我經(jīng)常被問到“我們?nèi)绾尾东@我們的數(shù)據(jù)詞匯表資產(chǎn)”和“我們是否已準(zhǔn)備好與數(shù)據(jù)管理員合作？”我的回答始終是：如果您能說出數(shù)據(jù)治理計(jì)劃的目標(biāo)并擁有贊助組織，那么您可能已經(jīng)準(zhǔn)備好了?在回答How，When和Where問題之前，您需要回答Why，What和Who的問題。我相信很多DG團(tuán)隊(duì)都會(huì)犯這樣的錯(cuò)誤：花費(fèi)太多時(shí)間準(zhǔn)備進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，然后做得不夠。現(xiàn)在肯定“Just Do IT”也不是正確的方法。但是，在開始捕獲資產(chǎn)之前花一兩年時(shí)間制定政策，標(biāo)準(zhǔn)，工作流程和流程也不是答案。讓我們討論一下入門所需的內(nèi)容。

雖然已經(jīng)發(fā)布了一些數(shù)據(jù)治理成熟度模型，但這些模型并不是非常實(shí)用，無法幫助回答這個(gè)問題。事實(shí)上，組織在不成熟的級(jí)別（零級(jí)）開始他們的數(shù)據(jù)治理實(shí)現(xiàn)是否有意義？領(lǐng)導(dǎo)者提出的另一個(gè)想法是，只有在數(shù)據(jù)治理原則，政策和運(yùn)營模式獲得批準(zhǔn)后才能開始。很好的想法，但這對(duì)于商業(yè)贊助商來說通常需要很長時(shí)間。同樣地，在沒有數(shù)據(jù)策略的情況下進(jìn)行即時(shí)關(guān)鍵項(xiàng)目通常會(huì)帶來一次性的驚奇。很快就沒有能力實(shí)現(xiàn)采用。我們相信這個(gè)問題的答案取決于您組織的數(shù)據(jù)治理策略和業(yè)務(wù)案例優(yōu)先級(jí)。兩者都是必要的，可以在幾個(gè)月內(nèi)完成。

一個(gè)開始的地方可能是回答“我們?yōu)槭裁葱枰獢?shù)據(jù)治理，我們今天所做的事情有什么問題？”這一問題。數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)可以通過一些數(shù)據(jù)原則單獨(dú)確定。然后將答案標(biāo)識(shí)為通常分組為列表的特定業(yè)務(wù)用例，例如：

• 定義或語言使用不一致?- 我們?yōu)槊總€(gè)團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)線，地區(qū)或國家/地區(qū)使用不同的術(shù)語來表示我們的數(shù)據(jù)。這可能會(huì)產(chǎn)生錯(cuò)誤的報(bào)告，通信問題，不一致的管理決策以及額外的培訓(xùn)成本。這通常會(huì)通過捕獲與單個(gè)數(shù)據(jù)集市或少量報(bào)告關(guān)聯(lián)的資產(chǎn)來推動(dòng)用例啟動(dòng)數(shù)據(jù)治理。用例只需要一小組治理流程和資源即可開始使用。
• 權(quán)威來源挑戰(zhàn)?- 我們的數(shù)據(jù)消費(fèi)者不清楚他們應(yīng)該將哪些數(shù)據(jù)來源用于業(yè)務(wù)流程或報(bào)告和分析。對(duì)于此用例，我們可以選擇一小組業(yè)務(wù)流程或分析來開始使用。
• 缺乏業(yè)務(wù)流程?- 這可以說明，因?yàn)槲覀儗?duì)數(shù)據(jù)生命周期中使用的流程沒有共同的看法。我們有重復(fù)的處理，增強(qiáng)下游數(shù)據(jù)，在多個(gè)流程中修復(fù)數(shù)據(jù)質(zhì)量，并使用錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)進(jìn)行報(bào)告。對(duì)于此用例，我們可以在一個(gè)業(yè)務(wù)單位中使用單個(gè)業(yè)務(wù)功能建立數(shù)據(jù)治理。后續(xù)迭代將建立在治理流程之上。

什么是“準(zhǔn)備好”？

希望您同意我的意見，即在您擁有數(shù)據(jù)策略后，您已準(zhǔn)備好進(jìn)行數(shù)據(jù)治理實(shí)施。您至少需要一個(gè)章程和贊助組織，為您的數(shù)據(jù)治理計(jì)劃提供愿景。然后，您可以與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起確定用例，確定用例的優(yōu)先級(jí)，進(jìn)一步定義管理組織，并為您的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)建路線圖。那么實(shí)用的問題就變成了具體用例需要的詳細(xì)信息才能開始？

我建議，基于我們?cè)S多成功的客戶，它可以是非常小的。讓我們認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要解決當(dāng)今的挑戰(zhàn)。我看到公司設(shè)定了數(shù)據(jù)治理計(jì)劃將衡量并推動(dòng)對(duì)流程結(jié)果，責(zé)任和責(zé)任決策，語言和術(shù)語一致性，技術(shù)一致性，數(shù)據(jù)使用改進(jìn)，參考和主數(shù)據(jù)一致性以及質(zhì)量指標(biāo)測(cè)量的合規(guī)性的期望。一旦您開始制定路線圖，而不是在開始之前，大多數(shù)努力都可以實(shí)現(xiàn)。實(shí)際上，在準(zhǔn)備實(shí)施之前，必須執(zhí)行兩個(gè)步驟。首先是數(shù)據(jù)策略。第二，業(yè)務(wù)用例。

我建議數(shù)據(jù)治理程序最好從以下定義開始。

• 數(shù)據(jù)治理章程，目標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)，成功衡量（為什么） - 這通常被視為數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分。記錄數(shù)據(jù)治理的高級(jí)目標(biāo)，數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)以及程序如何衡量成功至關(guān)重要。對(duì)于組織中的每個(gè)人來說，理解為什么圍繞資產(chǎn)治理的努力正在發(fā)生以概念化他們的貢獻(xiàn)是非常重要的。采用數(shù)據(jù)治理始于“憲章”定義。
• 數(shù)據(jù)治理領(lǐng)導(dǎo)組織（誰） - 這通常是一個(gè)3級(jí)組織結(jié)構(gòu)。頂部是一個(gè)跨職能的執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)委員會(huì)。接下來，一個(gè)跨職能的管理工作團(tuán)隊(duì)。最后，一個(gè)功能操作級(jí)別的中小企業(yè)和數(shù)據(jù)管理員團(tuán)隊(duì)。識(shí)別個(gè)人入門并不重要。
• 基本治理流程和操作流程（地點(diǎn)） - 對(duì)“什么”治理流程，工作流程和操作流程有基本了解有助于建立對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)和技術(shù)單元所需的操作和職責(zé)的期望。在選擇技術(shù)之前，請(qǐng)不要擔(dān)心操作模型的細(xì)節(jié)。該技術(shù)平臺(tái)將加快您的上市時(shí)間并定義您的流程細(xì)節(jié)。
• 治理路線圖和通信流程（何時(shí)） - 可以忘記的一個(gè)領(lǐng)域是規(guī)劃推廣活動(dòng)。不要讓這種情況發(fā)生。預(yù)計(jì)推出的路線圖通常是必要的，因?yàn)樗_定了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)同意的優(yōu)先事項(xiàng)。許多組織從第一次實(shí)施中迭代地構(gòu)建他們的路線圖。
• 傳播和教育計(jì)劃（內(nèi)容） - 傳播計(jì)劃和教育計(jì)劃的重要性不容小覷。這兩個(gè)計(jì)劃都必須用于創(chuàng)建對(duì)數(shù)據(jù)治理和正確使用受管數(shù)據(jù)的流程和實(shí)踐的認(rèn)識(shí)，理解和參與。
• 自適應(yīng)和靈活的技術(shù)（如何） - 數(shù)據(jù)治理團(tuán)隊(duì)可以非常快速地開始構(gòu)建業(yè)務(wù)術(shù)語表。您可以從Excel或Wiki開始，但這些工具不能很好地?cái)U(kuò)展。您將需要一種高度靈活的技術(shù)，以便在未來進(jìn)行擴(kuò)展，并且能夠快速適應(yīng)變化。您可以依賴的一件事是需要敏捷并適應(yīng)不斷變化的業(yè)務(wù)需求。您的技術(shù)不能成為限制您快速響應(yīng)變化的能力的借口。

數(shù)據(jù)治理應(yīng)該使用正確的技術(shù)，在正確的時(shí)間，使正確的人員，正確的數(shù)據(jù)使用正確的流程。為了最大化業(yè)務(wù)所需的數(shù)據(jù)治理價(jià)值，您需要盡快開始。數(shù)據(jù)治理實(shí)現(xiàn)必須是迭代和敏捷的，所以讓我們?cè)诳紤]這些方法的情況下啟動(dòng)程序。深呼吸，保持冷靜，并讓您的數(shù)據(jù)治理計(jì)劃繁榮。