操作系統“這一要素引起了我的興趣。因為本人一直在探索數字化技術將給企業管理帶來的影響。

按照系統論的觀點，企業原本就應該可以當作一個系統來研究。

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探索未來的前提是理解過去。

企業作為經濟社會的基本單元。我們可以將企業看作成一個相對獨立的人、機（設備）結合的系統。

按照當前企業管理的模式，我們還可以進一步將企業這個系統劃分為生產子系統、管理子系統。如果有必要，還可以進一步劃子子系統...。

以企業對外提供的價值形態劃分，我們劃分為生產型企業和服務型企業。二者的生產子系統形態差異比較大。

我們簡單回顧科學技術進步對生產子系統帶來了什么樣的影響。

首先看生產型企業。

從亞當.斯密提出的勞動分工理論，到福特首次將此理論應用到流水生產線，由此帶來了生產效率大幅度提升。

與此同時，機械化、自動化控制技術、計算機技術為生產子系統帶來更加顯著的效率改善成績。時至今日，并不是終點。數字化技術將進一步為生產子系統帶來更多改變，例如更加自動化、智能化。由此，許多“智能工廠”、“黑燈工廠”等無人工廠已經誕生。

再看服務型企業。

早期的服務型企業以人、資金為資源提供服務為主。麥當勞首次將工業生產領域的流水生產線引入服務行業。

但真正給服務行業帶了革命性影響的是過去信息技術（包括網絡通訊、計算機技術等）的進步。究其原因，應用信息技術所構建的生產子系統使得大規模的、全球性的、實時的溝通協同成為了可能。

如果大家仍存疑問的話，看看如今的交通運輸、金融行業。盡管二者都遠遠早于信息技術，而且都有各自的核心能力。但假設某一天通訊網絡或者計算機系統出現故障，企業服務便立刻處于癱瘓狀態。

無論是生產型企業，還是服務型企業，在企業管理領域，我們還不習慣將其稱之為“系統”。

這是因為迄今為止，企業管理的職能主要由人來完成。大部分企業依然沿用過去100年來的組織方式，也就是職能部門的方式。

隨著上世紀九十年代哈默.邁克爾提出“企業再造”理論，一部分企業開始由職能型組織轉變為流程型組織。由此，新型的組織看起來更象一臺無形的“生產機器”高效運轉著。由此可知，哈默的“企業再造”理論應該多少受到工業生產自動化的啟發。

那么信息技術對企業管理又帶來了什么樣的改變呢？

以ERP為代表的企業管理系統對于企業來講固然重要，但其重要程度遠遠無法跟前面提到的“生產子系統”之于服務型企業相提并論。

簡單回顧之后，再回到我們當今需要探討的問題，數字化技術將給企業帶來什么呢？

借助過去信息技術的思維慣性延續，數字化技術的應用將無疑很快使得“生產子系統”的升級換代。過去五六年的發展也證明了這一點。另一方面，同樣因為思維慣性，數字化技術對在管理領域的影響作用就不顯得那么樂觀了。

就像過去的流程再造、信息化技術那樣，先知先覺的企業則可以充分應用數字化技術到企業管理中去，也就是當下常說的“管理數字化”。不僅如此，應用數字化技術將生產和管理子系統更加有效的“粘合”在一起，使得企業成為一個真正的整體系統。這或許是數字化時代的真正挑戰，也是再次脫穎而出的機會。

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華為從去年開始，相繼提出“智能體”、“數字化企業操作系統”的概念。今天先聊聊我對于“數字化企業操作系統”的個人理解。

首先說明，我并沒有掌握更多的內部消息，接下來內容也純屬個人猜測而已。

沿用我們所熟悉的Windows操作系統的概念，嘗試理解其內涵。

企業數字化操作系統將被部署到存儲容量、網絡帶寬、算力不受限制的云化”電腦“中。企業根據自己的需要安裝各種應用程序固化了企業業務。員工通過各種終端接入系統中，按照預定或者根據算法完成各自的任務。各種生產設備就像打印機等windows外設一樣接受數字化操作系統的任務控制。企業之間的協作就像當前兩臺電腦之間的通訊協作一樣簡單、輕松。

試想一下，這不就是前面所設想的企業成為一個整體”系統“的目標嗎？客觀來來說，提出”企業數字化操作系統“的概念并不算什么奇思妙想，但關鍵是未來如何實現。

根據我對華為過去的理解，我認為華為具有”系統論“的基因。更準確的說，華為是一家設計和制造復雜系統的企業。毫不夸張的說，電信網絡系統應該是人類最復雜的物理系統，沒有之一。

華為從制造這個系統部件（C&C08交換機）開始，逐步開始參與這個系統（3&4G），到開始作為主導者之一設計5G系統。各層級的領導們往往給我們的印象是“有大局觀、思路清晰、邏輯性強”。

要知道，華為的絕大部分高層領導都直接參與或者領導了這一復雜系統工程的設計。作為其下屬各層級主管，也往往在長期的“錘煉”中具有類似的基本特質。

到此，我似乎找到了華為數字化轉型過程中獨特的“天然”優勢，與高科技無關。當然，不可否認的是，電信網絡系統和未來的企業數字化系統都同屬于信息與物理相結合的系統。

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啟示：數字化系統總設計師

至今為止，大家都開始認同數字化轉型必須是“一把手工程”，至少在理念層面。但是，當前更多強調的是“一把手”影響力的重要性。但是，要將企業構造成為一個物理的（而不僅僅是組織形態的）數字化企業系統。這個系統依然由人、財、物、數據等各種生產要素構成。由于最古老的因素（人）、最新型的因素（數據）的存在，這個系統復雜程度絕對不亞于“探月工程”。企業是否應該盡早尋找、任命合格的總設計師呢？