進化論中，能夠生存下來的，往往不是最強壯以及最聰明的物種，而是那些最能適應變化的物種。

房地產正經歷著前所未有的艱難時刻。

一方面，疫情仍舊對經濟帶來壓力，于房地產而言，原本預判的小陽春并未出現；另一方面，企業暴雷不斷、業績大幅下跌、市場信心斷崖下行，房地產正經歷著從未有過的起伏跌蕩。

4月11日，證監會、國資委、全國工商聯聯合下發了“關于進一步支持上市公司健康發展的通知”，提出12條舉措支持上市公司發展，維護資本市場穩定。其中，關于地產行業著墨頗多。例如第2條明確，堅持“房住不炒”，依法依規支持上市房企積極向新發展模式轉型，加強自身風險管理，密切關注市場形勢和行業變化，嚴格防范、妥善化解各類風險，促進房地產行業良性循環和健康發展。

實際上，探索新的發展模式，已經成為地產行業的新主題。中央經濟工作會議和今年政府工作報告均明確指出，房地產要“探索新的發展模式”。

在當下數字化浪潮下，數字化轉型也成為多數房企的首選。

01、地產行業為什么要進行數字化轉型？

過去20多年，房地產的高速發展引擎是高杠桿、高周轉，在這種粗獷的快速發展模式下，規模和速度才是硬道理，這也導致一些問題被掩蓋。進入十四五時期，由于政策調控、疫情疊加等原因，行業遭遇下行周期。融資收緊、銷售承壓、利潤下行，導致不少房企陷入危機……日子越來越不好過。

因此，房企迫切需要通過戰略轉型來解決當下的痛點與困境，從追求高速度、高杠桿的粗放式經營轉變為精細化經營，以實現“降本增效”，而這就離不開數字化對業務全流程的支持與賦能。從研策拿地、規劃設計、采購、建造、營銷、運營、成本和風控等環節提升各職能效力和協同效用，實現智能決策、成本優化、效率提升、營收增加等價值。

同時，面對行業需求端的不斷升級，數字化轉型可以幫助房企更好地建立與客戶間的連接，深入洞察客戶的個性化需求，圍繞客戶生命周期及上下游協同角色(合作伙伴/員工/管理者等)，逐步實現銷售流程的數字化自動化智能化，助力銷售業績、提高服務管理效率，優化客戶體驗。?

此外，通過推進數字化轉型，還可以助力房企探尋新的業務方向和可能的增長曲線，數字化賦能已成為房企在內外交困下的一劑良藥。

02、當前地產行業數字化轉型困境

地產行業的數字化轉型，整體其實是落后于其他行業的。同時，房企之間的數字化水平，差距也很大。

1、數字化起步較晚、程度較低

作為典型的傳統行業，地產重資源、重線下，其信息化發展相對較晚，信息系統建設相對滯后。雖然經過十多年的演變，大部分企業的核心業務流程已基本完成線上化，但部分業務環節依然存在手工賬簿、線下數據，各個環節數據的流轉同步不暢，整體還尚未達到“數據可用”的階段。

同時由于前期缺乏統一規劃，信息化系統間數據未聯通、數據口徑不統一、數據填報質量差、系統應用體驗差。加之海量的無序數據堆積，數據收集整理工作量大，這些都給數據治理工作帶來了不小的麻煩。

2、缺乏頂層設計，數據孤島林立

目前，大多房企在之前管理及信息化建設中由于缺乏必要的頂層設計，沒有做好相應規劃，各個業務口獨立設計，并未從企業層面橫向拉通部門、拉通流程、拉通數據。

同時，地產的行業特性導致其比較關注單一項目運營，房企普遍以區域和分公司的形式來管理資源，最終導致信息化建設過程中形成了各種維度的數據孤島。不同項目、不同部門、不同區域的管理需求、分析需求、應用需求等各不相同，跨組織的數據融通較難，極大限制了企業級的資源優化。

3、企業高層對數字化理解和領導力不足

過去20多年，地產行業依靠較低的數字化程度，完成了急速的發展成長，也導致不少房企老板&高層未能及時意識到數字化轉型的重要性和必要性，致使企業對數字化的投入不足、企業數字化氛圍不夠、數字化管理制度和流程不規范、業務部門領導對數字化的參與和領導力不足等問題，限制了房企數字化轉型。

4、地產行業特殊性，完全數字化難度大

地產行業有其自身的特殊性：條線多、周期長、資金大、協同多，非常注重線下的個體化服務，尤其是二手房領域一單一議的現實，表明整個行業的服務基本上還是以定制服務為主。

一方面這是一個家庭的大宗投資，不可能完全依靠互聯網實現全部交易過程。無論是新房還是二手房，線下服務都是其中最重要的一個組成部分；另一方面，針對單個購房者提供的線下服務，是無比復雜且無法標準化的。想實現地產交易行為數字化，還需要考慮到圍繞地產交易所產生的服務的數字化，以及相應所有管理和業務模型的數字化，而這對于注重線下個性化服務的地產行業來說，正是難點所在。

03、地產企業數字化轉型的三個階段

對于企業而言，數字化轉型的核心就是數據應用，讓企業從過去的以人為主、以經驗為主變成依據數據進行經營決策，從人治走向數治。

具體到地產行業，其數字化轉型需要經過“信息化-在線化-智能化”三個階段。

1、第一階段：信息化

即企業內部管理的信息化。也就是將企業的生產過程、物料移動、事務處理、現金流動、客戶交互等業務過程通過加工生成新的信息資源。企業員工也能通過這些新的信息資源洞察各類動態業務的一切信息，以便做出有利于生產要素組合優化的決策。

具體到地產企業，即需要做到“后臺管理模塊”+“業務管理模塊”的信息化。后臺管理模塊能夠提高企業內部協同，使得企業內部能夠快速運轉。業務管理模塊則是通過對項目計劃、成本、銷售等數據管理，實現對項目進展和關鍵指標的實時觀察，提高項目的可控性。

企業通過信息化可以實現：內部管理的規范、業務管理的標準化。當然，還有財務與業務相結合的“業財一體化”，進而最終提高經營管理水平。尤其是對于大型房企而言，在龐大的組織規模和復雜的業務體系下，采用信息化手段來支撐企業的組織管控、內部協同、業務決策是必不可少的。

2、第二階段：在線化

在線化是在信息化基礎上，實現業務場景的在線化，包括內部經營管理在線化和外部的在線化。內部的在線化指的是內部一切經營管理的在線化，外部的在線化則是指企業-客戶、企業-供應商等的在線化連接和交互。

在線化的價值在于通過在線連接的實時交互提升內外部協同效率，積累業務數據，并創新服務模式。而且由于在線化的業務場景是數據化的，也可以實時沉淀業務交換數據。同時，在線化也是一種服務模式創新，C端客戶的行為習慣早已完成了在線化的轉變，在房產領域，未來順應終端客戶需求和行為模式的變化，實現與終端客戶的在線觸達和服務，必須要進行服務的在線化。

房產銷售環節是與C端客戶產生直接交互的節點。在智慧案場的場景，售樓處的在線化可以實現與客戶的線上觸達，通過APP、小程序等移動端支撐線上開盤等場景，滿足客戶的在線化需求；通過對接銀行等購房相關配套外部服務商系統，可以在案場更好地服務客戶，縮減客戶從看房到交易的轉化流程，提升銷售轉化率；通過與二手房經紀人的在線對接，可以實現銷售渠道的拓展，提升項目去化速度。

3、第三階段：智能化

最后，基于信息化和在線化的數據沉淀，數字化也將進入第三個階段——智能化。前2個階段，是實現數據驅動業務檢測和洞察，但此時主要還是由人根據經驗做決策，數據更多的是起輔助作用。但到了數據較為成熟的階段，隨著技術的成熟和內外部數據的沉淀，企業也會慢慢進入到“數據驅動決策”的智能化階段。

例如，在前期拿地和項目定位階段，傳統方式依賴人的經驗，結合搜集的項目外部數據做決策。而基于數字化系統積累的歷史項目投資、產品定位設計、成本和銷售數據，輔以地理信息數據、人口數據、市場行情等外部數據，可以建立一套智能的項目投資和產品定位決策模型。

在項目投資等決策時，輸入項目相關數據，由機器根據數據模型直接給出最終的投資決策，避免依靠經驗決策的不確定性風險。

在營銷環節，以客戶數據為核心的數據積累將改變營銷業務流程，實現智能營銷。傳統業務流程下，營銷、銷售、物業服務等客戶觸達環節是割裂的，案場、廣告、中介機構等各銷售渠道也缺乏數據整合，無法建立統一的客戶畫像。數字化轉型下，基于各業務系統和渠道場景的信息化和在線化，可以建立統一的客戶數據運營平臺，通過挖掘客戶數據價值建立客戶畫像和觸達渠道以支撐精準營銷，提升客戶體驗。

不過，從整體來看，目前不少房企的數字化轉型還停留在前期探索和打磨的階段，離實現智能化的應用，還有相當長的一段距離。

04、標桿房企的數字化轉型規劃和實現路徑

房企數字化水平參差不齊，但我們可以從標桿房企的數字化轉型計劃與實現路徑中窺見端倪。

1、萬科集團：

早在2016年，萬科就提出了“沃土計劃”，該計劃是萬科的信息化、數字化戰略，其目標是打通集團底層數據，提升管控效率，提高利潤水平，為萬科未來的發展平臺搭建，做好充足準備。

以“沃土計劃”為起點，萬科將科技建設大致分為3個階段，每個階段大致耗時3年左右。

2016-2018——信息化階段。此階段重點完善基礎能力建設，打造全方位地產開發平臺、全渠道在線營銷平臺，全過程客戶服務平臺，實現數據化基礎建設。
2019-2021——實現數字化應用階段。此階段重點在于建立連接促進共享，打通各個業態各個業務場景所積累的數據，形成數據服務，然后再通過大數據的分析工具來洞察客戶需求，優化業務能力。
2022-2024——智能化階段。此階段重點在于實現信息的獲取、數據的洞察、到人工智能應用的跨越，從而滿足個性化的定制、柔性生產的新需求。

2、旭輝集團：

旭輝從2016年開始進行信息化3年規劃，經歷2016-2018、2019-2021兩個階段。第一個階段的規劃重點在于IT治理能力和項目管理能力的建設，助力業務發展的能力建設需要。第二個階段的規劃目標則是通過數字化轉型，支持旭輝集團成長為以“數據+客戶”為中心，以“平臺+生態”為核心競爭力，以數字科技能力為突出優勢的地產科技集團，成為卓越運營和創新領先的全球化的500強企業。

在整個建設過程中，旭輝重點突出數字化能力建設，構建了6大平臺，助力經營決策。未來，旭輝的數字化建設將進一步朝著賦能業務、賦能經營的方向發展，通過新技術應用等手段，適應房企未來專業精細化、經營精益化、風險前置化對信息系統的靈活性、敏捷性要求，以及通過數字化改變經營模式等的新探索。

從標桿房企的數字化轉型實踐中，可以發現，其數字化轉型路徑也基本遵循文中的三個發展階段。同時也可以看出，標桿房企的數字化轉型更多聚焦于賦能精細化管理和精益化運營，以數字化賦能自身業務、經營和管理的提升，向管理要效益，向科技要發展。

05、地產企業如何做好數字化轉型

結合標桿房企的數字化轉型實踐與當下房企的數字化現狀水平，以下幾點必不可少：

1、數字化規劃先行

數字化轉型是一個體系化工程，涉及面廣、設計復雜、執行難度大。因此，有必要進行數字化規劃，從戰略層面思考數字化未來的路徑和目標，統一思路，統籌規劃。基于公司戰略目標，從業務、財務、系統、管理、數據等多個方面進行梳理，明確業務架構、數據架構、系統架構、技術架構，數字化組織管理體系、數字化實施路徑和保障措施，形成企業的數字化規劃方案，引領公司的數字化轉型。

目標明確：結合公司戰略，前置思考數字化戰略目標及策略選擇。
規劃前置：制定明確的3-5年規劃，并結合實踐效果和新技術的發展，定期審視和調整。

當然，大部分房企對于數字化轉型缺少耐心，因此轉型要從效果提升最顯著的切入點開始數字化，從而逐步實現價值鏈的全面數字化。切入點，一定要切到當下痛點！

2、打通業務流程

業務的打通和邏輯的優化是房企數字化轉型的重中之重。明確并理順公司的業務架構可以最大限度落位管理和經營，為系統建設提出明確要求，為數據流轉提供清晰通道。而且，打通的過程也是業務與技術進行深度融合、流程尋求創新的過程。

3、夯實數據底座?

如同前文所說，目前大部分房企仍處在信息化和加強業務管控階段，還存在大量線下數據，或者是數據可用性不高。同時結合多個標桿房企在數字化轉型建設中均在打通底層數據、提升和維護數據質量方面做了大量投入，所以房企要實現數字化轉型，首先就需要數據治理，確保數據可用、有用、易用。

建設主數據系統：統一基礎數據，明確主數據標準、管理責任主體及管理機制；
規劃數據標準：結合現狀問題分析，梳理數據指標，建立數據標準，拉通各專業數據；
建立數據管理機制：明確主數據、指標、模型等數據的管理主體，清晰管理責任；按照數據流轉邏輯，明晰數據的管理時點、管理需求及建設管理平臺；明晰數據的考核和評估機制；
數據平臺的設計：結合自身需求和定位采用合適的數字化產品，建立數據標準、歸集數據資產、開展數據應用。

4、搭建集團統一的數字化平臺

要實現房企內部所有環節的信息無縫對接，首先就需要從企業級視角推動數字化，搭建集團統一的數字化平臺。使房企內部只有一個體系、一個標準、一套規則，通過數字化工具將這些體系標準規則落地在一個統一的平臺上，用通用的數據語言流通。該平臺承載和賦能業務、服務經營與管理，可以實現系統間的數據貫通，消除數據孤島，更好地支撐房企從企業級視角進行業務開展與經營。

5、成立專門組織提供機制保障

數字化轉型項目推動難度系數較大，需要各部門聯動，成立專門的組織來保障。數字化部門對于整個項目的推動，以及全員數字化意識的提升能夠起到重要作用。同時，作為一項長期工程，數字化轉型需要經過較長時間，初期在大量投入的同時，亦要有效果呈現，以增強房企高層的信心，獲得更多支持。

萬科沃土計劃推行時，專門成立萬翼科技，并在全國各地分公司從營銷、工程、財務、成本等部門招收100多名業務骨干，與萬翼的技術人員同吃同住，歷練三個月到半年；旭輝專門成立數字科技部來推進集團轉型；龍湖在推行數字化時也鼓勵管理層去數字化部門歷練，其新任的管理層團隊也多有數字化背景……

從這些標桿房企的經驗來看，從組織、流程和機制上建立數字化管理體系，提供機制保障，對于房企的數字化轉型極為必要。

06、小結
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“躺著就能賺錢”的紅利時代已然成為過去，數字化轉型已成為房企未來發展的重要驅動因素之一。想要更快速實現轉型與創新，核心在于將數據作為抓手實現管理和流程的全面升級，為未來發展提供動能。但切記不要為了轉型而轉型，而要為了業務發展、公司戰略而轉型。只有這樣，數字化轉型才能獲得真正意義上的“成功”！