今天，還是有很多人把ERP系統實施看成是開發一個信息技術的系統，實際上ERP系統（包括任何企業管理信息系統，例如客戶關系管理CRM，人力資源管理HCM以及企業數據管理平臺等等）實施，是一系列業務流程、規則和數據的標準化、合理化和運營優化的管理變革；所謂“落地”，就是促成管理變革期望的實現。

這個過程稱為“變革管理”，不僅信息系統實施，任何企業轉型的過程都需要管理變革，關于變革管理的概念參見如下幾篇舊文，本文不再贅述，主要談談我自己推進企業級變革管理的實戰經驗。

數字化轉型的變革管理 ｜ 隨地大小便和ERP實施

變革管理 ｜ 為什么大多數企業架構最后都成了花架子

國企數字化轉型 ｜ 變革管理的項目組織發展手法

我將變革管理的過程歸納為三個主要方面：變革參與方、關鍵決策內容和咨詢顧問促成，總結為如下模型：

（一）

信息系統實施的變革有四個參與方：一是公司領導負責樹立決心、把握方向、拍板決策關鍵問題，保障項目資源，要錢給錢，要人給人，二是內部顧問（通常在企業的流程和IT管理部門）負責內外部的各種協調對接，負責方案制定、技術實現，三是關鍵用戶（key users）作為有關具體執行業務單位的代表和種子選手，負責說明業務并確認具體方案，參與方案制定、文檔寫作、系統測試、用戶培訓、數據準備等，推動方案在本部門的制定，四是最終用戶（end user），具體執行業務流程，并操作IT系統、處理數據。

無論是信息系統實施還是企業轉型，人們經常將“一把手工程”尊為管理變革的第一原則，而實際上，“一把手”本人的精力、能力往往有限，不可能事事親力親為，事事插手決策，所以，由一把手牽頭、變革項目相關的高層領導組成的指導委員會（steering committee）如何真正發揮作用就變得很重要。

在指導委員會里最重要的角色是位于掛帥的一把手之下的那些領導，這些領導們不能光在項目上掛名，要真正管事、要在自己的管理范圍內決策，我們通常將這類組織角色稱為“業務流程所有人（Business process owner）”，至少要負責起職能體系級的決策，例如財務、銷售、供應鏈等，最好是能扛起跨職能、端到端業務流程的業務決策，例如從商機到訂單（LTC）、從訂單到交付（OTD）等。

我管理ERP實施項目一直堅持一個原則：在項目全程的兩個最重要的關鍵結點上，分別是藍圖匯報和CRP匯報（后文詳述），給一把手的匯報不能由咨詢顧問去講，一定要讓指導委員會里的“業務流程所有人”親自給一把手匯報，只有分管領導本人對業務流程和系統實施方案有一手了解，親自上陣給最高層老板解釋，這樣的方案才可能被重視、才能落地。為了做到這點，咨詢顧問需要花很大的精力給領導們講懂，手把手教會。

在一些ERP實施方法論框架里，并沒有嚴格區分“內部顧問”和“關鍵用戶”兩個角色。在實踐中，我認為IT部門必須培養一支專職的內部顧問隊伍，如果一個企業沒有足夠數量和能力的內部顧問，或者沒有決心讓一批既懂業務、由具備IT系統知識的人員，通過項目過程的學習變成專職的、有能力承擔解決方案設計并內部開展實施的內部顧問，咨詢公司就不可能將知識轉移給客戶企業，順利脫手立場，項目交付就有風險；另一方面，企業方也不具備持續運維系統，迭代系統方案來不斷滿足業務需求、支持企業管理水平提升的能力。

我在管理ERP項目時，將企業方“內部顧問”是否能夠到位、是否具備能力，作為項目管理的主要風險因素，企業方如果不能保證自己內部顧問的參與，我寧愿不啟動項目。

（二）

中大型企業的ERP項目一般來說每個實施波次的最佳周期是九個月到一年——時間太短，實施深度不夠，業務價值實現低；時間搞得太久，會把項目組以及業務人員全拖疲了。最近這些年因為敏捷方法論的影響，數字化建設愛講“速贏”，然而，ERP是復雜的企業管理變革，搞些邀功請賞、急功近利的小玩鬧、花架子，并沒有什么好處，ERP變革需要扎扎實實、步步為營，很少談“速贏”。

在ERP整個實施過程中，有四個關鍵的節點需要項目指導委員會的深度參與和決策——在我的實施經驗中，常稱為“開好四場會”，這四場會的“儀式感”和開會效果，對項目成功至關重要：

第一場會是“項目啟動會”，項目啟動前首先需要明確項目項目目標和項目范圍，其次要理順治理模式，即在轉型中，業務部門、運營管理部門、流程和IT管理部分等各方的職責分工和管控關系，再次要有詳細的項目計劃、項目章程、項目管理手冊等，這三點高層領導要有充分了解，并且對項目有關領導和參與方開展充分宣導；

第二場會是“方案評審會”，項目形成的方案包括業務流程方案（也稱為“業務藍圖”，business blueprint-BBP，包括業務規則、管理工具、數據管理的相關要求）、系統應用架構和功能說明（有時也稱為“解決方案文檔”，solution design documents-SDD），這些方案要作為具體技術實現的業務需求基線，需要得到企業高層決策者親自評審，尤為重要的是需要注意兩點：一，這個階段會產生若干管理變革的要求，由企業高層來決策拍板，二，由于企業信息系統本身非常復雜，通常很難在商務階段的“工作范圍文檔”（SOW）中講清楚具體的上線驗收范圍，這個節點也是甲乙方達成共識，避免風險的最佳時點。我過去的經驗，這樣的會，如果按端到端流程或者功能模塊來逐個過的話，至少得開兩到三天。

第三場會是“會議室導航（CRP）”，會議室導航是將已經通過了用戶單元測試、集成測試的系統，利用真實的業務數據及場景向領導進行演示，也稱為“上線模擬”。這個系統已經接近真實的生產系統，也是對幾個月前被評審過的業務藍圖進行系統上的驗證。領導可能并不關心系統操作細節，CRP的重要應該是結合系統演示，再次就業務流程和管理方案進行說明，取得企業各級領導對應用新系統的認可、共識。

第四場會是“上線動員會”，ERP系統上線需要制定縝密的切換計劃，不僅有切換過程中的系統初始化對企業運營影響評估以及過渡階段業務操作的問題，更重要的是，切換到新的運行狀態下，問題、困難、錯誤等在所難免，需要公司高層給團隊迎接挑戰定好調子，打氣鼓勁。我平生經歷過的最長一次會議就是2013年我親自負責的一家大型企業Oracle ERP上線時的上線協調會，客戶是一家幾百億元規模的制造企業，總經理親自召開上線現場會，從第一天早上八點半連續開到第二天凌晨5點……

（三）

要操盤好項目參與方的“四橫”和項目關鍵節點的“四縱”，對ERP咨詢顧問提出了很高的要求，所以，我一直認為，ERP咨詢顧問是管理咨詢行業里最能打的專業——既能上得廳堂，玩得了政治、裝得了逼，搞得定老板、說得服群眾，又能下得廚房，無論是系統方案還是業務方案，都必須成竹在胸。

然而不幸的是，過去二十年里，ERP咨詢在中國的市場價格基本沒有太大上升，本來是高大上的一種管理咨詢服務，活活給拖成了IT外包價格；縱橫叱咤推動變革的ERP咨詢套路，似乎都快在業界失傳了。

在四橫中，ERP咨詢顧問（尤其是項目經理）的主要精力應該放在應付上兩橫對象——取得公司領導的認可、支持，教會客戶方的內部顧問；而對于推動下兩橫對象，優秀的顧問善于把責任落到企業方的項目經理和內部顧問的肩頭上。

咨詢公司的顧問要把企業方的團隊帶起來。我管項目時經常對團隊說：天天拼命加班的顧問不是好顧問，你把用戶組織得拼命加班，你回酒店養精蓄銳才是好顧問。

這么說并不是鼓勵我團隊的顧問偷懶，而是讓顧問們要把精力放在最有價值的工作上。顧問動手干該客戶方用戶干的事情，越俎代庖并不是件好事，我干項目時，開始就要跟對方立好規矩：沒有知識挑戰性的項目文檔一定要盡可能讓客戶方寫，例如畫流程圖，編管理制度，寫測試案例、操作手冊等，顧問不要動手去寫。顧問在企業的身份就是教練、老師，你見過籃球場上教練搶球上籃，考場上老師摳著腦袋寫卷子嗎？

ERP顧問有著獨特的成長格局：ERP顧問的第一層境界是當個合格的工程師，搞定一個模塊的專題知識，深入了解系統本身；第二層境界是當解決方案架構師，在系統之外有全局觀，能創造性地找解決方案來解決企業的問題；第三層境界是做“造雨者”，不僅關注事，而且關注人，促成變革，驅動客戶團隊；第四層境界是要當客戶方的領路人和精神導師，你說的就是對的，客戶對你言聽計從。

ERP咨詢并不是新東西，進入到企業管理領域已經有三十多年了。然而這些看似老古董但是正確的東西，在數字化轉型的喧囂中，感覺都快失傳了。信息技術在日新月異地發展，然而企業在應用技術過程中，居然面臨更大的系統實施和治理風險，也真是一件活久見的事情。上面說的招數，很多在書本里沒有，正式的培訓可能也不一定會教，要靠實踐中去領悟。最近這些年我見過做得有問題的信息系統實施項目或者管理變革項目，都是沒有很好地管理“四縱四橫”模型，咨詢顧問也沒有站好該站的位置。