一.數字化轉型背景

二.數字化轉型重要性

三.數字化轉型模式

四.數字化轉型實施方向

五.數字化轉型總結

一.背景

習近平總書記指出：“世界經濟數字化轉型是大勢所趨，新的工業革命將深刻重塑人類社會”，“要促進數字經濟和實體經濟深度融合”。

除土地、勞動力、資本和技術等傳統經濟增長要素外，信息已成為一個推動經濟增長的重要要素。更加高效地獲取、運用信息，成為企業具有強大競爭力的重要標志。

數字化浪潮正在全世界各行業掀起一場變革。數字化轉型背后的關鍵驅動因素有四個：提高客戶參與度、產品數字化和開拓新的商業模式、優化決策流程，以及提高運營效率。上述每個領域都蘊藏著巨大的價值創造機會，然而 ，實施轉型的企業很快便發現，數字化轉型技術卻往往是變革過程中最容易的部分。

成功的數字化轉型首先離不開對戰略、現有及未來運營模式，以及風險偏好的清晰把握。企業需要想清楚，他們是要打算成為行業顛覆者，轉型領軍者，還是只是作為旁觀者一邊耐心等待一邊密切觀察競爭形勢，并在必要時做出應對，以保護自己的市場份額。如果選擇成為領軍者，企業就必須考慮人員會受到怎樣的影響，包括企業文化和員工個人是否容易接受新方法，以及如何實現更佳的客戶互動。上篇文章數字化轉型都轉些什么？

二.數字化轉型重要性

看看華為

一家業務范圍涵蓋研發、營銷、制造、供應、采購、服務 等領域的非數字原生企業，在信息化時代初期建立了很多相對獨立的IT系統，典型的特點是形成了“一類業務、一個IT系統、一個數據 庫”的封閉式IT架構。

其帶來的直接問題就是“數據孤島”：IT系統中的數據語言不統一，不同IT系統之間的數據不貫通，同樣的數據需 要在不同IT系統中重復錄入，甚至不同IT系統中的同一個數據不一致等。這些問題限制了運營效率的提升和效益的改進。

看看央企

首先，數字化轉型可明顯提升央企經營效率。

中央企業加速數字化轉型，以數字化轉型推動企業內部管理決策鏈、生產制造鏈、客戶服務鏈反應更加敏捷高效，會有效推動中央企業轉型升級，有利于打造世界一流企業，更好承擔中央企業的經濟責任和社會責任。

其次，數字化轉型可促進央企更好發揮表率作用。

我國經濟步入高質量發展階段，而達到高質量發展要求必然需要對信息更加高質量的采集、存儲、分析和共享。中央企業積極實施數字化轉型，主動作為適應新經濟形態，把投身數字經濟作為推動經濟發展質量變革、效率變革、動力變革的重要驅動力，將為我國其他企業數字化積累豐富經驗、培育專業服務機構，發揮央企的重要標桿作用，最終實現經濟效率提升和經濟結構優化。

最后，數字化轉型可助力實體經濟轉型升級。

中央企業實現數字化轉型，將有效提升我國數字經濟規模和水平。中央企業往往處于所在行業或者產業鏈的頭部或核心位置，實現數字化轉型的中央企業也將極大改變與其他企業合作的互動方式。中央企業與其他企業之間業務合作基于信息通信技術將更加高效，有助于我國經濟活動更加靈活、敏捷、智慧，有助于中央企業從全球一流標桿出發，帶動促進我國實體經濟高質量發展，順利實現經濟轉型升級。

所以，數字化轉型是未來企業必須經歷的過程，也是構建核心競爭力的源泉。同時也要堅持業務和技術的雙輪驅動，而連接雙輪的“軸”就是數據，全面實現數字化轉型。

三.數字化轉型模式

央企的轉型模式

從業務角度來看，企業開展數字化轉型模式，可以分為以下“一舊一新”兩大場景：

第一，實現“舊”的傳統業務領域數字化。

中央企業將傳統生產制造服務領域進行數字化轉型，旨在提升企業原有經營管理的效率，對企業內部管理模式調整幅度一般較小，有助于降低企業運營管理成本，創造更大效益，或釋放更多勞動力等資源。

第二，實現“新”的業務領域數字化。

中央企業聚焦主業的同時，也會持續拓展新的業務形態，應將數字化充分應用于新業務場景中，以高水平數字化為起點，充分利用好中央企業的人才、技術、市場資源優勢，加強與外部企業合作，積極鼓勵數字化創新活動，為中央企業未來發展積極孕育新增長點。

從理論和戰略角度看著可行，但是這樣可能要建立多套數據平臺，就會造成“數據孤島”，如果新業務和老業務有交叉，整合的數據的時候會帶來困境，除非沒有任何關系，或者有別的手段。

華為這種模式，更具有實踐意義：

一.首先，提出企業數字化轉型的整體目標：明確要面向用戶（企業客戶、消費 者、員工、合作伙伴、供應商）實現ROADS體驗，持續提升效率、效益 和客戶滿意度。

對內，各業務領域數字化、服務化，打通跨領域的信息斷點，達

到領先于行業的運營效率。逐步構建以“面向客戶做生意”和“基于

市場的創新”兩個業務流為核心的“端到端”的數字化管理體系。管

理方式從定性走向定量，實現數據驅動的高效運作。

對外，對準5類用戶的ROADS體驗，實現與客戶做生意更簡單、更

高效、更安全，提升客戶滿意度。華為首先從用戶體驗的視角表達了

對行業的最新判斷，并將其總結為ROADS，即實時（Real-time）、按

需（On-demand）、全在線（All-online）、服務自助（DIY）和社交

化（Social）。

二.其次，基于愿景確定了數字化轉型的藍圖和框架（如下圖），統一規 劃、分層次開展，最終實現客戶交互方式的轉變，實現內部運營效率和效益的提升。

以上每個模塊的目標：

1：實現“客戶交互方式”的轉變，用數字化手段做厚、做深

客戶界面，實現與客戶做生意更簡單、更高效、更安全，提升客戶體

驗滿意度，幫助客戶解決問題。

2：實現“作戰模式”的轉變，圍繞兩大主業務流，以項目為

中心，對準一線精兵團隊作戰，率先實現基于ROADS的體驗，達到領先

于行業的運營效率。

3：實現“平臺能力”提供方式的轉變，實現關鍵業務對象的

數字化并不斷匯聚數據，實現流程數字化和能力服務化，支撐一線作

戰人員和客戶的全聯接。

4：實現“運營模式”的轉變，基于統一數據底座，實現數字

化運營與決策，簡化管理，加大對一線人員的授權。

5：云化、服務化的IT基礎設施和IT應用，統一公司IT平臺，

同時構建智能服務。

四.數字化轉型實施方向

看看央企

從內部組織及業務架構角度看，中央企業開展數字化轉型可從以下三個方向實施：

一.是從央企總部開始轉型，然后逐步過渡到全央企數字化。

中央企業總部發揮著“大腦”作用，因此更加需要高質量的數據信息，為集團管理決策以及資源配置提供可靠依據，尤其是涉及中央企業內部人力資源配置、資金資本配置，以及其他企業經營管理決策行為等。以總部需求為導向，總部先開始啟動數字化轉型模式，更側重于集團管理效率的提升。

二.是從央企下屬成員單位開始試點，再全面推廣至央企整體。

以央企下屬成員單位作為數字化轉型試點，試錯成本較低，可以有效集中注意力，更加精細化，充分總結經驗和問題，為全面推廣數字化提供模板，此模式適合成員單位之間差異較小的中央企業。

三.是從業務模塊或功能單元開始，再向央企其他條線推廣。

確定先從中央企業的業務模塊開始進行數字化轉型，適合相對較為獨立的業務模塊，其業務子系統生態也較為完整，此模式下的數字化轉型適合央企主要業務模塊差異較大的情況。

看看華為

華為分兩個階段實施，但是第一個階段耗費將近11年，第二個階段5年，且還在持續中。如下圖：

第一階段：梳理業務系統，重點先構建數據底座，把對應的數據展示出來就可以了。第二個階段，通過展示的數據，深入分析洞察數據價值，預測，創新。

四.數字化轉型總結

當今企業間的競爭，越來越體現在數字化領域能力的競爭，數字經濟是未來發展的一個重要趨勢。企業數字化轉型是一項較為艱巨復雜的工作，不可一蹴而就，實施過程中難免會遇到很多新問題、新挑戰。每個企業的業務形態不同，環境不同，技術平臺不同，組織人員不同等，那么數字化轉型的模式，方法也會不同。需要用科學的態度，嚴謹的工作，根據企業實際發展需要來實施。

但是不能盲目，不能為了數字化而數字化，趕潮流，或者自我包裝；避免冒進，不能急于求成而得不償失；要發揮長效，要注意數字化轉型后的持續發展。